民營企業(yè)管理診斷VIP

民營企業(yè)管理診斷PartⅠ診斷步驟1.準(zhǔn)備階段1.準(zhǔn)備階段辦理診斷手續(xù)申請或指令商定診斷日期診斷準(zhǔn)備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2.診斷階段2.診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會參觀視察企業(yè)現(xiàn)場調(diào)查分析確定診斷課題制定正式診斷計劃召開預(yù)診報告會正式診斷專題調(diào)查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實驗示范實施編寫診斷報告書召開診斷結(jié)果報告會3.實施指導(dǎo)階段3.實施指導(dǎo)階段實施指導(dǎo)幫助企業(yè)制定實施計劃授課培訓(xùn)巡回指導(dǎo)巡回檢查指導(dǎo)修改、調(diào)整改善方案成果評議成果評定信息反饋PartⅡ搜集資料清單外部環(huán)境狀況與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)可能的金融支持估計未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率主要競爭對手的市場占有率和進經(jīng)營戰(zhàn)略主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品企業(yè)內(nèi)部狀況經(jīng)營者文化程度和受過的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針、戰(zhàn)略、；理念或口號等，近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論，媒體的報道、評論，最近兩次主持的項目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為企業(yè)概況企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負債狀況，企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法財務(wù)狀況近兩年資產(chǎn)負債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況經(jīng)營戰(zhàn)略有否戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略、這些戰(zhàn)略制定過程記錄，這些戰(zhàn)略實施的計劃書，戰(zhàn)略實施各個階段的記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識、各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法人事管理員工的構(gòu)成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質(zhì)（文化、工作業(yè)績），各部門人員配置狀況（每個部門崗位以及每個崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報告，管理組織舊組織結(jié)構(gòu)圖，目前的組織結(jié)構(gòu)圖、組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄，市場營銷產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細分市場、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)，市場地位：各產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場調(diào)查資料，近兩年內(nèi)營銷計劃：預(yù)計銷售額、預(yù)計銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計劃擴展的地區(qū)，分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決，銷售促進：近一年內(nèi)進行的銷售促進活動，促銷的預(yù)算和費用，近一年企業(yè)所做的廣告（廣告內(nèi)容、所用媒體、廣告預(yù)算和費用），銷售人員：銷售人員的培訓(xùn)情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法PartⅢ診斷的要點和重點診斷要點企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否有明確的、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強的針對性經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢有沒有明確的戰(zhàn)略措施企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個階段每個階段都有什么具體任務(wù)戰(zhàn)略措施的預(yù)計收益有多大戰(zhàn)略實施的代價大小戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ)戰(zhàn)略的貫徹效果。實施戰(zhàn)略的能力企業(yè)組織管理企業(yè)業(yè)務(wù)程序企業(yè)組織采用何種形式經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次企業(yè)組織的管理幅度管理者的授權(quán)程度各職級權(quán)責(zé)是否明晰企業(yè)決策素質(zhì)。企業(yè)的計劃能力。管理者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式。內(nèi)部信息溝通。人事管理人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況市場營銷管理新產(chǎn)品開發(fā)的能力本企業(yè)的分銷渠道是哪種類型的影響本企業(yè)分銷渠道的典型因素是什么企業(yè)對渠道的控制力企業(yè)解決渠道沖突的能力企業(yè)考核和激勵渠道成員的方式企業(yè)能否根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變分銷渠道營銷手段是否符合產(chǎn)品生命周期是否有明確的廣告促銷預(yù)算廣告預(yù)算是如何制定的企業(yè)確定廣告的出發(fā)點企業(yè)如何衡量廣告的效果企業(yè)價格策略合理性企業(yè)人員促銷的規(guī)模有多大，是如何確定的企業(yè)如何培訓(xùn)促銷員企業(yè)對促銷員的考核和獎懲制度企業(yè)對新產(chǎn)品的推廣能力企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo)企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果財務(wù)管理企業(yè)的財務(wù)制度是如何制定的帳目是否清晰財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運用是否有資金使用計劃是否做到?？顚Ｓ觅Y金的流動性資金利潤率企業(yè)負債比率成本核算是否準(zhǔn)確融資能力二．診斷重點民營企業(yè)家個性化產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)營戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略商業(yè)道德市場營銷融資方式企業(yè)文化PartⅣ問卷設(shè)計問卷設(shè)計表1職工意見調(diào)查表調(diào)查項目回答1.在工作中，當(dāng)遭人埋怨或干涉、妨礙時，你是否感到不愉快？①經(jīng)常感到不愉快②有時感到不愉快③沒什么不愉快2.你對工作前途和今后的生活是否擔(dān)心？①非常擔(dān)心②有點兒擔(dān)心③不但心3.現(xiàn)在的工作與你的能力是否相適應(yīng)？①雖然超過我的能力，但決心加油干②基本可以③工作太簡單，自己的能力難以發(fā)揮4.是否在互相信任的基礎(chǔ)上開展工作，團結(jié)互助的氣氛很濃？①是的②一般③感覺不出來5.