物流項(xiàng)目運(yùn)營 課件 花永劍 模塊1、2 物流項(xiàng)目啟動(dòng)-物流項(xiàng)目規(guī)劃

物流項(xiàng)目運(yùn)營ProjectDigitalManagementContents目錄物流項(xiàng)目啟動(dòng)01物流項(xiàng)目規(guī)劃02物流項(xiàng)目執(zhí)行03物流項(xiàng)目監(jiān)控04物流項(xiàng)目收尾05考核方案40%平時(shí)實(shí)訓(xùn)成績、作業(yè)成績、課堂表現(xiàn)。60%期末開卷考。Contents物流項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理認(rèn)知01項(xiàng)目的定義項(xiàng)目的特點(diǎn)項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目與作業(yè)的關(guān)系項(xiàng)目的數(shù)字化管理項(xiàng)目管理認(rèn)知01ProjectDigitalManagement項(xiàng)目的定義“姥姥家”是一家連鎖餐飲集團(tuán)，2023年8月，該集團(tuán)老板李響見當(dāng)前餐飲行業(yè)生意不錯(cuò)，想在湖南長沙租個(gè)店面開一家專營湘菜的大排檔飯店，總投資在400萬元左右。飯店預(yù)計(jì)面積在300平米左右，擬招聘廚師6名、服務(wù)員10名。李響指定由公司市場拓展部的員工王寧來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，那么，他應(yīng)該如何啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)高效的管理呢？來試試做項(xiàng)目管理項(xiàng)目在本質(zhì)上是獨(dú)特的、臨時(shí)的非重復(fù)性工作，要求使用有限的資源，在有限的時(shí)間內(nèi)為特定的人（或組織）完成某種特定目標(biāo)（產(chǎn)品、服務(wù)或成果)。獨(dú)特性臨時(shí)性漸進(jìn)明細(xì)性項(xiàng)目的特點(diǎn)獨(dú)特性、臨時(shí)性和漸進(jìn)明細(xì)性，是項(xiàng)目最顯著的三大特性，其中獨(dú)特性和臨時(shí)性是最基本的特性，漸進(jìn)明細(xì)性是在這個(gè)基礎(chǔ)上衍生出來的。獨(dú)特性不重復(fù)性每個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)造的可交付成果（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）都是獨(dú)特的。當(dāng)前的項(xiàng)目與以前的項(xiàng)目相比，會或多或少存在不一樣的地方，也就是具有一定的“不重復(fù)性”。一個(gè)項(xiàng)目是否獨(dú)特是相對的。將其與以前的項(xiàng)目相比,或多或少會存在某些相似性。正是因?yàn)轫?xiàng)目的獨(dú)特性使得項(xiàng)目的成果具備了某種競爭力，否則只需要重復(fù)以前的工作就夠了。當(dāng)然獨(dú)特性也提升了項(xiàng)目工作的挑戰(zhàn)性，項(xiàng)目工作中的一個(gè)重要部分就是化解復(fù)雜性，使之更明確、更可控。相對的提升競爭力臨時(shí)性商業(yè)機(jī)會是稍縱即逝的。快速變化的環(huán)境會使過去賺錢的產(chǎn)品很快變成明日黃花，未及時(shí)交付的項(xiàng)目成果將失去商業(yè)價(jià)值。當(dāng)需求得到滿足或者需求不再存在時(shí)，項(xiàng)目就會結(jié)束。明確的起點(diǎn)與終點(diǎn)臨時(shí)性的項(xiàng)目所創(chuàng)造的成果往往具有可持續(xù)的長期生命力，并持續(xù)地對環(huán)境造成影響。例如，都江堰水利工程至今還在發(fā)揮作用。不意味著成果的臨時(shí)性當(dāng)滿足以下一種或多種情況時(shí)，項(xiàng)目即宣告結(jié)束：1）達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)；2）不會或不能達(dá)到目標(biāo)；3）項(xiàng)目資金缺乏或沒有可分配資金；4）項(xiàng)目需求不復(fù)存在；5）無法獲得所需人力或物力資源；6）出于法律或其他原因而終止項(xiàng)目?？梢蚨喾N原因結(jié)束臨時(shí)性與項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間的長短沒有關(guān)系，歷時(shí)一個(gè)月的項(xiàng)目是臨時(shí)的，歷時(shí)十年的項(xiàng)目也是臨時(shí)的。不意味著項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間短因?yàn)轫?xiàng)目的臨時(shí)性，在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會遇到“招不到合適成員”的情況。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可能會在管理團(tuán)隊(duì)成員時(shí)感到“權(quán)力不足”。造成項(xiàng)目管理者的權(quán)限不足（鏈接視頻）漸進(jìn)明細(xì)性：漸進(jìn)明細(xì)性是指逐漸細(xì)化，意味著項(xiàng)目是在連續(xù)積累中分步驟實(shí)現(xiàn)的，即逐步明確項(xiàng)目的細(xì)節(jié)特征。由于項(xiàng)目在實(shí)施過程中可能發(fā)生變化，因此應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中反復(fù)開展計(jì)劃工作，對工作進(jìn)行逐步修正。需要1）項(xiàng)目目標(biāo)。開始只有方向性的大目標(biāo)，然后逐漸細(xì)化出具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)。2）項(xiàng)目范圍。開始只有粗略的范圍說明書，然后細(xì)化出工作分解結(jié)構(gòu)(workbreakdownstructure,WBS)和工作分解結(jié)構(gòu)詞典。3）項(xiàng)目計(jì)劃。開始只有控制性的計(jì)劃，然后逐漸明細(xì)，制訂具體的實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)，一定要在適當(dāng)?shù)姆秶x下進(jìn)行，也就是要在項(xiàng)目的邊界內(nèi)進(jìn)行，以避免漸進(jìn)明細(xì)演變成范圍蔓延。案例：逛商場1）化大為小,逐步推進(jìn)。將項(xiàng)目劃分成幾個(gè)階段,在不同的階段執(zhí)行不同的項(xiàng)目活動(dòng)，最終分階段完成項(xiàng)目的所有活動(dòng)。2）剝洋蔥式，逐層深入。不同于范圍蔓延方式項(xiàng)目的生命周期0102啟動(dòng)階段規(guī)劃階段03執(zhí)行階段04監(jiān)控階段05收尾階段在項(xiàng)目運(yùn)營的不同階段，需要根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境背景來有針對性地解決問題。項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目管理的十大知識領(lǐng)域項(xiàng)目生命周期各階段的主要工作啟動(dòng)階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段監(jiān)控階段收尾階段明確需求、策劃項(xiàng)目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)提出項(xiàng)目建議書可行性研究確定項(xiàng)目主要成員明確合作關(guān)系確定風(fēng)險(xiǎn)等級擬定戰(zhàn)略方案資源估算項(xiàng)目產(chǎn)品范圍界定實(shí)施方案研究質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定資源保證項(xiàng)目任務(wù)拆解項(xiàng)目計(jì)劃制訂項(xiàng)目預(yù)算制訂項(xiàng)目程序制訂風(fēng)險(xiǎn)評估建立項(xiàng)目組織建立項(xiàng)目溝通渠道實(shí)施項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制建立項(xiàng)目工作包建立項(xiàng)目信息控制系統(tǒng)落實(shí)拆解的任務(wù)獲得訂購物品及服務(wù)制訂趕工計(jì)劃收集并分析數(shù)據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度核對項(xiàng)目投入核對階段成果核對項(xiàng)目變更實(shí)施完成項(xiàng)目產(chǎn)品項(xiàng)目評價(jià)與驗(yàn)收資料歸檔撰寫總結(jié)報(bào)告資源關(guān)閉解散項(xiàng)目組不同項(xiàng)目的生命周期階段在項(xiàng)目運(yùn)營的不同階段，需要根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境背景來有針對性地解決問題。案例：業(yè)主裝修面板不平整凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。項(xiàng)目階段化的好處馬拉松怎么贏？項(xiàng)目階段化的好處日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員山田本一，在第次比賽前一天，他都會開著車把比賽的線路走一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志記下來，比如第20分鐘要到一個(gè)銀行，第45分鐘要到一個(gè)酒店，第66分鐘要到一個(gè)公園門口，等等。40多公里的賽程，他會將其分解成幾個(gè)階段目標(biāo)進(jìn)行管理和控制。山田本一通過階段管控，在比賽中就可以不受別人影響，按照自己的節(jié)奏比賽，從而取得優(yōu)異的成績。項(xiàng)目與作業(yè)的區(qū)別項(xiàng)目作業(yè)目標(biāo)特定的常規(guī)的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織職能部門負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理部門經(jīng)理時(shí)間有起止點(diǎn)的有限時(shí)間內(nèi)周而復(fù)始，相對無限持續(xù)性一次性重復(fù)性管理方法風(fēng)險(xiǎn)型確定型資源需求不定性固定性任務(wù)特性獨(dú)特性普遍性計(jì)劃性事先計(jì)劃性強(qiáng)計(jì)劃無終點(diǎn)考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性這是項(xiàng)目嗎？YNYYNN計(jì)劃出國旅行打電話組裝一臺新型計(jì)算機(jī)蓋新樓面試應(yīng)聘者制作家具興建水庫YNYYYNY修理汽車結(jié)婚，安排婚禮教學(xué)樓升級改造與成功企業(yè)進(jìn)行比較并學(xué)其優(yōu)勢使用殺蟲劑開發(fā)新軟件項(xiàng)目的數(shù)字化項(xiàng)目的數(shù)字化管理系統(tǒng)常包含的平臺安全管理平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺質(zhì)量管理數(shù)據(jù)直接反映了項(xiàng)目質(zhì)量管理狀態(tài)、痕跡、成果，累計(jì)形成的數(shù)據(jù)直接指導(dǎo)項(xiàng)目質(zhì)量管理。施工安全管理系統(tǒng)以移動(dòng)端執(zhí)法為手段，以數(shù)據(jù)清單和學(xué)習(xí)資料為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以危險(xiǎn)源的辨識與監(jiān)控、安全隱患的排查與治理、危大工程的識別與管控為主要業(yè)務(wù)。勞務(wù)管理數(shù)據(jù)直接反應(yīng)進(jìn)場人員的施工作業(yè)時(shí)間、工種信息、工人基本信息，為施工生產(chǎn)、勞動(dòng)力計(jì)量、安全管理提供最有效的數(shù)據(jù)。生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目施工進(jìn)度任務(wù)協(xié)同，并通過移動(dòng)端的信息反饋；可以實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)的替代，過程資料完整保存，并自動(dòng)輸出相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)表勞務(wù)管理平臺12341234項(xiàng)目的數(shù)字化管理主要功能責(zé)任到人1項(xiàng)目的數(shù)字化管理主要功能項(xiàng)目進(jìn)度智能通知22項(xiàng)目的數(shù)字化管理主要功能任務(wù)數(shù)據(jù)一目了然33Teambition的強(qiáng)大功能（鏈接視頻）項(xiàng)目的數(shù)字化管理的機(jī)會你們有什么機(jī)會？舉幾個(gè)專業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目例子ProjectDigitalManagementContents項(xiàng)目連接啟動(dòng)項(xiàng)目可行性分析02項(xiàng)目可行性分析項(xiàng)目機(jī)會研究項(xiàng)目選擇項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)項(xiàng)目可行性分析ProjectDigitalManagement單元二案例引例神華鄂爾多斯煤制油項(xiàng)目是國家重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為年產(chǎn)油品500萬噸。一期工程設(shè)計(jì)年產(chǎn)100萬噸，計(jì)劃2008年9月建成投產(chǎn)，投資100億元，由于建設(shè)過程中，原材料價(jià)格上漲，且技術(shù)不成熟，耗資可能超過150億元。案例引例

