經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇

經(jīng)典思維模型精解集之

執(zhí)行力篇本冊共計(jì)107張PDCA工作法：持續(xù)精進(jìn)的科學(xué)閉環(huán)KPI樹：戰(zhàn)略落地的可視化管理系統(tǒng)7S模型：組織效能診斷的七維雷達(dá)PM理論：領(lǐng)導(dǎo)力效能的二元密碼四象限時(shí)間管理：從緊急到重要的決策革命OKR工作法：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的敏捷管理引擎決策矩陣：量化決策的科學(xué)工具空?雨?傘思維模型：三步實(shí)現(xiàn)有效決策甘特圖：項(xiàng)目管理的時(shí)空導(dǎo)航儀ABC理論：認(rèn)知行為療法的思維解碼器

經(jīng)典思維模型精解集之總目錄01思考力篇金字塔原理：結(jié)構(gòu)化思維的終極指南MECE原則：結(jié)構(gòu)化思維的基石六頂思考帽：平行思維的全景決策工具PREP法：高效表達(dá)與邏輯說服的黃金框架黃金圈法則：從“為什么”開始的顛覆性思維模型歸納與演繹法：邏輯思維的基石與高階應(yīng)用5W1H分析法：系統(tǒng)性思考的萬能工具KJ法：從混沌到洞見的質(zhì)化研究神器認(rèn)知重建：打破思維枷鎖的元認(rèn)知工具曼陀羅思考法：激發(fā)靈感的九宮格思維引擎02執(zhí)行力篇PDCA工作法：持續(xù)精進(jìn)的科學(xué)閉環(huán)KPI樹：戰(zhàn)略落地的可視化管理系統(tǒng)7S模型：組織效能診斷的七維雷達(dá)PM理論：領(lǐng)導(dǎo)力效能的二元密碼四象限時(shí)間管理：從緊急到重要的決策革命OKR工作法：目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的敏捷管理引擎決策矩陣：量化決策的科學(xué)工具空?雨?傘思維模型：三步實(shí)現(xiàn)有效決策甘特圖：項(xiàng)目管理的時(shí)空導(dǎo)航儀ABC理論：認(rèn)知行為療法的思維解碼器03學(xué)習(xí)能力篇費(fèi)曼技巧：以教為學(xué)的深度理解法則遺忘曲線：科學(xué)記憶的時(shí)間密碼飛輪效應(yīng)：從啟動(dòng)到自轉(zhuǎn)的增長引擎西蒙學(xué)習(xí)法：專注突破的專家級學(xué)習(xí)策略心流模式：巔峰體驗(yàn)的科學(xué)密碼學(xué)習(xí)金字塔：高效學(xué)習(xí)的科學(xué)路徑刻意練習(xí)：從新手到專家的科學(xué)路徑三區(qū)模型：突破成長邊界的科學(xué)指南番茄工作法：專注力管理的科學(xué)工具巨人學(xué)習(xí)法：站在知識巔峰的成長加速器04自識力篇冰山理論：洞察表象之下的深層結(jié)構(gòu)馬斯洛需求層次理論：人類動(dòng)機(jī)的金字塔達(dá)克效應(yīng)：認(rèn)知偏差中的能力錯(cuò)覺峰終效應(yīng)：體驗(yàn)設(shè)計(jì)的秘密法則成長飛輪：持續(xù)精進(jìn)的復(fù)利引擎破圈模型：突破圈層，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級成長自我塑造模型：從被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)進(jìn)化的成長系統(tǒng)自我認(rèn)知模型：心智的鏡子與進(jìn)化的羅盤自我概念模型：構(gòu)建人格的底層操作系統(tǒng)大腦結(jié)構(gòu)思維模型：生物硬件如何塑造認(rèn)知軟件

經(jīng)典思維模型精解集之總目錄05營銷力篇PEST分析3C分析波特五力分析STP分析核心競爭力分析市場營銷組合（4P→7P→4C→4E）產(chǎn)品生命周期（PLC）4P營銷：經(jīng)典營銷組合4C營銷：用戶中心化營銷銷售漏斗模型（AIDA→AARRR→全鏈路轉(zhuǎn)化）06領(lǐng)導(dǎo)力篇麥肯錫7S模型：組織效能診斷工具情景領(lǐng)導(dǎo)力模型（SituationalLeadership?）GROW教練模型：目標(biāo)導(dǎo)向的對話框架管理4C模型：高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的黃金法則TOPIV模型：系統(tǒng)性創(chuàng)新思維框架五項(xiàng)修煉模型：學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建框架三元領(lǐng)導(dǎo)力模型：權(quán)威、專業(yè)、親和力的動(dòng)態(tài)平衡領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)（LeadershipPipeline）IBM三環(huán)模型：戰(zhàn)略與文化協(xié)同框架KPT復(fù)盤法：極簡高效的持續(xù)改進(jìn)工具07認(rèn)知力篇二八定律：帕累托法則PREP原則：高效表達(dá)的黃金結(jié)構(gòu)機(jī)會(huì)成本（OpportunityCost）沉沒成本（SunkCost）護(hù)城河理論：企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢框架FIRE模型：財(cái)務(wù)獨(dú)立與提前退休方法論長尾理論（TheLongTail）麥肯錫30秒電梯演講：高效溝通的黃金法則SCQA模型：結(jié)構(gòu)化表達(dá)與問題分析框架STAR模型：結(jié)構(gòu)化行為面試與敘事工具08規(guī)劃力篇STAR目標(biāo)原則：結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成框架三葉草職業(yè)模型：職業(yè)幸福感的動(dòng)態(tài)平衡生命之花：人生平衡輪人生幸福公式：科學(xué)解構(gòu)幸福本質(zhì)人生規(guī)劃六要素：系統(tǒng)化設(shè)計(jì)理想人生151515職業(yè)規(guī)劃：三階段動(dòng)態(tài)發(fā)展策略五維時(shí)間管理：超越傳統(tǒng)日程安排的高階法則人生價(jià)值韋恩圖：三維定位幸福與成就的交集路徑依賴：打破慣性思維的枷鎖職業(yè)錨理論（CareerAnchorTheory）

經(jīng)典思維模型精解集之目錄篇09戰(zhàn)略力篇波特的三大戰(zhàn)略帕累托法則：80/20法則SWOT分析價(jià)值鏈分析（ValueChainAnalysis）波士頓矩陣（BCGMatrix）安索夫矩陣（AnsoffMatrix）定位地圖（PerceptualMap）杠桿原則（LeveragePrinciple）WOOP計(jì)劃法長線思考（Long-TermThinking）10整合力篇破界思維（Boundary-BreakingThinking）多維視角（Multi-DimensionalPerspective）復(fù)利效應(yīng)（CompoundEffect）自我強(qiáng)化（Self-Reinforcement）萬物系統(tǒng)（SystemsThinking）杠杠思維（LeverageThinking）POA行動(dòng)力（PowerofAction）系統(tǒng)思維（SystemsThinking）整合思維（IntegrativeThinking）馮諾依曼思維（VonNeumannThinking）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法持續(xù)精進(jìn)的科學(xué)閉環(huán)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的本質(zhì)與演進(jìn)核心定義PDCA循環(huán)（Plan-Do-Check-Act）由質(zhì)量管理專家戴明提出，是科學(xué)改進(jìn)的基礎(chǔ)方法論，通過四階段閉環(huán)實(shí)現(xiàn)：