當(dāng)工作成果得到正確評價時你的感覺如何？①非常滿足②一般③不滿6.上下左右間互相溝通情況、互相了解的程度如何？①很圓滿②一般③感到有些死寂7.當(dāng)你接受重大任務(wù)，或完成自己肚子決定的工作時，通過工作是否受到很大鍛煉？①對自己鍛煉提高很大②受到一些鍛煉③感覺不明顯8.你對你廠和現(xiàn)在干的工作有何想法？①能夠在工作中感受勞動的快樂，激發(fā)勞動熱情？②一般③還是適當(dāng)做點工作奪享受享受好9.你知道通過你的努力能給企業(yè)帶來多大效益、作出多少貢獻嗎？①非常清楚，因此干勁十足②大體知道③不知道10.對于不遵守就會影響業(yè)務(wù)工作的操作規(guī)程人們持什么態(tài)度？①全員皆知、嚴(yán)格遵守②遵守不夠③總覺得很松懈11.你所在單位的努力與全廠的方針、方向是否一致？①為了完成整體目標(biāo)，齊心協(xié)力積極工作②似乎考慮本單位要比考慮全廠多③各單位分分散散，宗派主義強12.你能參與研究工作計劃和工作安排嗎？①始終能聽取我們的意見，鼓勵我們參與這些工作②雖然追求我們的意見，但不告訴我們重要的問題③只告訴我們已決定的結(jié)果13.當(dāng)進行一項新工作時必然會有種種風(fēng)險，大家對此有何反應(yīng)？①不懼怕風(fēng)險的氣氛很濃②反映不明顯③擔(dān)心14.積極主動地提合理化建議的想法如何？①非常強烈②一般③很淡漠15.“即使失敗也要堅持到底，一旦取得成績將受到高度評價”，這種想法在職工中貫徹如何？①深入貫徹到全體職工中②不太普遍③“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴(yán)重16.你廠各抒己見的氣氛如何？①很濃②一般③幾乎沒有17.你有不打破現(xiàn)狀就難以發(fā)展的危機感嗎？①有，非常強烈②有，但不明顯③危機感不大18.你對他人的批評、譴責(zé)持什么態(tài)度？①虛心接受，善意理解，把它作為個人成長的食糧②因為中肯的不錯，所以只能適當(dāng)?shù)芈犚宦牏蹮o所謂19.當(dāng)分配你去做過去未干過的工作時，你持什么態(tài)度？①主動適應(yīng)，在新工作中提高自己是很大的樂趣②雖然想積極地去適應(yīng)，但沒有那種機會③還是繼續(xù)干老工作好表二：職工意見調(diào)查表2序號問答序號問答1你對本廠長遠規(guī)劃目標(biāo)是否了解？了解（）大體了解（）不了解（）11你廠生產(chǎn)指揮調(diào)度工作是否有力？較好（）一般（）被動（）2你對本廠今年計劃目標(biāo)是否清楚？清楚（）大體清楚（）不知道（）12你對現(xiàn)行的廠規(guī)廠紀(jì)的看法如何？正常（）太嚴(yán)（）太松（）3你認(rèn)為本廠今年計劃目標(biāo)是否合適？偏高（）適當(dāng)（）偏低（）13你廠車間布局、設(shè)備配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你廠經(jīng)營管理中亟待解決的主要問題是什么？（選兩個）經(jīng)營方針不正確（）產(chǎn)品不對路（0經(jīng)營管理差（）新產(chǎn)品開發(fā)慢（）產(chǎn)品質(zhì)量低（）成本高（）生產(chǎn)能力低（0銷售能力低（）技術(shù)力量薄弱（）14影響你廠生產(chǎn)成本進一步降低的原因是什么？（選兩個）生產(chǎn)效率低（）廢、次品率高（）材料利用率低（）管理費高（）成本控制差（）5你廠生產(chǎn)能力還有潛力嗎？很大（）有些（）沒有（015你廠勞動組織是否科學(xué)？科學(xué)（）一般（）不科學(xué)（）6你廠組織機構(gòu)是否精簡？機構(gòu)簡效率高（）一般（）機構(gòu)臃腫效率低（）16現(xiàn)行勞動定額是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你廠經(jīng)營管理水平如何？較高（）一般（）較低（）17對現(xiàn)行獎勵制度的看法如何？好（）基本可以（）不好（）8你認(rèn)為本廠領(lǐng)導(dǎo)治廠是否有方？有方（）一般化（）無方（）18你認(rèn)為自己擔(dān)負的工作是否合適？理想（）一般（）不合適（）9你認(rèn)為現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)能否擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)好本廠的重任？能勝任（）不勝任（）說不清（）19你所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁渴欠窈线m?過大（）適中（）不夠（）10你認(rèn)為影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是什么？（選兩項）設(shè)計不合理（）工藝不合理（）材質(zhì)不良（）管理不善（）質(zhì)量控制差（）責(zé)任不明確（）思想不重視（）制度不健全（）20你廠生產(chǎn)環(huán)境需要改善的地方是什么？光線（）溫度（）灰塵（）噪音（）搬運方法（）安全措施（）21你認(rèn)為本廠福利設(shè)施需要改進的地方是什么？食堂（）托兒所（）醫(yī)院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的主要因素是什么？分配不合理（）戀愛婚姻（）住房困難（）家庭生活困難（）家庭生活困難（）子女升學(xué)、就業(yè)（）23應(yīng)該采取什么方法提高你廠的經(jīng)濟效益？增加產(chǎn)量（）節(jié)約開支（）降低成本（）提高質(zhì)量（）開發(fā)新產(chǎn)品（）提高管理水平（）24影響你工作勁頭的主要原因是什么？工作分配不當(dāng)（）定額過高（）作業(yè)環(huán)境差（）對領(lǐng)導(dǎo)有意見（）群眾關(guān)系不好（）25你的技術(shù)業(yè)務(wù)專長發(fā)揮的如何？充分發(fā)揮（）部分發(fā)揮（）不能發(fā)揮（）26你是否愿意長期在本廠干下去？愿意（）干著看（）不愿意（）27你廠對合理化的建議重視程度如何？重視（）一般化（）不重視（）壓制（）28設(shè)備效率能否再提高？能（）有困難（）不能（）所屬部門性別年齡職務(wù)科室（）車間（）班組（）男（）女（）25歲以下25～35歲36～45歲46歲以上中層以上領(lǐng)導(dǎo)（0管理人員（）技術(shù)人員（）工人（）注：本卷無記名，請在你所屬部門、性別、年齡、職務(wù)的相應(yīng)處打“√”即可。問卷中處特別說明外，對每個問題，在答案欄中只選一種答案“√”。表三：領(lǐng)導(dǎo)管理方式測定調(diào)查問卷調(diào)查項目回答評分標(biāo)準(zhǔn)1.關(guān)心自己的部下嗎？①經(jīng)常那樣②大體上是那樣③有時是那樣④偶爾是那樣⑤可以說沒那回事432102.凡部下決定的事不論巨細必須請示報告嗎？①必須請示報告②除個別情況外必須請示報告③要求時常報告④要求偶爾請示報告⑤不報告也可以432103.即使拖點期也不深究嗎？①只要沒有太大問題，一般不予深究②通常不予深究③有時不予深究④偶爾也不深究⑤必定深究123454．當(dāng)與部下的意見對立時允許部下辯解嗎？①總是允許辯解②有時允許辯解③基本上可以辯解④偶爾允許辯解⑤根本不允許辯解432105.能讓部下自行選擇工作方法嗎？①只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇②基本可以自由選擇③有時允許自由選擇④偶爾允許自由選擇⑤不允許自由選擇432106.為提高本單位的工作成績，能為部下作出犧牲嗎？①總是為部下做出犧牲②經(jīng)常為部下做出犧牲③有時為部下做出犧牲④偶爾為部下做出犧牲⑤不會為部下做出犧牲432107．當(dāng)沒有取得預(yù)期成果時就要給予嚴(yán)厲批評嗎？①總是那樣做②基本上是那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤可以說沒有那樣做432108.對部下的私人問題也盡量幫助解決嗎？①經(jīng)常那樣做②基本上那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前從未那樣做432109.敢讓部下做超過自己能力的工作嗎？①始終那樣做②往往那樣做③有時那樣做④偶爾那樣做⑤不那樣做0123410.當(dāng)部下有異議是是否也能按照自己的計劃開展工作？①總是那樣做②基本上能那樣做③有時能那樣做④偶爾也那樣做⑤不那樣做4321011.不和本人商量就改變部下的工作任務(wù)嗎？