煤制油項(xiàng)目需要配套條件，如發(fā)電廠，水源，鐵路，需要投巨資購置環(huán)境維持設(shè)備，安全控制設(shè)備，項(xiàng)目面臨很大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。煤制油項(xiàng)目投產(chǎn)后的生產(chǎn)經(jīng)營成本主要是原材料成本，包括煤和水，神話集團(tuán)用自己的煤礦給制油廠供煤，價(jià)格可以控制在200元/噸左右。盡管煤炭市場價(jià)格上漲到600元/噸左右。鄂爾多斯市干旱少雨的缺水地區(qū)。每生產(chǎn)1噸油要耗費(fèi)10噸水，水價(jià)逐漸攀升，給項(xiàng)目帶來很大的成本壓力。專家測算，如果石油價(jià)格保持在50美元/桶的價(jià)格以上，項(xiàng)目投產(chǎn)后是賺錢的。煤制油是一個(gè)污染高，安全性能要求高，投入成本高的大型化工項(xiàng)目。從一開始就面臨沉重的環(huán)境成本壓力，但在追求國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的經(jīng)濟(jì)模式中，這一影響因素被大大低估了。案例引例煤制油技術(shù)中間試驗(yàn)過程中未出現(xiàn)技術(shù)困難，但工業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模比中試擴(kuò)大了百倍以上。在工程設(shè)計(jì)、工程建設(shè)和工藝流程上存在很多難點(diǎn)，需要長時(shí)間的調(diào)試磨合。2008年4月29日，主要設(shè)備調(diào)試完畢，開車試運(yùn)行，在50%的低負(fù)荷運(yùn)行狀態(tài)下，不到七個(gè)小時(shí)就發(fā)生了故障。5月5日，在排除部分設(shè)備缺陷和調(diào)整工藝之后，二次試運(yùn)行約100小時(shí)，生產(chǎn)出了氫氣，但同時(shí)也出現(xiàn)了平衡閥和蒸汽閥等部件異常的問題，原定2008年9月投產(chǎn)的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。2010年8月，經(jīng)過5000小時(shí)穩(wěn)定運(yùn)行，生產(chǎn)出柴油和石腦油30余萬噸。技術(shù)專家說，煤炭含有大量雜質(zhì)和固體成分，靠氫氣催化，最后生產(chǎn)出汽油，在固、液、氣臺共存的情況下，很難將所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)整到最佳狀態(tài)，化學(xué)反應(yīng)、設(shè)備控制和環(huán)境保護(hù)等各方面都有巨大挑戰(zhàn)。在沒有可參考的大型工業(yè)化裝置和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的情況下，必須付出極大的探索代價(jià)。項(xiàng)目識別與構(gòu)思——需求建議書項(xiàng)目主要內(nèi)容項(xiàng)目總目標(biāo)完成包含一個(gè)鐵路貨運(yùn)站在內(nèi)的物流園區(qū)方案設(shè)計(jì)工作表述*園區(qū)占地500畝(1畝=666.6m2)園區(qū)的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬噸，主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔(dān)目標(biāo)規(guī)定*設(shè)計(jì)方案要符合現(xiàn)代物流的理念，建成以公鐵聯(lián)運(yùn)為特征的城市物流中心*園區(qū)的布置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場庫等為主*將運(yùn)輸、倉儲、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機(jī)結(jié)合提供資料*1：12000的物流園區(qū)規(guī)劃地位位置圖1份*1：8000的物流園區(qū)范圍內(nèi)城市道路規(guī)劃圖1份*1：3000的物流園區(qū)地形平面圖1份交付物*物流園區(qū)工程設(shè)計(jì)文件1冊*物流園區(qū)管理與運(yùn)作方案設(shè)計(jì)1冊付款方式凡設(shè)計(jì)方案被選中者，將根據(jù)國家工程項(xiàng)目管理規(guī)定，按工程項(xiàng)目總造價(jià)的百分比支付。設(shè)計(jì)方案未被選中者，前期產(chǎn)生的費(fèi)用原則上自理進(jìn)度要求各參競設(shè)計(jì)文件，務(wù)必于接到邀請函后2個(gè)月內(nèi)送達(dá)××公司，截止日期為20×年×月×日未盡事宜本項(xiàng)目設(shè)計(jì)最終方案需要通過評標(biāo)最終確定。評標(biāo)的方法按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行項(xiàng)目識別與構(gòu)思——物流項(xiàng)目的構(gòu)思概念物流項(xiàng)目的構(gòu)思，就是針對客戶的需求，提出各種各樣的實(shí)施設(shè)想，向客戶推薦最佳方案。因此，項(xiàng)目構(gòu)思的目標(biāo)就是以更好的產(chǎn)品或更佳的服務(wù)來滿足客戶提出的需求，贏得更多的效益準(zhǔn)備階段領(lǐng)悟（醞釀）階段調(diào)整完善階段構(gòu)思過程項(xiàng)目機(jī)會研究添加標(biāo)題0103添加標(biāo)題02添加標(biāo)題發(fā)現(xiàn)需求，提出項(xiàng)目需求報(bào)告010302實(shí)證項(xiàng)目是否能取得收益準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇考慮的因素序號因素內(nèi)容1風(fēng)險(xiǎn)因素技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等。2商業(yè)因素分析投資的預(yù)期回報(bào)、回收期、潛在市場份額、長期市場優(yōu)勢、初始現(xiàn)金費(fèi)用、拓展新市場的能力。3內(nèi)部操作因素發(fā)展/培訓(xùn)新雇員的需求、人員數(shù)量或結(jié)構(gòu)的改變、物理環(huán)境的改變、由項(xiàng)目帶來的生產(chǎn)和服務(wù)流程的變化。4其他因素專利保護(hù)、對企業(yè)形象的影響、符合組織戰(zhàn)略等。項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇的評價(jià)模型——檢查表模型項(xiàng)目指標(biāo)高中低項(xiàng)目A項(xiàng)目成本√