螺旋上升：每個(gè)循環(huán)解決部分問題，遺留問題進(jìn)入下一輪

通用適配：適用于個(gè)人效能、項(xiàng)目管理、組織變革各層級歷史演進(jìn)版本核心改進(jìn)點(diǎn)典型應(yīng)用場景PDCA（休哈特）基礎(chǔ)四階段制造業(yè)質(zhì)量控制PDSA（戴明）強(qiáng)調(diào)Study（深度分析）醫(yī)療服務(wù)改進(jìn)PDCL（豐田）增加Learn（組織學(xué)習(xí)）精益生產(chǎn)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA四階段深度拆解Plan（計(jì)劃）Do（執(zhí)行）Check（檢查）Act（處理）三要素黃金法則：

目標(biāo)SMART化+方案5W1H化+風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案工具組合：

◆甘特圖（時(shí)間規(guī)劃）

◆樹狀圖（目標(biāo)拆解）

◆預(yù)-mortem分析（反向風(fēng)險(xiǎn)推演）雙軌并行策略：

小步快跑：最小可行性實(shí)施（MVP）

數(shù)據(jù)埋點(diǎn)：預(yù)設(shè)關(guān)鍵行為指標(biāo)（如點(diǎn)擊率/耗時(shí)）

執(zhí)行記錄要點(diǎn)：

[日期][執(zhí)行內(nèi)容][突發(fā)狀況][臨時(shí)調(diào)整]三維度評估法：決策矩陣：維度評估工具關(guān)鍵問題結(jié)果KPI對比表目標(biāo)達(dá)成率是多少？過程流程圖差異分析哪個(gè)環(huán)節(jié)偏離最大？環(huán)境PEST分析外部因素如何影響結(jié)果？問題類型應(yīng)對策略系統(tǒng)性缺陷進(jìn)入下一輪PDCA深度改進(jìn)偶然性異常制定標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)對手冊認(rèn)知偏差更新培訓(xùn)體系

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的六大高階應(yīng)用個(gè)人習(xí)慣養(yǎng)成案例：早起計(jì)劃

P：目標(biāo)6:30起床，配套晨間儀式

D：使用睡眠監(jiān)測環(huán)記錄實(shí)際起床時(shí)間

C：發(fā)現(xiàn)周三/五最易失?。〞?huì)議晚歸）

A：調(diào)整這兩天的鬧鐘至7:00產(chǎn)品迭代開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)用：

P：基于NPS調(diào)研優(yōu)化支付流程

D：A/B測試兩種新界面

C：版本B轉(zhuǎn)化率提升18%但客訴增5%A：保留B版核心元素，增加引導(dǎo)提示跨部門協(xié)作會(huì)議效率提升案例：

P：試行"5頁P(yáng)PT+15分鐘發(fā)言"規(guī)則

D：3次項(xiàng)目評審會(huì)實(shí)測

C：決策效率提升但創(chuàng)意提案減少

A：增設(shè)會(huì)前創(chuàng)意收集環(huán)節(jié)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的六大高階應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理建筑工地安全改進(jìn)：

P：識別高空墜落為Top1風(fēng)險(xiǎn)

D：安裝智能安全帶+AI監(jiān)控

C：事故降60%但誤報(bào)率高

A：優(yōu)化算法參數(shù)+增加人工復(fù)核學(xué)習(xí)效能提升費(fèi)曼技巧+PDCA：

P：用費(fèi)曼法學(xué)習(xí)機(jī)器學(xué)習(xí)原理

D：嘗試向不同背景者講解

C：發(fā)現(xiàn)數(shù)學(xué)推導(dǎo)部分最易卡殼

A：補(bǔ)充線性代數(shù)專項(xiàng)訓(xùn)練組織變革阿里的PDCA實(shí)踐：

每年雙11后必做Check：

◆技術(shù)峰值承載

◆物流異常處理

◆新零售聯(lián)動(dòng)效果

次年618前Act優(yōu)化

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA常見陷阱與破局形式化循環(huán)數(shù)據(jù)失真節(jié)奏失衡閉環(huán)斷裂癥狀：Check階段走過場，Act僅微調(diào)

解決：引入"5Why分析"深挖根因案例：

客服滿意度"提升"因改為僅服務(wù)VIP客戶

防控：建立數(shù)據(jù)治理規(guī)則（如隨機(jī)抽樣復(fù)核）健康配比：

理想時(shí)間分配Plan30%-Do40%-Check20%-Act10%工具：用看板管理跟蹤每個(gè)循環(huán)的遺留問題

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的數(shù)字化工具鏈010203項(xiàng)目管理◆Jira（敏捷開發(fā)循環(huán)）

◆Asana（任務(wù)閉環(huán)追蹤）個(gè)人效能◆Todoist（計(jì)劃-執(zhí)行復(fù)盤）

◆Notion模板庫制造業(yè)專項(xiàng)◆MES系統(tǒng)（生產(chǎn)過程可視化）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——與其他模型的組合應(yīng)用0102031.PDCA×OKR

◆O（方向性目標(biāo)）→PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)KR2.PDCA×6σ

◆DMAIC各階段嵌入PDCA微循環(huán)3.PDCA×OODA

◆

快速迭代場景：用OODA（觀察-定向-決策-行動(dòng)）替代Do階段大腦獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制習(xí)慣回路◆每個(gè)閉環(huán)完成釋放多巴胺，強(qiáng)化改進(jìn)動(dòng)力◆Cue（問題信號）→Routine（PDCA）→Reward（改善成果）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的神經(jīng)科學(xué)基礎(chǔ)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——實(shí)戰(zhàn)模板與話術(shù)01復(fù)盤會(huì)議模板02計(jì)劃話術(shù)框架[Check]目標(biāo)差距：預(yù)期__vs實(shí)際__

關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：1.__2.__[Act]停止做：__

繼續(xù)做：__

新增做：__"基于上輪發(fā)現(xiàn)的__問題，本輪將重點(diǎn)優(yōu)化__，

通過__方法驗(yàn)證，若出現(xiàn)__則啟動(dòng)__預(yù)案。"

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PDCA工作法——PDCA的終極心法PDCA的終極心法1.小閉環(huán)優(yōu)于大完美：1周1微循環(huán)＞1年1大循環(huán)

2.失敗是數(shù)據(jù)不是錯(cuò)誤：Check階段無好壞，只有信息

3.持續(xù)改進(jìn)的復(fù)利效應(yīng)：1%每天進(jìn)步≈年增長37倍

?"PDCA不是圓圈而是螺旋樓梯，每個(gè)循環(huán)都該讓你站在更高處。"——威廉·愛德華茲·戴明

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹戰(zhàn)略落地的可視化管理系統(tǒng)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——KPI樹的本質(zhì)與核心價(jià)值01定義KPI樹（KeyPerformanceIndicatorTree）是一種將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可執(zhí)行指標(biāo)的樹狀管理工具，通過可視化呈現(xiàn)：

◆企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行動(dòng)作的因果鏈

◆跨部門指標(biāo)的對齊關(guān)系

◆資源投入的優(yōu)先級路徑02與OKR的核心區(qū)別維度KPI樹OKR導(dǎo)向結(jié)果控制型過程激發(fā)型結(jié)構(gòu)垂直分解（父子節(jié)點(diǎn)）水平對齊（目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果）適用成熟業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——KPI樹的構(gòu)建四步法02.一級分解：業(yè)務(wù)邏輯拆解01.確定戰(zhàn)略頂點(diǎn)黃金準(zhǔn)則：