①這種情況很經(jīng)常②這種情況比較多③有時這樣做④偶爾也有這種情況⑤沒有這種事0123412.對來自下級的建議，認(rèn)為沒價值就束之高閣嗎？①是的②基本是那樣③有時是那樣④偶爾那樣做⑤決不那樣做0123413.即使被上級譴責(zé)也要保護下級嗎？①是的②基本如此③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前沒那樣做國4321014.經(jīng)常檢查部下是否按計劃進行工作嗎？①經(jīng)常檢查②基本上能時常檢查③有時檢查④偶爾檢查⑤只要沒問題，就聽其自便4321015.能耐心聽部下申辯嗎？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯0123416.即使部下有點兒越權(quán)行為也能寬容嗎？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時寬容④偶爾寬容⑤不寬容0123417.是由自己親自制定計劃讓部下執(zhí)行嗎？①始終如此②多半如此③有時如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做4321018.即使沒有要緊的事也和部下交談嗎？①是的②基本是這樣做的③有時這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做4321019.即使很小的差錯，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？①始終如此②基本如此③有時如此④偶爾如此⑤不這樣做4321020.能向部下說明自己的日常行動嗎？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時說明④基本上要說明⑤經(jīng)常說明01234表四：市場調(diào)查水平采用評分法計量。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)評分企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5表五：決策能力系數(shù)采用評分法計量。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)評分（一）企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略？1缺乏長期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營目標(biāo)，但無措施保證12缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略，但有一系列明確的近期經(jīng)營目標(biāo)和措施23對企業(yè)長遠發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營目標(biāo)和措施34有一整套長遠發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營策略上的保證45有一整套長遠發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營策略5（二）企業(yè)今年來在經(jīng)營決策上有過哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險？1曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問題12曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問題不大23曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無問題34曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途5（三）企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5組織行為能力系數(shù)采用評分法計量，其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號評分標(biāo)準(zhǔn)序號㈠企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？1企業(yè)許多工作無章可循12企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行23企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行34企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格45企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴(yán)格地照章辦事5(二)企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否協(xié)調(diào)？1企業(yè)組織機構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置過多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。23企業(yè)組織機構(gòu)不夠精干，或缺乏橫向協(xié)調(diào)34企業(yè)組織機構(gòu)比較精干，扯皮現(xiàn)象較少455企業(yè)組織機構(gòu)精干，責(zé)權(quán)一致，無扯皮現(xiàn)象5(三)企業(yè)組織機構(gòu)工作效率如何？1人浮于事的現(xiàn)象非常嚴(yán)重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ診斷報告經(jīng)營戰(zhàn)略病癥及案例盲目短視。表現(xiàn)一:急功近利。從某種角度上講,民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個市場空擋,然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時帶有極強賭博性。一個產(chǎn)品賭贏了,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識到,企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定基礎(chǔ),然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展趨勢,并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠見,一夜暴富投機心態(tài)在民營企業(yè)經(jīng)營中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達4000多萬元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內(nèi)200余家媒體連續(xù)報道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。■“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業(yè)后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期?！吧胶右黄t”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零?？墒?，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。這與花費數(shù)億元巨資取得中央電視臺為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認(rèn)為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認(rèn)定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。■“紅高粱”暗戀互聯(lián)網(wǎng)與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟環(huán)境下對中國快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。