潛在利潤√

投入市場時(shí)間

√項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

√項(xiàng)目B項(xiàng)目成本√

潛在利潤√

投入市場時(shí)間

√

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

√

項(xiàng)目C項(xiàng)目成本√

潛在利潤

√

投入市場時(shí)間

√項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)√

項(xiàng)目D項(xiàng)目成本√

潛在利潤

√

投入市場時(shí)間√

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)√

檢查表模型案例：恒亮公司是一家LED產(chǎn)品制造商，隨著低碳環(huán)保概念深入人心。公司現(xiàn)有A(特種防爆燈)、B(路燈)、C(樹燈)、D(射燈)四個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目建議，公司設(shè)定了項(xiàng)目成本、潛在利潤、投入市場時(shí)間、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)四項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定高、中、低三個(gè)等級,由項(xiàng)目篩選小組進(jìn)行評價(jià)和比較。項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇的評價(jià)模型——評分法模型評分法模型案例：在恒亮公司的案例中，假設(shè)公司較為重視利潤和風(fēng)險(xiǎn)，各指標(biāo)權(quán)重確定如下：項(xiàng)目成本為20%；潛在利潤為30%；投入市場時(shí)間為20%；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)為30%。項(xiàng)目篩選的評分表如下。項(xiàng)目指標(biāo)權(quán)重得分加權(quán)得分項(xiàng)目A項(xiàng)目成本20%61.2潛在利潤20%71.4投入市場時(shí)間30%82.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)30%92.7總分7.7項(xiàng)目B項(xiàng)目成本20%91.8潛在利潤20%81.6投入市場時(shí)間30%72.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)30%61.8總分7.3項(xiàng)目C項(xiàng)目成本20%71.4潛在利潤20%71.4投入市場時(shí)間30%82.4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)30%82.4總分7.6項(xiàng)目D項(xiàng)目成本20%81.6潛在利潤20%81.6投入市場時(shí)間30%72.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)30%72.1總分7.4項(xiàng)目機(jī)會研究某物流園區(qū)方案設(shè)計(jì)的項(xiàng)目建議書模塊主要內(nèi)容項(xiàng)目總目標(biāo)完成包含一個(gè)鐵路貨運(yùn)站在內(nèi)的物流園區(qū)方案設(shè)計(jì)。工作表述園區(qū)占地500畝(1畝≈666.67m2),園區(qū)的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬t,主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔(dān)。目標(biāo)規(guī)劃1)設(shè)計(jì)方案要符合現(xiàn)代物流的理念，建成以公路和鐵路聯(lián)運(yùn)為特征的城市物流中心目標(biāo)規(guī)劃；2)園區(qū)的布置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場等為主；3)將運(yùn)輸、倉儲、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機(jī)結(jié)合。提供資料1)1:12000的物流園區(qū)規(guī)劃地理位置圖1份提供資料；2)1:8000的物流園區(qū)范圍內(nèi)城市道路規(guī)劃圖1份；3)1:3000的物流園區(qū)地形平面圖1份。交付物1)物流園區(qū)工程設(shè)計(jì)文件1冊；2)物流園區(qū)管理與運(yùn)作方案設(shè)計(jì)文件1冊。付款方式凡設(shè)計(jì)方案被選中者，將根據(jù)國家工程項(xiàng)目管理規(guī)定，按工程項(xiàng)目總造價(jià)的百分比支付。設(shè)計(jì)方案未被選中者，前期產(chǎn)生的費(fèi)用原則上自理。進(jìn)度要求各參競設(shè)計(jì)文件,務(wù)必于接到邀請函后2個(gè)月內(nèi)送達(dá)××公司,截止日期為×年×月×日。未盡事宜本項(xiàng)目設(shè)計(jì)最終方案需要通過評標(biāo)最終確定。評標(biāo)的方法按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。遵循科學(xué)性原則、客觀真實(shí)原則、論證嚴(yán)密性原則、預(yù)測性原則。項(xiàng)目可行性研究的三大支柱市場研究技術(shù)研究效益研究項(xiàng)目可行性研究的研究步驟某項(xiàng)目可行性研究報(bào)告模板：/fanwen/kexingxingbaogao/10423474.html項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的框架第一部分：投資項(xiàng)目總論第二部分：投資項(xiàng)目建設(shè)可行性第三部分：投資項(xiàng)目市場需求分析第四部分：投資項(xiàng)目產(chǎn)品規(guī)劃方案第五部分：投資項(xiàng)目建設(shè)地與土建總規(guī)第六部分：投資項(xiàng)目環(huán)保、節(jié)能與勞動(dòng)安全方案第七部分：投資項(xiàng)目組織和勞動(dòng)定員第八部分：投資項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排第九部分：投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)分析第十部分：投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益第十一部分：投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)防控第十二部分：投資項(xiàng)目可行性研究結(jié)論與建議人工智能寫的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告（鏈接文檔）資金的時(shí)間價(jià)值現(xiàn)在給錢—100元明年給錢—105元項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)你要哪個(gè)？資金的時(shí)間價(jià)值資金的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生的收益使用權(quán)利—沉沒成本項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)凈現(xiàn)值Td=凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)累計(jì)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+式中，NCFt為第r年的凈現(xiàn)金流量；IRR為內(nèi)部收益率；n為項(xiàng)目使用年限；C為初始投資額。投資回收期內(nèi)部收益率項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)NPV為凈現(xiàn)值；CIt為第t年的現(xiàn)金流入量；COt為第1年的現(xiàn)金流出量；n為項(xiàng)目壽命期(一般為年)；i為基準(zhǔn)貼現(xiàn)率（基準(zhǔn)收益率）。凈現(xiàn)值在每年的凈現(xiàn)金流量相同的情況下，則有NPV=-投資額+凈現(xiàn)金流量×(P/A,i,n)式中，(P/A,i,n)為等額系列現(xiàn)值因子。若NPV≥0，則表明項(xiàng)目超過或達(dá)到了基準(zhǔn)收益率標(biāo)準(zhǔn)，方案可行；若NPV<0,則表明項(xiàng)目不能達(dá)到基準(zhǔn)收益率標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮不接受該方案。投資回報(bào)期凈現(xiàn)值從IRR的計(jì)算公式可以看出，內(nèi)部收益率的求解是對一元高次方程的求解，用代數(shù)法求解較為復(fù)雜，通常采用“試算內(nèi)插法”求IRR的近似解。第一步，初步估算IRR的值。先用一個(gè)貼現(xiàn)率i,計(jì)算相應(yīng)的NPV(i1)。若NPV(i1)>0,則表明IRR>i1;相反，若NPV(i1)<0,則說明IRR<i1。第二步，觀察所求得的NPV值，并反復(fù)試算，可得到兩個(gè)較為接近的貼現(xiàn)率im和in,且有NPV(im)<0,NPV(in)>0,則IRR的值必定在兩個(gè)貼現(xiàn)率之間。第三步，用線性內(nèi)插法求得IRR的近似值。計(jì)算公式為：IRR=in+×(im-im)Contents物流項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建03項(xiàng)目目標(biāo)確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建與成長項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者的選用項(xiàng)目職責(zé)的落實(shí)一、項(xiàng)目目標(biāo)的定義和用途目標(biāo)是行動(dòng)對象或欲使其達(dá)到的境地或標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可度量的、可達(dá)到的、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的和有時(shí)間限制的。目標(biāo)的用途之一是衡量目的是否已經(jīng)達(dá)到，結(jié)果是否符合事先說明的需要和要求。目標(biāo)可以有多個(gè)。如何判斷組織遇到的問題、應(yīng)當(dāng)利用的機(jī)會或組織的發(fā)展需要是否已經(jīng)解決，或是否得到滿足呢？問題解決、機(jī)會利用或需要和要求滿足的程度又如何呢？對于這里的“是否”和“程度”，可以使用若干個(gè)指標(biāo)的大小來加以衡量。SMART法則相關(guān)的（Relevant）：目標(biāo)要與項(xiàng)目整體目標(biāo)相關(guān)，避免偏離主題04可實(shí)現(xiàn)的（Achievable）：目標(biāo)要具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低03明確的（Specific）：目標(biāo)要明確、具體，避免模糊不清01可衡量的（Measurable）：目標(biāo)要可以量化，便于衡量和評估02有時(shí)限的（Time-bound）：目標(biāo)要有明確的時(shí)間限制，便于跟蹤和調(diào)整05不符合SMART法則的目標(biāo)客戶滿意（怎樣算滿意）0102快速響應(yīng)（多長時(shí)間算快速）03穩(wěn)定運(yùn)行（穩(wěn)定包含哪些指標(biāo)）04有效控制（如何算有效）二、組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響