◆不超過3個(gè)企業(yè)級KPI（如「凈利潤率」「客戶留存率」「新品占比」）

◆符合SMART原則

案例：

電商公司戰(zhàn)略KPI：

█GMV增長率（年度目標(biāo)+25%）公式法：

GMV=客單價(jià)×訂單量

訂單量=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購率

結(jié)構(gòu)法：

█

用戶側(cè)KPI（新增/留存/喚醒）

█

商品側(cè)KPI（爆款率/動(dòng)銷率）

█

運(yùn)營側(cè)KPI（活動(dòng)ROI/客服評分）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——KPI樹的構(gòu)建四步法04.動(dòng)態(tài)權(quán)重分配03.二級分解：部門指標(biāo)承接市場部示例：

GMV增長率→訂單量→流量→市場部KPI：

◆獲客成本（CAC）≤50元

◆自然流量占比≥30%技術(shù)部協(xié)同指標(biāo)：

轉(zhuǎn)化率→頁面加載速度（≤1.5秒）季節(jié)調(diào)整：

Q4大促期：流量指標(biāo)權(quán)重從30%→50%紅黃綠燈預(yù)警：

紅色：完成率<80%→資源傾斜

綠色：完成率>120%→提煉最佳實(shí)踐04.動(dòng)態(tài)權(quán)重分配

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——KPI樹的五大高階應(yīng)用組織協(xié)同診斷并購整合導(dǎo)航個(gè)人績效管理資源分配決策系統(tǒng)戰(zhàn)略解碼會(huì)議工具數(shù)據(jù)看板：實(shí)操流程：

①

高管共識戰(zhàn)略KPI→②

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)領(lǐng)分支KPI→

③

交叉驗(yàn)證指標(biāo)邏輯→④

簽訂績效契約沖突發(fā)現(xiàn)：

銷售部「新客數(shù)量」KPIvs財(cái)務(wù)部「回款率」KPI

→需增加「優(yōu)質(zhì)新客占比」聯(lián)合指標(biāo)案例：

收購后整合：

原公司KPI樹「門店坪效」→對接母公司「區(qū)域市占率」管理者示例：

公司凈利潤→部門人效→個(gè)人KPI：

◆項(xiàng)目按時(shí)交付率

◆下屬晉升率KPI節(jié)點(diǎn)當(dāng)前值目標(biāo)值投入產(chǎn)出比客服滿意度82%90%1:4.3次日留存率45%50%1:6.1→優(yōu)先追加留存率優(yōu)化預(yù)算

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——常見陷阱與破解策略數(shù)據(jù)失真指標(biāo)打架滯后性缺陷過度分解健康標(biāo)準(zhǔn)：

層級≤4層

末端指標(biāo)≤3個(gè)/部門癥狀：部門KPI達(dá)成卻損害公司利益

解決：增加「協(xié)同系數(shù)」（如市場部需參考供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)率）平衡計(jì)分卡融合：

財(cái)務(wù)指標(biāo)（結(jié)果）+客戶/流程/成長指標(biāo)（驅(qū)動(dòng)因素）防控機(jī)制：

◆第三方審計(jì)（如電商GMV剔除刷單）

◆指標(biāo)「免疫化」設(shè)計(jì)（如「客戶投訴量」改為「投訴解決率」）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——數(shù)字化工具鏈專業(yè)軟件專業(yè)軟件協(xié)作平臺協(xié)作平臺本地化方案本地化方案Tableau：KPI樹動(dòng)態(tài)可視化

PowerBI：指標(biāo)聯(lián)動(dòng)分析OKR+KPI融合工具：Workboard戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)：KhorusExcel高級模板：

條件格式自動(dòng)標(biāo)紅+數(shù)據(jù)透視表鉆取

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——行業(yè)定制化案例零售業(yè)KPI樹SaaS企業(yè)KPI樹制造業(yè)KPI樹戰(zhàn)略KPI：坪效增長率

├─

商品維度：周轉(zhuǎn)率/連帶率

├─

服務(wù)維度：試穿轉(zhuǎn)化率

└─

線上導(dǎo)流：到店核銷率戰(zhàn)略KPI：ARR（年度經(jīng)常性收入）

├─

增長：NDR（凈留存收入）

├─

健康度：LTV/CAC└─

產(chǎn)品：功能使用廣度戰(zhàn)略KPI：OEE（設(shè)備綜合效率）

├─

可用率：MTBF（平均故障間隔）

├─

性能率：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)達(dá)成率

└─

合格率：一次檢驗(yàn)通過率

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——KPI樹的進(jìn)化趨勢030201動(dòng)態(tài)KPI樹◆實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)權(quán)重調(diào)整AI預(yù)測性KPI◆機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)判指標(biāo)達(dá)成概率生態(tài)化KPI網(wǎng)絡(luò)◆供應(yīng)商/合作伙伴指標(biāo)納入體系

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇KPI樹——核心心法1.頂層設(shè)計(jì)決定70%效用：戰(zhàn)略KPI必須精準(zhǔn)

2.末端指標(biāo)要可觸碰：基層員工能明確自身影響路徑

3.定期修剪比生長重要：每季度淘汰過時(shí)指標(biāo)

?"不能衡量就無法管理，但錯(cuò)誤衡量會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性管理。"——彼得·德魯克核心心法

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型組織效能診斷的七維雷達(dá)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S模型的本質(zhì)與起源7S模型的本質(zhì)與起源核心定義7S要素分類麥肯錫7S模型（McKinsey7SFramework）是由湯姆·彼得斯提出的組織系統(tǒng)診斷工具，通過7個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素掃描企業(yè)健康度，揭示：

◆戰(zhàn)略落地的組織支撐能力

◆變革阻力的系統(tǒng)性來源

◆跨部門協(xié)同的隱形斷點(diǎn)硬件要素（理性面）軟件要素（感性面）Strategy（戰(zhàn)略）SharedValues（共同價(jià)值觀）Structure（結(jié)構(gòu)）Skills（技能）Systems（制度）Style（風(fēng)格）

Staff（員工）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S要素深度解析技能Skills差距分析矩陣：制度Systems關(guān)鍵制度類型：

決策制度（如華為"輪值CEO"）

激勵(lì)制度（字節(jié)跳動(dòng)"非線性獎(jiǎng)金"）

信息制度（豐田"安燈系統(tǒng)"）結(jié)構(gòu)Structure評估維度：

◆匯報(bào)層級（互聯(lián)網(wǎng)公司≤5級vs國企≥8級）

◆矩陣式/事業(yè)部制適配性

工具：組織網(wǎng)絡(luò)分析（ONA）識別真實(shí)決策節(jié)點(diǎn)共同價(jià)值觀SharedValues文化審計(jì)三問：

1.墻上標(biāo)語與員工行為是否一致？

2.新員工3個(gè)月內(nèi)能否準(zhǔn)確描述文化？

3.危機(jī)時(shí)刻是否觸發(fā)文化本能反應(yīng)？戰(zhàn)略Strategy診斷要點(diǎn)：

◆是否清晰傳達(dá)至末梢員工？

◆資源配置是否匹配戰(zhàn)略優(yōu)先級？

案例：

某車企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向電動(dòng)化，但研發(fā)預(yù)算仍80%投入燃油車→戰(zhàn)略與資源系統(tǒng)失調(diào)員工Staff人才密度指標(biāo)：