喬贏與臺灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的。比如說第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個時候中心是在東方———中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業(yè)革命，這個時候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當(dāng)勞、肯德基實際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來的餐飲革命。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風(fēng)靡全球。這是一個大的變化，他認(rèn)為這是三次革命?！辈惋嫎I(yè)B2C被認(rèn)為是最難實現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務(wù)會有很大的市場。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。經(jīng)過和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做B2C。中國300多萬家餐館，盈利的不足40％，已進入微利時代。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應(yīng)基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當(dāng)時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現(xiàn)了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風(fēng)格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。短視行為表現(xiàn)二:避實就虛?？恳粋€據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊600個子公司,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處,吸納15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理,建立市場前線委員會(相當(dāng)國家委員會)和各省市場指揮部(相當(dāng)于前敵委員會),在中國大地走農(nóng)村包圍城市,搞人海會戰(zhàn),廣告大戰(zhàn),三株傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅無處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶,97年時有一個月廣告費就達1.4億元,而該月銷售收入?yún)s只有1.2億元,與此同時當(dāng)年中央電視臺廣告標(biāo)王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業(yè)好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)定,正因為如此,在保健品激烈市場競爭面前,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機中。短視行為三:盲動蠻干。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路,尤其多元化啟動時機或操作失誤,會促使企業(yè)危機出現(xiàn)。巨人集團主業(yè)———電腦業(yè),在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個不熟悉的領(lǐng)域,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進”,資產(chǎn)要從3個億做到100個億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。民營企業(yè)往往陷入這種思維,以為多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險,獲得協(xié)同效應(yīng),于是盲目地開展多元化經(jīng)營,涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域,遠離核心產(chǎn)業(yè),以已之短拼人之長,結(jié)果踏上了不歸路。病因分析短視行為原因。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個方面:第一,民營企業(yè)面對的是一個風(fēng)險高、機會大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境,主要有兩個特點,一是短缺經(jīng)濟性質(zhì),二是消費者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報。第二,民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認(rèn)同強烈渴望。非國有經(jīng)濟雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會主流,地位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧劃,歷經(jīng)磨難,形成不同常人的特殊補償心理,急于被承認(rèn),渴求受到關(guān)注心理,往往使采取短視行為成為必然。第三,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟,民營企業(yè)大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合,決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到一定作用,但當(dāng)企業(yè)急速擴大后其缺陷就表現(xiàn)出來:管理不能專業(yè)化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等,造成許多企業(yè)決策項目隨機性、任意性、易動性大,造成企業(yè)整個決策沒有原則性、穩(wěn)定性。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。建議對策如何避免短視行為民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長遠眼光,以人為本,以創(chuàng)新為理念,大膽進行管理和決策體制改革,使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展正軌中去（1）核心能力理論認(rèn)為,核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉,企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業(yè),就是因為它缺乏在ＩＴ行業(yè)存在下去的核心能力;“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成;“愛多”為什么會在ＶＣＤ大戰(zhàn)中顯得如此乏力,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長,其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板,經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長,就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會茂盛,“花開”不會長久,“果實”也不會豐碩。