提醒：1.多部門類似于“事業(yè)部”，每個(gè)職能部門都負(fù)責(zé)生產(chǎn)自己擅長的工作，最終由項(xiàng)目經(jīng)理去整合。2.PMO是指項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目管理辦公室，或者PMO組織。3.協(xié)調(diào)員：屬于項(xiàng)目經(jīng)理的一種稱謂，其職權(quán)更小或沒有，只是協(xié)調(diào)項(xiàng)目期間的工作。但它仍然是項(xiàng)目經(jīng)理的一種表現(xiàn)形式。三、項(xiàng)目經(jīng)理的影響力范圍-項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)方的期望。項(xiàng)目經(jīng)理利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素。-項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)和發(fā)起人等相關(guān)方溝通的能力適用于項(xiàng)目的各個(gè)方面，包括(但不限于)以下各個(gè)方面:◆通過多種方法(例如口頭、書面和非言語)培養(yǎng)完善的技能;◆創(chuàng)建、維護(hù)和遵循溝通計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃;◆不斷地以可預(yù)見的方式進(jìn)行溝通;◆尋求了解項(xiàng)目相關(guān)方的溝通需求(溝通可能是某些相關(guān)方在最終產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)之前獲取信息的唯一渠道);◆合并反饋渠道;四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義與特征項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組建的臨時(shí)性組織，由不同技能和背景的人員組成。目標(biāo)導(dǎo)向：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為核心，所有活動(dòng)都圍繞項(xiàng)目目標(biāo)展開。臨時(shí)性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始前組建，項(xiàng)目結(jié)束后解散，具有明顯的生命周期。靈活性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建的初期，其成員可能較少著項(xiàng)目進(jìn)展的需要，團(tuán)隊(duì)成員的人選會隨著項(xiàng)目的發(fā)展行相應(yīng)的調(diào)整。協(xié)作性：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要緊密協(xié)作，共同解決問題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)性：項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理是最高的決策者和管理者。形成期明確方向確定職責(zé)制定規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行員工培訓(xùn)震蕩期安撫人心團(tuán)隊(duì)成員之間開始出現(xiàn)矛盾和沖突團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和協(xié)作出現(xiàn)問題團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃產(chǎn)生懷疑和不滿團(tuán)隊(duì)成員的士氣和積極性受到影響規(guī)范期1）鼓勵(lì)提建議，讓成員在提意見的過程中，感覺到團(tuán)隊(duì)發(fā)展與自己休戚相關(guān)。2）實(shí)行參與制，讓每個(gè)成員認(rèn)識到自己是團(tuán)隊(duì)的一員。3）對成員進(jìn)行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責(zé)任心。4）表揚(yáng)和獎(jiǎng)賞、約束與懲罰。成熟期團(tuán)隊(duì)成員之間建立了良好的溝通和協(xié)作機(jī)制01“領(lǐng)導(dǎo)者要干自己的事，不干別人能干的事”02團(tuán)隊(duì)形成了自己的文化和價(jià)值觀03團(tuán)隊(duì)能夠高效地完成項(xiàng)目任務(wù)和挑戰(zhàn)04休整期休整期的定義：項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行休息和調(diào)整的時(shí)期結(jié)果：一、解散；二、組建新的團(tuán)隊(duì)；三、表現(xiàn)欠佳進(jìn)行整頓。假如你是某新店籌建項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在項(xiàng)目已完成，團(tuán)隊(duì)要解散了，你會怎么做？五、選擇合適的項(xiàng)目管理者要快！計(jì)劃部門質(zhì)量第一質(zhì)量部門省錢！財(cái)務(wù)部門客戶至上市場部門項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)的難處（鏈接視頻）六、確保任務(wù)落實(shí)01020304責(zé)任到人分配合理團(tuán)隊(duì)同意設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)并跟進(jìn)相互了解促進(jìn)合作任務(wù)三：

使用Teambition創(chuàng)建項(xiàng)目、組建團(tuán)隊(duì)并明確成員的角色分工實(shí)踐任務(wù)模塊二、物流項(xiàng)目規(guī)劃福建柒牌時(shí)裝科技股份有限公司，始創(chuàng)于1979年，擁有員?6000多名，設(shè)?3000多家專賣店，多年來產(chǎn)品銷售收?、利潤總額名列全國服裝?業(yè)前?強(qiáng)。各品牌服裝企業(yè)每年?少要開2次以上訂貨會。整個(gè)訂貨會涉及企劃、研發(fā)、技術(shù)、?輔料、?產(chǎn)、物流和零售等?多個(gè)部?近百?的跨部?協(xié)作，時(shí)間跨度最?超過12個(gè)?。由于缺乏有效的項(xiàng)目協(xié)同方式，在柒牌以往的訂貨會項(xiàng)目中，重點(diǎn)階段的監(jiān)控容易失控，從而影響后續(xù)事項(xiàng)的進(jìn)展，嚴(yán)重的還會造成延期。案例導(dǎo)入：柒牌的項(xiàng)目管理數(shù)字化單元一

物流項(xiàng)目任務(wù)分解目錄CONTENTS01.工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）02.創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)圖03.責(zé)任矩陣表的編制執(zhí)行項(xiàng)目：做水煮魚項(xiàng)目任務(wù)拆解的重要性和必要性01020304提高工作效率：通過任務(wù)拆解，明確每個(gè)人的職責(zé)和任務(wù)，避免重復(fù)工作和資源浪費(fèi)。確保項(xiàng)目質(zhì)量：通過任務(wù)拆解，可以提前發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施進(jìn)行解決。提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作：通過任務(wù)拆解，可以明確團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。便于項(xiàng)目管理：通過任務(wù)拆解，可以更好地監(jiān)控和管理項(xiàng)目進(jìn)度，確保項(xiàng)目按時(shí)完成。工作分解結(jié)構(gòu)法（WBS）第一子節(jié)項(xiàng)目任務(wù)工作活動(dòng)工作分解結(jié)構(gòu)法（Work