◆A類員工占比（奈飛要求≥90%）

◆關(guān)鍵崗位板凳深度技能類型現(xiàn)狀水平戰(zhàn)略需求水平缺口數(shù)據(jù)分析60分85分25分風(fēng)格Style領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格光譜：

指令型（馬斯克）←→共識型（皮查伊）

會(huì)議觀察法：

高管發(fā)言時(shí)長占比>70%→可能阻礙創(chuàng)新

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S模型的四大高階應(yīng)用01并購整合導(dǎo)航02數(shù)字化轉(zhuǎn)型診斷03組織變革阻力預(yù)測04跨文化管理案例：微軟收購LinkedIn

結(jié)構(gòu)：保留獨(dú)立運(yùn)營（避免文化沖突）

制度：接入微軟銷售體系（協(xié)同效應(yīng)）

風(fēng)格：維持社交化辦公環(huán)境變革失敗7S歸因：

新戰(zhàn)略要求敏捷迭代（Strategy）

但KPI考核周期仍為年度（Systems）

中層管理者習(xí)慣規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（Style）零售企業(yè)示例：

戰(zhàn)略：全渠道融合→技能缺口：數(shù)字化運(yùn)營人才

價(jià)值觀："顧客至上"需升級為"數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)服務(wù)"海外子公司管理：

總部價(jià)值觀"效率優(yōu)先"vs當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀"關(guān)系第一"

→調(diào)整激勵(lì)制度（個(gè)人績效→團(tuán)隊(duì)合作獎(jiǎng)勵(lì)）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S分析操作流程XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX02一致性評估雷達(dá)圖診斷法：

各要素按適配度打分（1-10分）

理想狀態(tài)：7個(gè)S形成和諧圓形01數(shù)據(jù)采集階段7S維度審計(jì)清單：04干預(yù)方案設(shè)計(jì)變革優(yōu)先級排序：

第一波：調(diào)整Systems支持新Strategy

第二波：培訓(xùn)Skills匹配新需求

第三波：迭代SharedValues03杠桿點(diǎn)識別影響力矩陣：要素?cái)?shù)據(jù)來源Structure組織架構(gòu)圖/審批流程樣本Style高管日程表/會(huì)議錄像分析易改變難改變高影響制度價(jià)值觀低影響辦公室布局行業(yè)監(jiān)管

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——常見誤區(qū)與破解文化診斷表面化深度工具：

◆沙因文化三層次模型（人工飾物→宣稱價(jià)值觀→基本假設(shè)）要素割裂分析癥狀：單獨(dú)優(yōu)化薪酬制度卻忽視風(fēng)格沖突

解決：繪制7S互動(dòng)關(guān)系圖（如新戰(zhàn)略需要何種結(jié)構(gòu)/技能支撐）過度依賴問卷三角驗(yàn)證法：

員工調(diào)研+制度文件分析+實(shí)地觀察

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S+組合模型1.7S×SWOT：用SWOT定位戰(zhàn)略方向，7S檢驗(yàn)實(shí)施基礎(chǔ)

2.7S×平衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)/客戶目標(biāo)與組織能力對齊

3.7S×變革八步法：科特變革理論的操作化工具

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——行業(yè)定制化案例互聯(lián)網(wǎng)公司1戰(zhàn)略：快速迭代→結(jié)構(gòu)：扁平化→制度：OKR考核

風(fēng)格：黑客馬拉松→風(fēng)險(xiǎn)：價(jià)值觀稀釋（新老員工沖突）醫(yī)療機(jī)構(gòu)2共享價(jià)值觀：患者安全→制度：強(qiáng)制不良事件上報(bào)

技能：模擬訓(xùn)練中心→結(jié)構(gòu)：多學(xué)科協(xié)作團(tuán)隊(duì)制造業(yè)工廠3Systems：安燈系統(tǒng)→Style：現(xiàn)場管理（GembaWalk）

Staff：多能工培養(yǎng)→戰(zhàn)略：柔性生產(chǎn)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——數(shù)字化工具包組織診斷平臺◆Glint（員工情緒分析）

◆TrustSphere（協(xié)作網(wǎng)絡(luò)分析）可視化模板7S關(guān)系連線圖（Miro協(xié)作白板）

文化評估儀表盤（PowerBI）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——7S模型演進(jìn)趨勢1.敏捷型7S：動(dòng)態(tài)調(diào)整要素權(quán)重（如疫情期間Skills權(quán)重提升）

2.生態(tài)化7S：納入供應(yīng)商/客戶等外部要素

3.AI預(yù)測分析：機(jī)器學(xué)習(xí)識別7S失衡早期信號XXXXXXXXXXXXXXXXXX

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇7S模型——終極心法1.價(jià)值觀是心臟：其他6S的血液輸送依賴于此

2.診斷比治療重要：70%組織問題源于要素錯(cuò)配而非單點(diǎn)缺陷

3.用7S語言對話：讓HR與業(yè)務(wù)部門擁有共同變革詞匯

?"組織不是機(jī)器，而是有機(jī)體——7S模型就是它的DNA檢測儀。"——湯姆·彼得斯

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論領(lǐng)導(dǎo)力效能的二元密碼

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM理論的本質(zhì)與起源12核心定義由日本學(xué)者三隅二不二提出的領(lǐng)導(dǎo)行為雙因素模型，揭示高效領(lǐng)導(dǎo)必須兼具：

P機(jī)能（Performance）：目標(biāo)達(dá)成能力

M機(jī)能（Maintenance）：團(tuán)隊(duì)維系能力與西方理論對比理論核心維度文化傾向PM理論績效-維系集體主義導(dǎo)向管理方格關(guān)心人-關(guān)心生產(chǎn)個(gè)人主義導(dǎo)向情境領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)行為-支持行為權(quán)變導(dǎo)向

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM領(lǐng)導(dǎo)類型診斷典型特征PM型：

◆同時(shí)驅(qū)動(dòng)業(yè)績與凝聚力

◆案例：稻盛和夫"阿米巴+哲學(xué)共修"模式

P型：

◆重結(jié)果輕關(guān)系，離職率高

◆案例：馬斯克推特裁員事件

M型：

◆團(tuán)隊(duì)和諧但效率低下

◆案例：傳統(tǒng)日企年功序列制弊端

pm型：

◆雙低，組織快速衰敗

◆案例：柯達(dá)末任領(lǐng)導(dǎo)層四象限模型高M(jìn)低M高PPM型（理想領(lǐng)導(dǎo)）P型（獨(dú)裁者）低PM型（老好人）pm型（無能領(lǐng)導(dǎo)）010203三隅二不二問卷65項(xiàng)行為描述（Likert5點(diǎn)量表）

P項(xiàng)："明確下達(dá)deadline"M項(xiàng)："經(jīng)常詢問成員家庭狀況"常模對比：得分與行業(yè)基準(zhǔn)比較360度反饋強(qiáng)化權(quán)重分配：

◆自評20%+下屬40%+平級20%+上級20%行為觀察法P行為標(biāo)記：

◆目標(biāo)分解清晰度

◆關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控強(qiáng)度

M行為標(biāo)記：

◆沖突調(diào)解及時(shí)性

◆非正式交流頻率

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM測評方法論

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM理論的五大實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者選拔01崗位匹配矩陣：

崗位性質(zhì)推薦PM類型危機(jī)改革P型主導(dǎo)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)PM型工會(huì)協(xié)調(diào)M型過渡領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃02P能力提升：