樹立戰(zhàn)略意識,突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個長久性公司,要做百年老字號,不急于一下子出名,利潤很高,然后很快就跨了;第二做一個有規(guī)模的公司,要有國際性市場地位;第三做個高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機制,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族式管理,實行科學(xué)決策和管理,關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化,股權(quán)多元化,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度,嚴(yán)格按公司章程進行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個點子救活一個企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運作。以人為本,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施,也不要輕易做出選擇企業(yè)家心態(tài)病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。但是,獨具個人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能;強調(diào)下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱,他們只是在命令下機械式的重復(fù)工作,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強,其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風(fēng)險。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識”，滿足于“小富即安”。一些民營企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒有跨越“家族”門檻或“家長權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團,在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán),他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)?！憋@然,正是這種“家長權(quán)威欲”使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機。病因分析在許多民營企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力,家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上,獨自作出所有重要的決策,無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從,個體對群體絕對服從。部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一,民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實業(yè)精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實解決問題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識,并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進步。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是,只要企業(yè)家加強理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認(rèn)識層面上,更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,在市場競爭中獲勝。第二,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài),經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè),如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長遠去考慮企業(yè)的發(fā)展,但是,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi)21個城市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表,90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè),必然會越做越難。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點:首先,要避免決策的隨意性。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字的計算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以,以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點,首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時,應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風(fēng)險;其次,提倡參與管理,鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對上級的命令持不同看法,鼓勵創(chuàng)新,調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性;第三,應(yīng)進行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵其獨立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過去那樣事必躬親。產(chǎn)權(quán)制度1.病癥與病因就大多數(shù)民營企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系,往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個人和家族的嚴(yán)重制約。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會管企業(yè)的人沒有錢,有錢的人不會管企業(yè),當(dāng)其發(fā)展到一定程度,就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機制。相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。3.建議對策明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè),遇到的第一個問題,就是經(jīng)營管理權(quán)問題,即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè),其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是,隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大,投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù),客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在實行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產(chǎn)生了激勵不相容的問題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營績效是由經(jīng)理的行動和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經(jīng)營成果,來間接評價經(jīng)理的行動,這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對稱的。