Breakdown

Structure，簡稱WBS），就是把一個(gè)項(xiàng)目按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止。WBS的定義WBS的作用01請?zhí)砑訕?biāo)題05請?zhí)砑訕?biāo)題03請?zhí)砑訕?biāo)題02請?zhí)砑訕?biāo)題04請?zhí)砑訕?biāo)題01確定項(xiàng)目范圍05轉(zhuǎn)換項(xiàng)目價(jià)值03預(yù)估項(xiàng)目成本02分配項(xiàng)目工作04把控項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)特點(diǎn)自上而下節(jié)點(diǎn)最終分解到一個(gè)人工作量以日為單位一個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)也只能一個(gè)人負(fù)責(zé)責(zé)任矩陣表要清晰，易于理解小項(xiàng)目4~6級相同任務(wù)只能在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上出現(xiàn)分解的任務(wù)節(jié)點(diǎn)，應(yīng)該與實(shí)際工作情況一致核心責(zé)任到人WBS的分解原則03避免任務(wù)交叉或重疊的原則：WBS分解時(shí)每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)在WBS中應(yīng)該具有唯一性，同一任務(wù)不能重復(fù)出現(xiàn)01系統(tǒng)性、完整性原則：分解完后要有100%覆蓋項(xiàng)目的可交付物。02層次化分解的原則：確保性質(zhì)相同的的項(xiàng)目任務(wù)處于同一層次07有助于項(xiàng)目溝通的原則05有利于任務(wù)分工、明確責(zé)任的原則06有利于項(xiàng)目管理的原則04最低層任務(wù)可執(zhí)行、可驗(yàn)證、可交付原則討論：1、該會議是按什么來進(jìn)行分解的？2、在每個(gè)階段它又是如何分解的？創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)圖第二子節(jié)4種常見的WBS類型將項(xiàng)目按照其組成部分進(jìn)行分解，如硬件、軟件、服務(wù)等。按組成分解4種常見的WBS類型將項(xiàng)目按照其功能用途進(jìn)行分解，如生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等。按功能用途分解4種常見的WBS類型將項(xiàng)目按照其生命周期進(jìn)行分解，如立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、維護(hù)等。按生命周期分解4種常見的WBS類型將項(xiàng)目按照其地域或組織進(jìn)行分解，如國內(nèi)、國外、總部、分公司等。按地域組織分解不同WBS展示方法01020304樹形結(jié)構(gòu)：按照項(xiàng)目任務(wù)的層次和順序進(jìn)行分解，直觀展示任務(wù)之間的關(guān)系列表結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照類別進(jìn)行分組，便于管理和追蹤矩陣結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照時(shí)間、資源、成本等因素進(jìn)行分解，便于分析和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：將任務(wù)按照流程和邏輯關(guān)系進(jìn)行分解，便于理解和執(zhí)行WBS的編制第三子節(jié)WBS的兩種編制方法具體步驟如下①確認(rèn)WBS中的全部工作包。②有邏輯地把相關(guān)工作包歸并到一起。③把可交付成果匯集到更高一個(gè)層級，也就是母層。④重新分析工作，確保所在分支的所有工作都包含在WBS中。⑤重復(fù)開展匯集和分析工作，直到把所有組件都匯集到第一層級，并且WBS中包含了100%的工作。⑥評估和核實(shí)WBS直到被批準(zhǔn)。自下而上自上而下具體步驟如下①確認(rèn)項(xiàng)目將要交付的最終產(chǎn)品服務(wù)式定義為完成每個(gè)第一層級組件。②定義為完成每個(gè)第一層級組件所需要的主要可交付成果。③把每一個(gè)主要可交付成果分解至恰當(dāng)?shù)脑敿?xì)程度（遵從WBS分解原則)。④評估和核實(shí)WBS直到被批準(zhǔn)。自上而下法和自下而上法分別適合怎樣的項(xiàng)目類型？項(xiàng)目工作分解怎么完成怎么完成交付什么交付什么名詞形容詞+名詞名詞+動(dòng)詞工作包以可交付成果為導(dǎo)向MECE原則“相互獨(dú)立，完全窮盡”信息透明原則WBS的最底層工作包應(yīng)該分解到信息透明的層次80小時(shí)原則單個(gè)工作包的完成時(shí)間不應(yīng)超過80小時(shí)獨(dú)立責(zé)任原則單個(gè)工作包應(yīng)該只分配給一個(gè)責(zé)任人滾動(dòng)式規(guī)劃原則近細(xì)遠(yuǎn)粗，近多遠(yuǎn)少。要在未來才完成的可交付成果或子項(xiàng)目，當(dāng)前可能無法分解。不同層次原則不同可交付成果可以分解到不同的層次，某些可交付成果只需要分解一層，而另一些則需要分解到更多層。判斷WBS好壞的標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)上級原則判斷WBS好壞的檢查表責(zé)任矩陣表的編制第四章節(jié)責(zé)任矩陣表的定義定義：給每個(gè)工作包進(jìn)行工作定位。業(yè)內(nèi)習(xí)慣稱它為“任務(wù)分配表”。01關(guān)系：工作分解結(jié)構(gòu)圖是責(zé)任矩陣表的前提。按照工作分解結(jié)構(gòu)圖中工作包的情況，需要為每一個(gè)工作包分配能夠完成此工作包的人員。02責(zé)任矩陣表的制作要求01從工作分解結(jié)構(gòu)圖中得到項(xiàng)目的工作包情況，然后確定每一個(gè)工作包的屬性，最后根據(jù)屬性，將相關(guān)內(nèi)容分別填入責(zé)任矩陣表中。02責(zé)任矩陣表是為每一個(gè)工作包分配合適的、有能力的項(xiàng)目成員的一種工具。03表格中盡量填寫項(xiàng)目參與人員的姓名，這表明項(xiàng)目的跨部門協(xié)調(diào)工作已經(jīng)完成。04表格中的“工作包質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”一欄，如果客戶有非標(biāo)準(zhǔn)化的要求，相關(guān)內(nèi)容全部填入，說明這個(gè)工作包在重要，而有難度。責(zé)任矩陣表例如，某一個(gè)工作包是某零部件的測試，項(xiàng)目經(jīng)理能夠判斷需要由一個(gè)質(zhì)量工程師（張xx)將這個(gè)零部件的質(zhì)量要求編寫成質(zhì)量明細(xì)表，然后將質(zhì)量明細(xì)表交給采購工程師（李××），由采購工程師根據(jù)質(zhì)量的要求選擇有能力為該工作包提供符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品的供應(yīng)商，然后要求該供應(yīng)商先提供2個(gè)樣品交給公司的測試工程師（王××)進(jìn)行測試，這就是典型的公司內(nèi)部的跨部門協(xié)調(diào)工作。張××（質(zhì)量），李××（采購)，王××(測試)何謂“彼得定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律彼得原理（ThePeterPrinciple）的內(nèi)容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。“彼得認(rèn)為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)：層級組織學(xué)（Hierarchiolgy），該科學(xué)是解開所有階層制度之謎的鑰匙。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。/v?pd=wisenatural&vid=12262862604523123218何謂“帕金森定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律帕金森定律的主要內(nèi)容是：一個(gè)不稱職的管理者，可能有三條出路：1.申請退職，把位子讓給能干的人；2.讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；3.任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。/video/BV1Zd4y1w7tk/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91何謂“墨菲定律”？知識鏈接－西方管理學(xué)三大定律墨菲定律的主要內(nèi)容是：1.任何事都沒有表面看起來那么簡單；2.所有的事都會比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長；3.會出錯(cuò)的事總會出錯(cuò)；4.如果你擔(dān)心某種情況發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。/video/BV1Ne4y1n7RJ/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=eaa6d83a0ddd8c60e792a53a157a9a91任務(wù)一：

1、選擇一種WBS類型，對自己小組的項(xiàng)目進(jìn)行分解并繪制結(jié)構(gòu)圖，同時(shí)用檢查表對WBS進(jìn)行優(yōu)化。

2、編制責(zé)任矩陣表，確保責(zé)任落實(shí)到人。實(shí)踐任務(wù)任務(wù)二

物流項(xiàng)目計(jì)劃安排問題導(dǎo)入：

如何繪制某裝修項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑圖和甘特圖？

設(shè)計(jì)水電施工裝屋內(nèi)門砸墻油漆安裝開門插座安裝家電鋪地板換房子大門安裝燈飾貼墻紙換窗戶玻璃安裝防護(hù)窗購買地板購買窗簾安裝窗簾購買家俱安裝家俱房屋空置搬家木工施工目錄CONTENTS01.繪制項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖02.繪制項(xiàng)目甘特圖繪制項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖第一子節(jié)前導(dǎo)圖確定任務(wù)關(guān)系：分析任務(wù)之間的依賴關(guān)系和順序03繪制前導(dǎo)圖：將關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)系用圖形表示，形成前導(dǎo)圖04確定項(xiàng)目目標(biāo)：明確項(xiàng)目的目的和預(yù)期成果01識別關(guān)鍵任務(wù)：找出項(xiàng)目中的關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)02某產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程圖工藝1以后的每個(gè)工藝步驟都必須遵循一個(gè)原則，那就是工藝2必須將自己開工的所有要求告訴工藝1，然后工藝1將能夠解決工藝2的要求的所有方法再反饋給工藝2，以此類推，直至將產(chǎn)品(工作包)全部生產(chǎn)完成。后者對前者“要求”前者向后者反饋“方法”前導(dǎo)圖簡圖