◆戰(zhàn)略解碼工作坊

◆關(guān)鍵結(jié)果追蹤訓(xùn)練

M能力提升：

◆非暴力溝通認(rèn)證

◆團(tuán)隊(duì)心理安全建設(shè)組織變革管理03階段適配策略：

變革初期：強(qiáng)化P機(jī)能（破舊立新）

穩(wěn)定期：增強(qiáng)M機(jī)能（文化重塑）跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)04東西方領(lǐng)導(dǎo)力嫁接：

西方管理者：P→PM（增加M行為如"忘年會(huì)"）

東方管理者：M→PM（強(qiáng)化P行為如"OKR考核"）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM理論的五大實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用接班人計(jì)劃05PM潛力評估表：

候選人P潛能M潛能發(fā)展措施張經(jīng)理★★★☆★★☆☆輪崗至HR部門歷練情境調(diào)節(jié)因子緊急程度：

◆火災(zāi)現(xiàn)場→P機(jī)能最大化

團(tuán)隊(duì)成熟度：

◆新人團(tuán)隊(duì)→M機(jī)能加權(quán)30%領(lǐng)導(dǎo)者自我監(jiān)控雙維度日志法：

[日期]重大P決策：裁員10%

關(guān)鍵M行為：1對1安撫談話組織支持系統(tǒng)P支持：

◆商業(yè)智能分析工具

M支持：

◆EAP員工援助計(jì)劃

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM動(dòng)態(tài)平衡藝術(shù)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——數(shù)字化PM管理行為數(shù)據(jù)化P指標(biāo)：

◆項(xiàng)目延期率

◆戰(zhàn)略目標(biāo)分解顆粒度

M指標(biāo)：

◆員工NPS凈推薦值

◆內(nèi)部協(xié)作軟件活躍度01AI輔助診斷◆會(huì)議語音分析：

◆P詞頻（目標(biāo)/結(jié)果/效率）

◆M詞頻（我們/感覺/家庭）02實(shí)時(shí)儀表盤領(lǐng)導(dǎo)力健康度看板：

P指數(shù)：78（行業(yè)平均72）

M指數(shù)：65（預(yù)警值<60）

建議：增加團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

03

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——中國本土化實(shí)踐國企改革場景PM轉(zhuǎn)型路徑：

傳統(tǒng)pm型→強(qiáng)化P（KPI改革）→發(fā)展M（黨建賦能）→PM型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司常見陷阱：

◆過度P導(dǎo)致"996猝死"事件

◆解決方案：P/M交替沖刺（如"狼性季度+人文季度"）家族企業(yè)傳承二代培養(yǎng)公式：

職業(yè)經(jīng)理人（補(bǔ)P）+家族成員（保M）=PM型接班梯隊(duì)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM理論局限性文化邊界◆高權(quán)力距離文化中P行為更易被接受新生代挑戰(zhàn)◆Z世代員工需要P+M+（增加意義感維度）復(fù)雜組織局限◆矩陣式組織中需動(dòng)態(tài)PM組合（項(xiàng)目PM+職能PM）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——PM+進(jìn)化模型PMO模型◆新增O（Organization）：組織發(fā)展能力CPM理論◆加入C（Change）：變革領(lǐng)導(dǎo)力維度

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——操作工具箱123快速測評表

請對領(lǐng)導(dǎo)行為評分（1-5分）：

[P]能清晰指出工作不足

□□□□□

[M]記得團(tuán)隊(duì)成員生日

□□□□□經(jīng)典文獻(xiàn)

◆《領(lǐng)導(dǎo)行為科學(xué)》三隅二不二

◆《PM理論與華為實(shí)踐》發(fā)展計(jì)劃模板

當(dāng)前PM類型：______目標(biāo)PM類型：______3個(gè)月重點(diǎn)提升：

◆P行動(dòng)：_________◆M行動(dòng)：_________

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇PM理論——終極心法終極心法1.P是油門，M是方向盤——缺一不可但需動(dòng)態(tài)配比

2.警惕"偽PM型"：表面團(tuán)建實(shí)則P壓迫（如強(qiáng)制感恩文化）

3.PM不是終點(diǎn)：卓越領(lǐng)導(dǎo)者需在PM基礎(chǔ)上發(fā)展愿景領(lǐng)導(dǎo)力

?"真正的領(lǐng)導(dǎo)力不在于你做了什么，而在于你讓團(tuán)隊(duì)成為了什么。"——三隅二不二

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理從緊急到重要的決策革命

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——四象限法的核心邏輯二維決策矩陣02由史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中提出，通過重要性（縱軸）與緊急性（橫軸）劃分任務(wù)優(yōu)先級：高效能人士的時(shí)間分布：

◆第一象限：20%-30%（滅火者→50%+）

◆第二象限：50%+（成功關(guān)鍵）

◆第三四象限：<30%01時(shí)間分配黃金比緊急不緊急重要第一象限：危機(jī)/deadline第二象限：規(guī)劃/關(guān)系建立不重要第三象限：干擾/會(huì)議第四象限：瑣事/消遣

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——四象限的實(shí)操判定法123重要性評估三問◆是否對齊長期目標(biāo)？

◆影響范圍有多大？

◆不做會(huì)有什么后果？緊急性識別標(biāo)準(zhǔn)◆真實(shí)deadline（≠他人催促）

◆后果即時(shí)性（如服務(wù)器宕機(jī)vs季度報(bào)告）任務(wù)分類案例█

第一象限：

◆客戶系統(tǒng)崩潰（重要+緊急）

█

第二象限：

◆員工技能培訓(xùn)（重要+不緊急）

█

第三象限：

◆臨時(shí)會(huì)議無議程（不重要+緊急）

█

第四象限：

◆刷社交媒體（不重要+不緊急）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——四象限的高階應(yīng)用策略第一象限：危機(jī)轉(zhuǎn)化術(shù)015Why分析法追溯根源：

為什么總在救火？

→第二象限預(yù)防工作缺失

自動(dòng)化預(yù)案：對高頻危機(jī)建立SOP第二象限：產(chǎn)能投資法02時(shí)間塊保護(hù)：每周固定3小時(shí)"戰(zhàn)略閉關(guān)"

杠桿率評估：

技能培訓(xùn)（影響未來1000小時(shí)效率）＞回復(fù)郵件（影響當(dāng)下1小時(shí)）第三象限：干擾防御系統(tǒng)03門衛(wèi)策略：

◆固定時(shí)段處理行政事務(wù)（如14:00-15:00）

◆非開放日歷時(shí)段需秘書過濾

授權(quán)矩陣：可委托事項(xiàng)立即轉(zhuǎn)交第四象限：能量管理04有意識放松：將消遣轉(zhuǎn)化為恢復(fù)性活動(dòng)

無意識刷劇→刻意觀看紀(jì)錄片（知識+放松）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——數(shù)字化管理工具日歷顏色編碼看板軟件配置時(shí)間追蹤分析◆紅色（Ⅰ）→藍(lán)色（Ⅱ）→黃色（Ⅲ）→綠色（Ⅳ）Trello四象限模板：

List1:今天必須做（Ⅰ）

List2:本周計(jì)劃做（Ⅱ）

List3:可委托（Ⅲ）

List4:休閑庫（Ⅳ）RescueTime報(bào)告：

上周Ⅱ象限時(shí)間占比：35%→目標(biāo)50%學(xué)生版本創(chuàng)意工作者版本管理者版本會(huì)議四象限篩選：

Ⅰ:突發(fā)公關(guān)危機(jī)會(huì)