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實。這就會導(dǎo)致所有者(委托人)無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險或損害所有者利益的行動,而所有者則要承擔(dān)過度風(fēng)險,由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險問題。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。資本社會化。資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術(shù)有機結(jié)合起來,使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化、科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任;股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責(zé)任制,降低了個人、家庭和公司的風(fēng)險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展;相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。組織管理1．病癥及案例表現(xiàn)為:第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業(yè)經(jīng)營過程中,沒有長遠發(fā)展規(guī)劃,沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。第三,企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國民營企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來,繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時,這種機制無法干預(yù)個人的錯誤決策,這時企業(yè)的運行就相當(dāng)危險。如巨人集團,史玉柱個人股份占９０%以上,董事會其他老總沒有股份,因此決策時他們很少堅持自己的意見,也無法干預(yù)決策。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機制卻過于分散,缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部,公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。第四,管理規(guī)章不實不細,不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細則,可操作性不強,實際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依、違法不究的后果。第五,財務(wù)管理嚴(yán)重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財務(wù)管理一亂,其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財務(wù)人員責(zé)任心差,沒有認(rèn)真履行職責(zé)。另外,財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。１９９３—１９９４年,國家有關(guān)部門三次登門向飛龍集團推廣現(xiàn)代自動化管理程序,但這三次上門送寶都被飛龍總裁拒之門外,后來在保健品市場滑坡時,出現(xiàn)資金混亂的局面。第六,理念管理存在錯誤。企業(yè)的理念應(yīng)是切合實際、具體而明確的,并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機會,為社會創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團的發(fā)展確定了具體而明確的方向。與ＴＣＬ相比,我們很多的民營企業(yè)就相形見絀了:整個企業(yè)發(fā)展既無明確綱領(lǐng),又無具體措施,大到企業(yè)的宗旨、原則,小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略,一切都隨心所欲,找不到明確的方向。所以,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。當(dāng)然,經(jīng)營理念絕非萬應(yīng)仙丹,但它如線一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來,形成一個整體,它是企業(yè)的靈魂。第七,民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來,基本上成為老板的“勤雜工”。其結(jié)果是:老板什么都管,可什么都管不好。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團通常下轄幾個企業(yè),大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之,見面只報喜不報憂,許多事情不到非常嚴(yán)重的地步絕不上報,而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進行有效的交流,使他們一天天遠離了生產(chǎn)現(xiàn)場,遠離了市場。在缺乏準(zhǔn)確、及時的信息的情況下進行的決策怎能正確?案例：雙匯春都：兩種管理兩種結(jié)果我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團實現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有6．6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團建立健全了財務(wù)部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制，使財務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤－4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。

2．病因分析在民營企業(yè)成長期的末期、成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：“大企業(yè)，小管理”。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。我國的民營企業(yè)集團大多是靠一個或幾個人經(jīng)過若干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而發(fā)展起來的。在創(chuàng)建階段,創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用,民營企業(yè)的老板往往強調(diào)的是產(chǎn)品與市場,他們在企業(yè)經(jīng)營活動中通常是注重技術(shù)的更新、產(chǎn)品的換代、市場的開發(fā),而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠,當(dāng)企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團時,常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式,這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。個別發(fā)展好的民營企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴張，企業(yè)的內(nèi)在管理則被放到了相對次要的地位。