例直接用箭線連接起來的兩個(gè)工作包，它們之間是硬邏輯硬邏輯四大條件：1）科學(xué)技術(shù)規(guī)定的2）工藝流程規(guī)定的3）管理制度規(guī)定的4）工作習(xí)慣規(guī)定的軟邏輯在哪里？前導(dǎo)圖的四種依賴關(guān)系結(jié)束-開始（FS）：一個(gè)任務(wù)必須在另一個(gè)任務(wù)完成后才能開始結(jié)束-結(jié)束（FF）：一個(gè)任務(wù)必須在另一個(gè)任務(wù)完成后才能結(jié)束開始-開始（SS）：一個(gè)任務(wù)必須在另一個(gè)任務(wù)開始后才能開始開始-結(jié)束（SF）：一個(gè)任務(wù)必須在另一個(gè)任務(wù)開始后才能結(jié)束P49工作包圖形的兩種不同表示形式ES—earlystart，最早開始時(shí)間；EF—earlyfinish，最早結(jié)束時(shí)間；LS-latestart，最晚開始時(shí)間；LF-latefinish，最晚結(jié)束時(shí)間。P53例子分析。

學(xué)生練習(xí)進(jìn)度節(jié)點(diǎn)控制線假設(shè)工作包A的工期是2天，B是5天，C是3天，D是7天。那么這個(gè)項(xiàng)目的總工期是幾天？14天(2天+5天+7天)。答案：從A到B再到D這條線是前導(dǎo)圖中最長的一條線，14天(2天+5天+7天)。閱讀：P53-54項(xiàng)目總工期的確定方法確定關(guān)鍵路徑：通過繪制項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖，找到項(xiàng)目中耗時(shí)最長的路徑。01該項(xiàng)目共有6個(gè)工作包，根據(jù)它們之間的順序邏輯關(guān)系排列出前導(dǎo)圖。A1、A2、C1、C2、B1、B2的工期分別為1天、2天、1天、2天、1天、2天。那關(guān)鍵路徑是哪一條？完成項(xiàng)目關(guān)鍵路徑圖的基本前條件01必須具有完整的工作包（任務(wù)）清單。項(xiàng)目工作包的情況從工作分解結(jié)構(gòu)圖中獲得。02確定工作包之間的邏輯關(guān)系——哪些是硬邏輯關(guān)系，哪些是軟邏輯關(guān)系。03估計(jì)每個(gè)任務(wù)的工期和資源需求。04選擇合適的關(guān)鍵路徑圖繪制工具。閱讀P55資料鏈接制作關(guān)鍵路徑圖步驟010203正式計(jì)算浮動(dòng)時(shí)間第二步逆推算準(zhǔn)備計(jì)算浮動(dòng)時(shí)間第一步算正推算出總工期案例討論繪制項(xiàng)目甘特圖第二子節(jié)甘特圖的定義甘特圖（ganttchart）是工作包工期在日歷上的表現(xiàn)形式，每一個(gè)工作包在甘特圖中顯示的是“最早開始時(shí)間到最早結(jié)束時(shí)間”，每一個(gè)工作包最早結(jié)束時(shí)間與最早開始時(shí)間的差值表示這個(gè)工作包的工期。兩種不同形式甘特圖的制作方法含休息日01不含休息日02請根據(jù)以下信息繪制甘特圖請根據(jù)以下信息繪制甘特圖任務(wù)二：

1、根據(jù)自己的項(xiàng)目繪制關(guān)鍵路線圖。

2、在teambition上繪制自己項(xiàng)目的甘特圖。實(shí)踐任務(wù)任務(wù)三

物流項(xiàng)目成本分析項(xiàng)目成本構(gòu)成要素第一子節(jié)案例導(dǎo)入在上海市青浦區(qū)的一個(gè)小區(qū)旁，某流通企業(yè)想租用一個(gè)200平方米左右的房子用作前置倉，平均每天發(fā)貨2000件左右。請根據(jù)這個(gè)背景補(bǔ)充項(xiàng)目實(shí)施需要的其他條件，并測算該項(xiàng)目一年運(yùn)營的成本。相關(guān)數(shù)據(jù)：

1、房屋租金2元/平米·天

2、員工基本工資每月6000元，另加2000元左右資金

3、需要電腦、貨架、地牛、網(wǎng)絡(luò)、攝像頭等設(shè)備

4、企業(yè)前期投入需50萬元

人工費(fèi)員工工資：項(xiàng)目執(zhí)行過程中員工的基本工資和獎(jiǎng)金福利待遇：員工在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的福利待遇，如保險(xiǎn)、補(bǔ)貼等培訓(xùn)費(fèi)用：員工在項(xiàng)目執(zhí)行過程中所需的培訓(xùn)費(fèi)用招聘費(fèi)用：項(xiàng)目執(zhí)行過程中招聘新員工的費(fèi)用離職補(bǔ)償：項(xiàng)目執(zhí)行過程中員工離職所需的補(bǔ)償費(fèi)用管理費(fèi)用：項(xiàng)目執(zhí)行過程中管理人員的工資和福利待遇材料費(fèi)01原材料成本：購買原材料所需的費(fèi)用05廢料處理成本：處理廢棄材料所需的費(fèi)用03倉儲成本：存儲原材料所需的費(fèi)用02運(yùn)輸成本：將原材料從供應(yīng)商處運(yùn)輸?shù)巾?xiàng)目現(xiàn)場的費(fèi)用04損耗成本：原材料在運(yùn)輸、存儲和生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的損耗費(fèi)用環(huán)保成本：滿足環(huán)保法規(guī)所需的材料處理費(fèi)用06設(shè)備費(fèi)01設(shè)備采購費(fèi)用：包括設(shè)備購買、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試等費(fèi)用05設(shè)備報(bào)廢費(fèi)用：包括設(shè)備報(bào)廢、處理等費(fèi)用03設(shè)備折舊費(fèi)用：包括設(shè)備使用年限內(nèi)的折舊費(fèi)用02設(shè)備維護(hù)費(fèi)用：包括設(shè)備維修、保養(yǎng)、更新等費(fèi)用04設(shè)備租賃費(fèi)用：包括設(shè)備租賃、保險(xiǎn)等費(fèi)用差旅費(fèi)交通費(fèi)用：包括機(jī)票、火車票、汽車票等01住宿費(fèi)用：包括酒店、賓館等住宿費(fèi)用02餐飲費(fèi)用：包括餐費(fèi)、飲料費(fèi)等03其他費(fèi)用：包括簽證費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、行李托運(yùn)費(fèi)等04直接成本、間接成本01直接成本是消耗在項(xiàng)目活動(dòng)中，對項(xiàng)目產(chǎn)出物有直接貢獻(xiàn)的有關(guān)成本02間接成本對項(xiàng)目產(chǎn)出物沒有直接貢獻(xiàn)，無法分?jǐn)偟教囟ǖ墓ぷ靼质琼?xiàng)目組織運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的成本盡量控制在低水平但大多在項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)之外資料鏈接——怎樣進(jìn)行平臺臨時(shí)運(yùn)輸成本管控項(xiàng)目成本的估算第二子節(jié)項(xiàng)目成本估算的三個(gè)步驟03識別和分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成要素，也就是項(xiàng)目涉及的資源種類和需求量，這方面的信息可以直接從項(xiàng)目資源計(jì)劃編制的結(jié)果得到。01估算每個(gè)項(xiàng)目成本構(gòu)成要素的單價(jià)，這些信息可以通過對各種資源的現(xiàn)行市場價(jià)格信息、價(jià)格走勢等情況進(jìn)行預(yù)測得到。02分析成本估算的結(jié)果，識別各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本的比例關(guān)系。成本估算的方法三個(gè)方法之

自上而下估算法（類比估算法）原理：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或類似項(xiàng)目的成本，估算當(dāng)前項(xiàng)目的成本優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，快速估算，適用于項(xiàng)目初期缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性較低，受歷史數(shù)據(jù)或類似項(xiàng)目的影響較大使用場景：適用于項(xiàng)目初期，需要快速估算成本時(shí)使用成本估算的方法三個(gè)方法之參數(shù)模型估算法基于歷史數(shù)據(jù)的參數(shù)模型0102基于專家判斷的參數(shù)模型03基于項(xiàng)目特征的參數(shù)模型04基于風(fēng)險(xiǎn)因素的參數(shù)模型成本估算的方法三個(gè)方法之