Ⅱ:年度戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)

Ⅲ:例行部門匯報(bào)會(huì)（改書面報(bào)告）

Ⅳ:聯(lián)誼活動(dòng)（選擇性參加）心流保護(hù)機(jī)制：

Ⅰ:稿件最終修改

Ⅱ:晨間2小時(shí)深度寫作（手機(jī)飛行模式）

Ⅲ:出版社催稿電話（固定時(shí)段回復(fù)）

Ⅳ:靈感枯竭時(shí)散步替代刷手機(jī)學(xué)習(xí)任務(wù)分解：

Ⅰ:明天截止的論文

Ⅱ:考研英語每日積累

Ⅲ:社團(tuán)臨時(shí)會(huì)議

Ⅳ:無目的手游

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——職場情景化應(yīng)用ABC虛假緊急識別3分鐘原則：收到請求先問"最晚何時(shí)需要？"需求方評估：

老板直接指派（真緊急）vs同事"幫個(gè)小忙"（可協(xié)商）重要事務(wù)拖延5分鐘啟動(dòng)法：對Ⅱ象限任務(wù)承諾最小行動(dòng)

"不想寫報(bào)告→先打開文檔寫標(biāo)題"象限固化誤區(qū)動(dòng)態(tài)遷移觀察：

忽視Ⅱ象限健康管理→轉(zhuǎn)化為Ⅰ象限住院治療

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——認(rèn)知陷阱破解

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——四象限的局限與升級精力維度補(bǔ)充艾森豪威爾矩陣Pro◆新增第三維度：影響力

高影響力Ⅱ象限任務(wù)優(yōu)先于低影響力Ⅰ象限能量四象限：

高能量低能量有意義心流工作（最佳）例行公事無意義應(yīng)激反應(yīng)精神熵（最耗能）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇四象限時(shí)間管理——四象限的局限與升級終極行動(dòng)綱領(lǐng)1.每天早晨：用10分鐘將任務(wù)填入四象限

2.每周復(fù)盤：計(jì)算Ⅱ象限時(shí)間占比，提升5%3.每季度：刪除三個(gè)總在Ⅳ象限的活動(dòng)

?"重要的決定不是如何分配時(shí)間，而是決定什么是重要的事。"——格雷戈·麥吉沃恩

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的敏捷管理引擎

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR的本質(zhì)與核心架構(gòu)ABCOKR（ObjectivesandKeyResults）是由英特爾首創(chuàng)、谷歌發(fā)揚(yáng)光大的目標(biāo)管理系統(tǒng)，包含：

O（目標(biāo)）：鼓舞人心的方向性陳述

KR（關(guān)鍵結(jié)果）：量化驗(yàn)證目標(biāo)的3-5個(gè)指標(biāo)目標(biāo)野心法則：O應(yīng)設(shè)定在60-70%達(dá)成率水平（谷歌標(biāo)準(zhǔn)）

關(guān)鍵結(jié)果SMART化：如"Q2日活用戶從500萬→700萬"定義黃金準(zhǔn)則與KPI的本質(zhì)差異維度OKRKPI功能突破性目標(biāo)導(dǎo)航儀常規(guī)績效測量儀邏輯目標(biāo)→關(guān)鍵結(jié)果→行動(dòng)指標(biāo)→達(dá)標(biāo)率→獎(jiǎng)懲節(jié)奏季度循環(huán)年度固化

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR的標(biāo)準(zhǔn)化操作流程0304執(zhí)行與復(fù)盤對齊與拆解垂直對齊：公司O→部門O→個(gè)人O（瀑布式≠瀑布開發(fā)）

水平對齊：跨部門KR相互支撐（如市場部KR支撐產(chǎn)品部O）周報(bào)機(jī)制：

[KR進(jìn)度][障礙][需協(xié)調(diào)]季度評分：

◆0.6-0.7分最佳（過低=目標(biāo)保守，過高=目標(biāo)低估）0102關(guān)鍵結(jié)果（KR）設(shè)計(jì)法目標(biāo)（O）設(shè)定四要素激勵(lì)性："打造宇宙最爽辦公體驗(yàn)"（Airbnb案例）

挑戰(zhàn)性：超出當(dāng)前能力30%以上

聚焦性：每周期≤3個(gè)O透明性：全員可見（包括CEO）三類KR類型：

█

增長型：DAU提升30%

█

質(zhì)量型：NPS≥80分

█

里程碑型：上線AI客服系統(tǒng)

驗(yàn)證測試：

問"如果所有KR達(dá)成，O是否實(shí)現(xiàn)？"

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR的六大高階應(yīng)用創(chuàng)新孵化谷歌X實(shí)驗(yàn)室案例：

O：讓全球互聯(lián)網(wǎng)覆蓋提升10倍

KR1：氣球基站成本降至1/5KR2：與3國政府簽訂試點(diǎn)協(xié)議組織變革微軟轉(zhuǎn)型應(yīng)用：

公司O："重塑生產(chǎn)力平臺"→

云部門KR："Azure收入占比超50%"個(gè)人成長職場人OKR示例：

O：成為AI產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)＜?/p>

KR1：完成3個(gè)專業(yè)認(rèn)證

KR2：主導(dǎo)1個(gè)百萬級項(xiàng)目

KR3：發(fā)表2篇行業(yè)白皮書

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR的六大高階應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司聚焦早期團(tuán)隊(duì)避坑法：

用OKR強(qiáng)制砍掉"偽需求"（KR無法支撐的O立即舍棄）非營利組織世界糧食計(jì)劃署案例：

O：減少非洲兒童營養(yǎng)不良

KR1：2023年覆蓋200萬兒童

KR2：單位營養(yǎng)包成本下降40%傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型海爾"人單合一"模式：

將6萬員工拆分為4000個(gè)OKR小微團(tuán)隊(duì)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——常見陷阱與破解之道KPI化癥狀：KR變成日常工作清單

解決：增加"突破性KR"占比（建議≥50%）過度拆解健康標(biāo)準(zhǔn)：

◆公司級：3O×3KR

◆個(gè)人級：1-2O×2-3KR評分焦慮文化重塑：

◆0.4分且學(xué)到經(jīng)驗(yàn)＞1分但無成長缺乏對齊可視化工具：

◆OKR關(guān)系圖譜（類似地鐵線路圖）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——數(shù)字化OKR工具鏈01專業(yè)平臺Workboard（微軟投資）

Weekdone（團(tuán)隊(duì)進(jìn)度追蹤）02協(xié)作套件NotionOKR模板

飛書OKR模塊03自建系統(tǒng)GoogleSheets公式：

KR進(jìn)度=SUM(完成量)/目標(biāo)量

O總分=AVERAGE(KR得分)×野心系數(shù)

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR的進(jìn)化形態(tài)Conversation（對話）：每周1:1溝通

Feedback（反饋）：實(shí)時(shí)KR調(diào)整

Recognition（認(rèn)可）：小勝利慶祝CFR加持◆每月刷新KR（適合高速變化行業(yè)）AgileOKR◆新增E（Experience）維度：目標(biāo)達(dá)成過程中的員工體驗(yàn)OKR-E

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——行業(yè)定制化案例互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)O：打造用戶離不開的社交功能