與急劇擴張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營銷，再者，限于當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強管理，規(guī)范管理，難免會出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時間,到目前為止,許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者,企業(yè)主的個人決策基本上決定著企業(yè)的命運。管理基礎(chǔ)不厚實,管理體制不健全,管理效率低下。3．建議對策⑴．管理規(guī)范。民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列規(guī)范而科學(xué)的運行規(guī)則、管理制度，通過加強管理，提高企業(yè)的素質(zhì)，關(guān)鍵時候企業(yè)的強弱，就表現(xiàn)為長期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。人才機制1.病癥(1)沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu),缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。(2)人才機制沒有市場化。一是表現(xiàn)在人才不流動,缺乏活動。二是表現(xiàn)在過分強調(diào)自己培養(yǎng)人才,長期忽視對成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。(3)人才結(jié)構(gòu)單一,缺乏互補性。(4)人才選拔不暢,企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機制沒有建立或不完善,存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。若不及時解決則很難留住人才。(5)不能團結(jié)人才。一方面,許多民營企業(yè)沒有采取股權(quán)分紅等一系列措施,使管理層都成為與整個企業(yè)血肉相連的一部分,這對民營企業(yè)來說,是一個很大的失誤。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化,不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團結(jié)起來,沒有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團隊精神。(6)沒有真正用好所有人才。重進不重用。許多企業(yè)對人才的引進，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。(7)不能知人善任。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè),所以用人上比較注重親情關(guān)系,不重用外來人才,使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散,離心離德,導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗,效益下滑,企業(yè)難逃被淘汰的命運。2.案例2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個億做到43.3個億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華，發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。這封公開信將他個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強華本人則攜創(chuàng)維150多號人馬(其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”陸強華語——高路華。至此，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學(xué)政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強華，時任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強華的目標(biāo)是異常明確的：進入彩電銷售的前五名。創(chuàng)維在1996年前的銷量是40萬臺，排名10名后，富有實際營銷經(jīng)驗的陸強華，在創(chuàng)維的4年，業(yè)績是有目共睹的：1996年實現(xiàn)銷售15億元；1997年調(diào)整市場，約束大戶行為，實現(xiàn)銷售22億元；1998年陸開始細分市場，創(chuàng)維開始重視終端，大事網(wǎng)點擴建，當(dāng)年建分支機構(gòu)71個，實現(xiàn)銷售32.5億元；1999年在創(chuàng)維擴大網(wǎng)點時，陸推行會員制，將與經(jīng)銷商的關(guān)系演進為長期利益合作關(guān)系，當(dāng)年實現(xiàn)銷售43.4億元。4年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強華把創(chuàng)維的排名做到了"董事長的目標(biāo)"內(nèi)，為何遭棄?陸強華強調(diào)有一個是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。在規(guī)模、效益與排名之間，"董事長不滿意之處是在與王牌比較，我認(rèn)為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質(zhì)量高對第三有威脅的老四、老五"。陸強華在公司內(nèi)部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論。陸強華的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標(biāo)，而且建立的集權(quán)制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低，4年銷售額過百億，共有壞賬才1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。與TCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。對企業(yè)目標(biāo)與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，"王牌情結(jié)"是隱約存在的。創(chuàng)維的內(nèi)部"文化大革命"有人言及陸強華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個"獨立王國"，堡壘式封守，針插不入。意思是管理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。陸強華為自己4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結(jié)為：安全型，客戶會員制，推進網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認(rèn)為營銷隊伍有時不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)。"沒有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經(jīng)營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說明優(yōu)劣是不科學(xué)的。王牌的層層分權(quán)，層層節(jié)流已經(jīng)被意識到，因此，今年他們把分公司的權(quán)力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變?yōu)楸馄?。回顧與黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權(quán)的。就自己是否在創(chuàng)維內(nèi)部搞獨立王國，陸強華感到有的是觀點問題，"對一些建議，我認(rèn)為不能把思想搞亂了，我稱為內(nèi)部的'文化大革命'，有一個對目前若干問題的反思，我也有一個對反思的再反思，這樣有一個理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會把隊伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國100多個經(jīng)理說了算"。"