自下而上估算法（工料清單估算法）01估算方法：將項(xiàng)目分解為更小的組成部分，分別估算每個(gè)部分的成本，然后匯總得到總成本02優(yōu)點(diǎn)：能夠更準(zhǔn)確地估算項(xiàng)目成本，因?yàn)槊總€(gè)部分的成本都可以詳細(xì)估算03缺點(diǎn)：需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來分解項(xiàng)目和估算每個(gè)部分的成本04適用范圍：適用于項(xiàng)目規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、成本較高的項(xiàng)目項(xiàng)目成本的具體估算非付現(xiàn)成本非付現(xiàn)成本是指在當(dāng)期不需要以現(xiàn)金形式支付的成本。項(xiàng)目的非付現(xiàn)成本主要來自固定資產(chǎn)的折舊,這些固定資產(chǎn)包括車輛、搬運(yùn)器具、裝卸設(shè)備、倉庫、包裝設(shè)備,以及其他輔助設(shè)備和設(shè)施等。付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在當(dāng)期需要以現(xiàn)金形式支付的成本。項(xiàng)目的付現(xiàn)成本包括所有工作人員的工資，運(yùn)輸過程的燃油費(fèi)、路橋費(fèi)，各種設(shè)備、設(shè)施的維修保養(yǎng)費(fèi)，各個(gè)部門的日常支出（例如水電費(fèi)等），以及其他輔助費(fèi)用。案例：某大型會議項(xiàng)目的成本預(yù)算

2025年4月，在杭州濱江區(qū)新開元大酒店召開一個(gè)全國性的會議，預(yù)計(jì)到會人員300人，會議2天。會議的成本包括以下內(nèi)容：

1、場租。半天2000元，需要大屏再加1500元。

2、餐費(fèi)。自助餐1餐80元。

3、宣傳板。2000元。

4、現(xiàn)場拍照并圖文直播。1天3500元。

5、茶歇。1次2000元。

6、交通接送。1天3000元。

7、會議資料及桌簽。1份15元。

8、現(xiàn)場工作人員補(bǔ)助。1天3000元。

9、專家講座費(fèi)用。1萬元。成本估算與WBS、關(guān)鍵路徑圖有關(guān)聯(lián)，但并不一一對應(yīng)。項(xiàng)目成本的預(yù)算第三子節(jié)項(xiàng)目成本預(yù)算的概念項(xiàng)目成本預(yù)算就是將項(xiàng)目成本估算的結(jié)果在各具體的活動(dòng)上進(jìn)行分配的過程，其目的是確定項(xiàng)目各活動(dòng)的成本定額,并確定項(xiàng)目意外開支準(zhǔn)備金的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)則,以及為測量項(xiàng)目實(shí)際績效提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。例：毛坯住宅裝飾工程的成本預(yù)算。占比約12%~15%項(xiàng)目成本預(yù)算的內(nèi)容01直接人工費(fèi)用02資源費(fèi)用03維修保養(yǎng)費(fèi)04其他管理費(fèi)用05輔助費(fèi)用預(yù)算06意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算直接人工費(fèi)用預(yù)算直接人工費(fèi)用預(yù)算需要與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃相結(jié)合，以確保預(yù)算的準(zhǔn)確性直接人工費(fèi)用包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、社保等直接人工費(fèi)用預(yù)算需要考慮：項(xiàng)目規(guī)模、人員數(shù)量、人員技能水平等直接人工費(fèi)用預(yù)算需要與項(xiàng)目質(zhì)量要求相結(jié)合，以確保預(yù)算的合理性資源費(fèi)用預(yù)算人力資源費(fèi)用：包括員工工資、福利、培訓(xùn)等費(fèi)用01場地費(fèi)用：包括租賃、購買、維護(hù)等費(fèi)用03管理費(fèi)用：包括行政、財(cái)務(wù)、法務(wù)等費(fèi)用05物資費(fèi)用：包括原材料、設(shè)備、工具等費(fèi)用02交通費(fèi)用：包括運(yùn)輸、物流、差旅等費(fèi)用04其他費(fèi)用：包括保險(xiǎn)、稅收、咨詢等費(fèi)用06維修保養(yǎng)費(fèi)用預(yù)算設(shè)備維修費(fèi)用：包括設(shè)備維修、更換零部件等費(fèi)用設(shè)施維護(hù)費(fèi)用：包括建筑物、道路、綠化等設(shè)施的維護(hù)費(fèi)用車輛保養(yǎng)費(fèi)用：包括車輛保養(yǎng)、維修、保險(xiǎn)等費(fèi)用人員培訓(xùn)費(fèi)用：包括員工培訓(xùn)、技能提升等費(fèi)用安全防護(hù)費(fèi)用：包括安全設(shè)施、安全培訓(xùn)等費(fèi)用環(huán)保費(fèi)用：包括環(huán)保設(shè)施、環(huán)保培訓(xùn)等費(fèi)用其他管理費(fèi)用和輔助費(fèi)用預(yù)算01管理費(fèi)用：包括管理人員工資、辦公用品、差旅費(fèi)等02輔助費(fèi)用：包括設(shè)備租賃、維修、保養(yǎng)等03培訓(xùn)費(fèi)用：包括員工培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等04咨詢費(fèi)用：包括聘請外部專家、顧問等05保險(xiǎn)費(fèi)用：包括項(xiàng)目保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)等06其他費(fèi)用：包括其他與項(xiàng)目相關(guān)的費(fèi)用，如環(huán)保費(fèi)用、安全費(fèi)用等意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算是項(xiàng)目成本預(yù)算的重要組成部分意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算用于應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的意外情況意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算的制定需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果進(jìn)行意外開支準(zhǔn)備金預(yù)算的合理使用可以降低項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功率項(xiàng)目成本預(yù)算的步驟03將項(xiàng)目的總預(yù)算成本分?jǐn)偟礁黜?xiàng)活動(dòng)01將活動(dòng)總預(yù)算成本分?jǐn)偟焦ぷ靼?2在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施期間內(nèi)對每個(gè)工作包的預(yù)算進(jìn)行分配項(xiàng)目成本預(yù)算結(jié)果01項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的成本預(yù)算。這方面的成本預(yù)算提供了各項(xiàng)活動(dòng)的成本，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，將以此作為各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際資源耗費(fèi)量的標(biāo)準(zhǔn)。02項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃。成本基準(zhǔn)計(jì)劃說明了項(xiàng)目的累計(jì)預(yù)算成本與項(xiàng)目進(jìn)度之間的對應(yīng)關(guān)系，它可以用來度量和監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)際成本。編制項(xiàng)目成本預(yù)算第四子節(jié)三種預(yù)算分解方式03按項(xiàng)目構(gòu)成層次分解是指將總預(yù)算分解到子項(xiàng)目、主要交付物、最低級交付物、工作包或工作單元上。01按成本構(gòu)成要素分解是指將總預(yù)算分解為直接費(fèi)、間接費(fèi)，再進(jìn)一步分解為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)等內(nèi)容。02按項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分解是指將項(xiàng)目預(yù)算分解到年、月、周或日，以便將資金的應(yīng)用和籌集配合起來，減少資金占用和利息支出。自上而下的成本預(yù)算分解示例案例討論例：某企業(yè)承接了某政府部門的系統(tǒng)集成

項(xiàng)目，項(xiàng)目投標(biāo)費(fèi)用為5萬元，預(yù)計(jì)每個(gè)

子項(xiàng)目開發(fā)完成后維護(hù)費(fèi)用為50萬元，

項(xiàng)目初步的WBS分解結(jié)構(gòu)如圖所示。例：例：項(xiàng)目成本分析第五子節(jié)成本核算步驟錄入資源使用數(shù)量。包括各分項(xiàng)工程中消耗的人工、材料、機(jī)械臺班及費(fèi)用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。0102度量本期內(nèi)工程完成狀況?？缙诘姆猪?xiàng)工程的度量較為困難，度量的準(zhǔn)確性直接關(guān)系到成本核算、成本分析和預(yù)測剩余成本的準(zhǔn)確性。03對項(xiàng)目管理費(fèi)及公司管理費(fèi)進(jìn)行匯總、核算和分?jǐn)偂?4進(jìn)行各分項(xiàng)工程及總工程的各個(gè)費(fèi)用科目核算及盈虧核算，編制工程成本核算報(bào)表。綜合成本分析重點(diǎn)1外部市場因素，包括項(xiàng)目規(guī)模和技術(shù)裝備水平、項(xiàng)目專業(yè)化和協(xié)作水平重點(diǎn)2項(xiàng)目管理因素，如員工技術(shù)水平和操作熟練程度、直接材料的消耗水平、能源和設(shè)備利用率等因素項(xiàng)目成本分析就是利用本期成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對成本預(yù)算執(zhí)行情況做出評價(jià)，分析成本差異或成本變動(dòng)的原因。案例討論綜合成本分析03綜合成本分析01月度成本分析02竣工成本綜合分析