KR1：次日留存率從45%→60%KR2：日均使用時(shí)長≥30分鐘

KR3：產(chǎn)生1000個(gè)UGC話題制造業(yè)工廠O：建成行業(yè)標(biāo)桿智能車間

KR1：設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率100%KR2：人均產(chǎn)值提升50%KR3：獲省級智能制造示范認(rèn)證教育機(jī)構(gòu)O：重構(gòu)STEM課程體系

KR1：開發(fā)5個(gè)跨學(xué)科項(xiàng)目

KR2：學(xué)生作品獲獎(jiǎng)率提升2倍

KR3：家長推薦率≥90%

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——OKR實(shí)施心法OKR實(shí)施心法1.少即是多：每多一個(gè)O，實(shí)現(xiàn)概率減半

2.失敗要快：前兩周發(fā)現(xiàn)KR不可行立即調(diào)整

3.慶祝0.6分：證明目標(biāo)足夠挑戰(zhàn)

?"OKR不是用來考核的標(biāo)尺，而是指引團(tuán)隊(duì)突破認(rèn)知邊界的探照燈。"——約翰·杜爾（《這就是OKR》作者）OKR周報(bào)模板

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇OKR工作法——附：OKR周報(bào)模板本周進(jìn)展：

◆KR1：完成度65%（+15%）

◆KR2：受阻需資源...

下周重點(diǎn)：

◆攻克KR1技術(shù)難點(diǎn)

◆對齊市場部數(shù)據(jù)

關(guān)鍵洞察：

◆用戶對XX功能反饋超預(yù)期

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣量化決策的科學(xué)工具

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——決策矩陣的本質(zhì)與核心價(jià)值定義決策矩陣（DecisionMatrix）是通過多維度量化評估替代主觀判斷的決策工具，適用于：

◆多方案選擇（如供應(yīng)商評估）

◆資源分配優(yōu)化（如項(xiàng)目優(yōu)先級）

◆風(fēng)險(xiǎn)評估（如技術(shù)路線選擇）與直覺決策的對比優(yōu)勢維度決策矩陣直覺決策透明度標(biāo)準(zhǔn)可視化隱性經(jīng)驗(yàn)一致性避免情緒波動(dòng)影響易受近期效應(yīng)干擾追溯性可復(fù)盤調(diào)整難驗(yàn)證邏輯

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——標(biāo)準(zhǔn)決策矩陣七步法01明確決策目標(biāo)案例：

目標(biāo)：選擇新辦公室選址

非目標(biāo)：證明某預(yù)設(shè)選項(xiàng)正確02列出備選方案03確定評估維度MECE原則：

選項(xiàng)A：市中心寫字樓

選項(xiàng)B：郊區(qū)產(chǎn)業(yè)園

選項(xiàng)C：聯(lián)合辦公空間

平衡性檢查：

必須包含：成本（短期）+員工滿意度（長期）

04權(quán)重分配配對比較法：

成本vs通勤便利性：3:1→成本權(quán)重75%AHP層次分析法：通過一致性檢驗(yàn)避免邏輯矛盾商業(yè)決策個(gè)人決策ROI時(shí)間投入風(fēng)險(xiǎn)等級幸福感戰(zhàn)略契合度成長性常見維度庫：

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——標(biāo)準(zhǔn)決策矩陣七步法05評分標(biāo)準(zhǔn)化量綱統(tǒng)一：

成本（萬元）→轉(zhuǎn)換1-10分（最低成本=10分）

非線性評分：

通勤時(shí)間＞1h得0分，＜30min得10分06計(jì)算綜合得分07敏感性分析加權(quán)求和公式：

選項(xiàng)A總分=(成本分×權(quán)重)+(通勤分×權(quán)重)+...權(quán)重浮動(dòng)測試：

若成本權(quán)重±20%，最優(yōu)方案是否變化？01供應(yīng)商選擇02職業(yè)選擇選項(xiàng)：外企管培生vs互聯(lián)網(wǎng)大廠vs創(chuàng)業(yè)公司

維度：薪資/成長性/工作強(qiáng)度/行業(yè)前景

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——五大高階應(yīng)用場景維度權(quán)重供應(yīng)商A供應(yīng)商B報(bào)價(jià)40%86交貨準(zhǔn)時(shí)率30%79技術(shù)支持20%68ESG合規(guī)10%94→總分/7.36.8

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——五大高階應(yīng)用場景03產(chǎn)品功能優(yōu)先級RICE評分法改良：

維度：覆蓋用戶數(shù)×影響力×信心/投入成本04投資決策加入概率調(diào)整：

預(yù)期收益=潛在收益×成功概率05危機(jī)應(yīng)對方案方案見效速度成本副作用總分降價(jià)促銷9657.1增值服務(wù)5896.8維度遺漏權(quán)重偏見數(shù)據(jù)失真完整性檢查：

是否包含至少1個(gè)逆向指標(biāo)？（如"實(shí)施難度"）德爾菲法：

匿名多輪專家背對背調(diào)整權(quán)重雙盲評分：

執(zhí)行者與數(shù)據(jù)提供者分離過度量化定性補(bǔ)充：

對TOP2選項(xiàng)進(jìn)行SWOT分析

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——常見陷阱與破解

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——決策矩陣的進(jìn)化形態(tài)◆加入情景概率（如經(jīng)濟(jì)樂觀/悲觀場景）概率決策矩陣◆機(jī)器學(xué)習(xí)自動(dòng)優(yōu)化權(quán)重（如亞馬遜庫存決策）AI增強(qiáng)矩陣◆物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流自動(dòng)更新評分（如智能交通路線選擇）動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)矩陣

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——實(shí)用工具包=SUMPRODUCT(B2:E2,$B$1:$E$1)//加權(quán)求和DecideNow!（可視化決策輪）

1000Minds（在線AHP分析）PriorityMatrix（四象限+決策矩陣融合）Excel模板公式專業(yè)軟件移動(dòng)應(yīng)用XXXXXXXXXXX

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇決策矩陣——決策心理學(xué)警示1.確認(rèn)偏誤：下意識高估支持預(yù)設(shè)選項(xiàng)的維度權(quán)重

2.錨定效應(yīng)：首個(gè)評分選項(xiàng)成為后續(xù)參照系

3.分析麻痹：在非關(guān)鍵維度過度糾結(jié)

?"所有模型都是錯(cuò)的，但有些有用。"——喬治·博克斯

?決策矩陣的價(jià)值不在于絕對正確，而在于暴露思考盲區(qū)

附：簡易決策矩陣模板維度權(quán)重選項(xiàng)A選項(xiàng)B成本30%86實(shí)施難度20%57長期收益50%79總分

6.97.7

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型三步實(shí)現(xiàn)有效決策

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——空?雨?傘模型的本質(zhì)與起源01核心定義源自麥肯錫的三步?jīng)Q策框架，通過類比自然現(xiàn)象構(gòu)建思維結(jié)構(gòu)：

空（事實(shí)）：客觀觀察現(xiàn)狀

雨（分析）：解讀事實(shí)背后的意義

傘（行動(dòng)）：基于分析制定對策02與PDCA的差異維度空?雨?傘PDCA焦點(diǎn)單次決策質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)循環(huán)速度即時(shí)反應(yīng)（分鐘級）長期迭代（周/月）適用突發(fā)判斷流程優(yōu)化

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——標(biāo)準(zhǔn)操作流程01空（事實(shí)收集）02雨（本質(zhì)分析）03傘（決策生成）三不原則：

◆不摻雜主觀推測

◆不遺漏矛盾數(shù)據(jù)

◆不進(jìn)行價(jià)值判斷

案例：

事實(shí)：Q3客戶投訴量環(huán)比增加40%5Why分析法：

為什么投訴增加？→新品交付延遲

為什么延遲？→供應(yīng)商更換

為什么更換？→原供應(yīng)商漲價(jià)...