不放權(quán)是不可能的，不放權(quán)怎么有業(yè)績，我說的是核算一級的，放權(quán)有表面、也有內(nèi)部的，操作上確實是放權(quán)的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。"3.病因分析原因可以說是多方面的。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機制不健全。民營企業(yè)的家族化經(jīng)營、個人式獨裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導(dǎo)致民營企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢力膨脹，如陸強化能夠帶走那么多人就很說明問題。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇“過河拆橋”。此外，由于我國很少重視職業(yè)意識與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊伍的職業(yè)意識與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場競爭的同時，有必要花點心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當(dāng)驢做馬”的打工身份呢？如陸強華是逐步被架空失去經(jīng)營權(quán)力，這是否說明企業(yè)家對于經(jīng)理人的認(rèn)識與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。4.建議對策現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對的人才是知識經(jīng)濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。知識經(jīng)濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開發(fā)，新經(jīng)濟的發(fā)展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業(yè)家將無法回避，還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。經(jīng)濟學(xué)家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，"有多大的人格，辦多大的企業(yè)"。對于一個民營企業(yè)來說，要想羅致真正的人才，民營企業(yè)家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠大的目標(biāo)和分利于民的境界。不少企業(yè)家主動拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立"智力資本"在企業(yè)的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺，使那些能夠為公司創(chuàng)造價值的人才能夠在公司處于"顯著"地位。這是民營企業(yè)家走向成熟的一個標(biāo)志，也是民營企業(yè)走向長盛不衰的必由之路設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。民營企業(yè)家要認(rèn)識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。民營企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認(rèn)同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。不少實踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)樹立富有競爭力的企業(yè)文化的第一步。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。不少調(diào)查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長遠規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質(zhì)的樂土。國內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對企業(yè)發(fā)展進行長遠規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營走向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和要求，他們?nèi)匀粫x擇忠誠地留下。完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視國內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠的一個重要方面。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法，利于調(diào)動人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。特別是當(dāng)經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時，權(quán)力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認(rèn)識到了嗎？尊重、激勵人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調(diào)自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴(yán)的，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。卡內(nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結(jié)說“人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命干?！板X不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望：1、股票期權(quán)。現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。3、權(quán)力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長?！?1世紀(jì)將是人力資源競爭的時代”。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟的實踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現(xiàn)，一個結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學(xué)習(xí)的機會與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實現(xiàn)自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中,企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心,是企業(yè)最大的資源、成功的根本。可以這樣說,沒有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè),沒有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。民營企業(yè)要樹立一種“得人才,得天下”的人才觀,堅持以人為本的管理思想,建立健全用人機制,努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點,在對待人才的問題上,還存在許多不足之處。企業(yè)文化1．病癥一是一些企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念