例：

某公路建設(shè)項(xiàng)目成本超支的原因分析目標(biāo)成本差異分析人工費(fèi)分析包括直接人工費(fèi)和間接人工費(fèi)。0102材料費(fèi)分析對主要材料、結(jié)構(gòu)件和周轉(zhuǎn)材料使用費(fèi)以及材料儲備進(jìn)行分析。03設(shè)備使用費(fèi)分析、分為兩種：一種是按產(chǎn)量承包并計(jì)算費(fèi)用，另一種按使用時(shí)間結(jié)算。04其他直接費(fèi)分析如二次搬運(yùn)費(fèi)、水電費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施攤銷費(fèi)、生產(chǎn)工具使用費(fèi)、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、場地清理費(fèi)等。如果有物流工程延期，應(yīng)如何計(jì)算其增加的成本？任務(wù)三：

1、對本組項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)算分解。

2、在上一小題的基礎(chǔ)上制作成本分析表。實(shí)踐任務(wù)任務(wù)四

物流項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵第一子節(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的概念項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的不確定性，可能導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)或?qū)е马?xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能來源于項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目技術(shù)、項(xiàng)目管理等多個(gè)方面。0102項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性、客觀性、可變性、相關(guān)性和可預(yù)測性等特點(diǎn)。03項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：與項(xiàng)目技術(shù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如技術(shù)難題、技術(shù)更新等市場風(fēng)險(xiǎn)：與市場需求相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如市場需求變化、競爭加劇等0102管理風(fēng)險(xiǎn)：與項(xiàng)目管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如項(xiàng)目計(jì)劃不周、資源分配不合理等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：與項(xiàng)目財(cái)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如預(yù)算超支、資金鏈斷裂等0304法律風(fēng)險(xiǎn)：與項(xiàng)目法律相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如合同糾紛、知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)等環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：與項(xiàng)目環(huán)境相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，如自然災(zāi)害、環(huán)境污染等0506項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要工作風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。確定風(fēng)險(xiǎn)管理方法和風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)識別。找出可能會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)，描述其特點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)定性分析。對列出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性分析，并按其對項(xiàng)目的影響程度排出優(yōu)先級。風(fēng)險(xiǎn)定量分析。評估和衡量風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性及其對項(xiàng)目目標(biāo)影響的量化程度。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。制訂措施和方法增加對項(xiàng)目有利的機(jī)會，減少風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的威脅。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中監(jiān)督已識別的風(fēng)險(xiǎn)和殘留風(fēng)險(xiǎn)，識別可能出現(xiàn)的新風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，評估計(jì)劃執(zhí)行的有效性。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)案例案例背景：

2013年3月，A企業(yè)報(bào)名參加某國的水電EPC項(xiàng)目投標(biāo)。4月，為節(jié)省設(shè)計(jì)費(fèi)用，更換設(shè)計(jì)合作伙伴。6月，根據(jù)投標(biāo)設(shè)計(jì)方案測算出項(xiàng)目價(jià)為1.25億美元。同月，企業(yè)以0.997億美元報(bào)價(jià)。7月，應(yīng)業(yè)主要求做第二次報(bào)價(jià)。A公司認(rèn)為第一次報(bào)價(jià)有較好的利潤空間，決定降價(jià)897萬美金。2014年1月，A公司與業(yè)主簽訂EPC合同，價(jià)格0.91億美元，工期40.5個(gè)月。2014年2月，項(xiàng)目開工。2014年7月，因業(yè)主要求，更換回最初的設(shè)計(jì)合作伙伴。隨后，發(fā)現(xiàn)投標(biāo)設(shè)計(jì)方案存在漏項(xiàng)，涉及金額906萬美元。2015年4月，項(xiàng)目所在國發(fā)生特大地震。2019年4月，原合同工期已至，但項(xiàng)目進(jìn)度只完成不到30%，預(yù)計(jì)工期延后66個(gè)月，在不考慮業(yè)主工期罰款及索賠的情況下，項(xiàng)目已超支7788萬美元，項(xiàng)目損失慘重。動(dòng)畫視頻播放例：某次會議風(fēng)險(xiǎn)——會議室空不出——新冠疫情——專家來不了——場地不夠大——新聞稿有錯(cuò)誤討論：

某明星擬于2025年5月1日在杭州奧體中心舉辦一場演唱會，請問可能存在哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)？項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃第二章節(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容P79：詳見項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別第三子節(jié)風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù)序號文件名說明1立項(xiàng)報(bào)告立項(xiàng)報(bào)告中明確了項(xiàng)目的總目標(biāo)，整個(gè)項(xiàng)目圍繞這個(gè)目標(biāo)展開。2范圍說明書范圍說明書明確了項(xiàng)目的范圍，可以從中事先判斷出范圍中的某項(xiàng)工作會有什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，以及它對項(xiàng)目的影響。3風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃為識別風(fēng)險(xiǎn)過程提供一些關(guān)鍵要素，包括角色和職責(zé)分配、已列入預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，以及可能以風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)的形式呈現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)類型。4成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃中規(guī)定的工作流程和控制方法有助于在整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)識別風(fēng)險(xiǎn)。5進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃有助于了解可能受風(fēng)險(xiǎn)（已知的和未知的）影響的項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）目標(biāo)及預(yù)期。6質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃中規(guī)定的質(zhì)量測量和度量基準(zhǔn)，可用于識別風(fēng)險(xiǎn)。7人力資源管理計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃為如何定義、配備、管理和最終遺散項(xiàng)目人力資源提供指南。其中也包括了角色和職責(zé)、項(xiàng)目組織圖和人員配備管理計(jì)劃，他們是識別風(fēng)險(xiǎn)過程的重要輸入。8干系人登記冊可以利用干系人的信息確保關(guān)鍵干系人，特別是發(fā)起人和客戶，能以訪談或其他方式參與識別風(fēng)險(xiǎn)的過程,為識別風(fēng)險(xiǎn)過程提供各種輸入。9項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件能為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更好地識別風(fēng)險(xiǎn)提供與決策有關(guān)的信息項(xiàng)目文件有助于跨團(tuán)隊(duì)溝通和干系人之間的溝通。項(xiàng)目文件應(yīng)包(但不限于)：(1)項(xiàng)目章程；(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃(3)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖；(4)問題日志；(5)質(zhì)量核對單；(6)對識別風(fēng)險(xiǎn)有用的其他信息。10采購文件如果項(xiàng)目需要采購?fù)獠抠Y源。采購文件就成為識別風(fēng)險(xiǎn)的重要輸入。采購文件的復(fù)雜程度和項(xiàng)目程度應(yīng)與計(jì)劃采購的價(jià)值及采購中的風(fēng)險(xiǎn)相匹配。風(fēng)險(xiǎn)識別的方法01項(xiàng)目文檔審閱02信息收集技術(shù)03核對表04假設(shè)分析05圖解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因素識別標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)核查結(jié)果大中小項(xiàng)目的環(huán)境1）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)2）組織變更的可能3）項(xiàng)目對環(huán)境的影響4）政府的干涉程度5）政策的透明程度……穩(wěn)定/勝任較小較低較少透明

項(xiàng)目管理1）業(yè)主同類項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)2）項(xiàng)目經(jīng)理的能力3）項(xiàng)目管理技術(shù)4）切實(shí)進(jìn)行了可行性研究5）承包商有經(jīng)驗(yàn)、講誠信……有經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)豐富可靠詳細(xì)有經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目性質(zhì)1）工程范圍2）復(fù)雜程度3）使用的技術(shù)4）計(jì)劃日期5）潛在的變更……通常情況相對簡單成熟可靠可合理順順延較確定

項(xiàng)目人員1