分析工具：

◆帕累托圖（定位主要矛盾）

◆因果矩陣（多因素權(quán)重評估）方案可行性時(shí)效性成本恢復(fù)原供應(yīng)商高慢高引入備選供應(yīng)商中快中

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——五大高階應(yīng)用場景0102030405商業(yè)決策案例：

空：競品突然降價(jià)30%

雨：清理庫存？市場份額爭奪？

傘：推出"價(jià)保"政策+捆綁增值服務(wù)模板：

空：社交媒體出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)面視頻

雨：真實(shí)性問題？傳播范圍？

傘：立即下架同批次產(chǎn)品+CEO道歉直播個(gè)人發(fā)展職業(yè)選擇：

空：收到兩個(gè)offer（A公司薪資高/B公司成長性好）

雨：5年后想成為專家還是管理者？

傘：選擇B公司+協(xié)商兼職A公司項(xiàng)目投資判斷框架：

空：某股票連續(xù)3天放量下跌

雨：機(jī)構(gòu)調(diào)倉？基本面惡化？

傘：減持50%倉位+調(diào)研財(cái)報(bào)電話會(huì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)用戶洞察：

空：30%用戶在注冊第三步流失

雨：界面卡頓？信息過載？

傘：簡化表單+增加進(jìn)度條危機(jī)公關(guān)事實(shí)污染癥狀：將假設(shè)偽裝成事實(shí)（如"客戶肯定不滿意"）

解決：標(biāo)注數(shù)據(jù)來源（財(cái)報(bào)/調(diào)研/觀測）01分析淺層化工具：

魚骨圖深挖根本原因

MECE原則確保不重疊02行動(dòng)脫節(jié)檢驗(yàn)問題：

"這個(gè)行動(dòng)能否直接解決分析出的問題？"03

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——常見誤區(qū)與破解

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——模型進(jìn)化形態(tài)空?雨?傘?靴◆增加靴（驗(yàn)證）：行動(dòng)后效果追蹤數(shù)字增強(qiáng)版空：大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控

雨：AI異常檢測

傘：自動(dòng)化決策引擎

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——實(shí)戰(zhàn)模板實(shí)戰(zhàn)模板[空]事實(shí)：_________________________[雨]分析：_________________________[傘]行動(dòng)：_________________________

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇空?雨?傘思維模型——實(shí)戰(zhàn)模板核心心法1.空要像鏡子——完全反射現(xiàn)實(shí)

2.雨要像偵探——連接蛛絲馬跡

3.傘要像外科醫(yī)生——精準(zhǔn)解決問題

?"好的決策者不是能預(yù)見暴雨的人，而是看到烏云就準(zhǔn)備好雨傘的人。"——大前研一

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖項(xiàng)目管理的時(shí)空導(dǎo)航儀

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——甘特圖的本質(zhì)與進(jìn)化核心定義由亨利·甘特于1917年發(fā)明的條狀時(shí)間軸圖表，通過二維坐標(biāo)系呈現(xiàn)：

橫向時(shí)間軸：計(jì)劃VS實(shí)際進(jìn)度

縱向任務(wù)軸：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）現(xiàn)代升級形態(tài)傳統(tǒng)甘特圖智能甘特圖靜態(tài)紙質(zhì)圖表云端協(xié)作+實(shí)時(shí)更新手動(dòng)調(diào)整進(jìn)度關(guān)鍵路徑自動(dòng)計(jì)算單一時(shí)間維度資源負(fù)載可視化

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——標(biāo)準(zhǔn)甘特圖七要素任務(wù)層級（WBS編碼）◆父任務(wù)：1.0產(chǎn)品開發(fā)

◆子任務(wù)：1.1需求調(diào)研（2024/3/1-3/15）進(jìn)度百分比◆任務(wù)條上方顯示65%時(shí)間刻度◆宏觀視圖：季度/月

◆微觀視圖：周/日（沖刺階段）里程碑（菱形符號）◆α版本發(fā)布

▲2024/5/30責(zé)任人標(biāo)簽◆任務(wù)條末端標(biāo)注【張R&D】依賴關(guān)系◆FS（Finish-to-Start）：需求評審→原型設(shè)計(jì)

◆SS（Start-to-Start）：開發(fā)→測試進(jìn)度條◆計(jì)劃條（藍(lán)色）+實(shí)際條（綠色）+延誤條（紅色）

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——五步構(gòu)建專業(yè)甘特圖01020304任務(wù)分解依賴排序工期估算資源分配05關(guān)鍵路徑識別MECE原則拆解：

產(chǎn)品上線

←

開發(fā)

←

前端開發(fā)

←

登錄模塊前導(dǎo)圖法（PDM）：

測試←開發(fā)←需求確認(rèn)（不可逆序）紅色高亮最長任務(wù)鏈（總浮動(dòng)時(shí)間=0）三點(diǎn)估算法：

最樂觀3天+最可能5天+最悲觀9天→預(yù)期5.3天人天計(jì)算：

UI設(shè)計(jì)：2人×5天=10人天

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——六大高階應(yīng)用場景六大高階應(yīng)用場景010203040506敏捷開發(fā)管理

沖刺甘特圖：

將2周迭代任務(wù)壓縮到日維度

每日站會(huì)更新進(jìn)度條活動(dòng)策劃

多線程管控：

場地預(yù)定（并行）

嘉賓邀請（關(guān)鍵路徑）制造業(yè)排產(chǎn)

資源約束優(yōu)化：

設(shè)備A同時(shí)段任務(wù)沖突→甘特圖拖拽調(diào)整學(xué)術(shù)研究

論文甘特圖：

文獻(xiàn)綜述（1-3月）→實(shí)驗(yàn)（4-6月）→寫作（7-9月）個(gè)人OKR落地

年度目標(biāo)可視化：

Q2：考PMP認(rèn)證（3/1-5/30）危機(jī)應(yīng)對

倒推式甘特圖：

從產(chǎn)品召回截止日逆向排期

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——常見誤區(qū)與專業(yè)技巧任務(wù)過載依賴遺漏動(dòng)態(tài)更新視覺優(yōu)化解決：設(shè)置緩沖帶（總工期×15%）檢查：所有任務(wù)應(yīng)有≥1輸入/輸出箭頭規(guī)則：每周五17:00強(qiáng)制進(jìn)度同步技巧：

◆關(guān)鍵路徑加粗

◆延期任務(wù)閃爍警示

經(jīng)典思維模型精解集之執(zhí)行力篇甘特圖——數(shù)字化工具鏈02協(xié)作平臺01專業(yè)軟件03可視化增強(qiáng)MicrosoftProject（復(fù)雜項(xiàng)目管理）

OmniPlan（Mac端最佳）ClickUp甘特圖（敏捷團(tuán)隊(duì)適用）

Trello+Planyway插件（看板轉(zhuǎn)甘特圖）GanttPRO：3D進(jìn)度模擬

Miro：手繪風(fēng)格甘特圖010203復(fù)雜項(xiàng)目局限

解決方案：

◆層級折疊（父任務(wù)概覽）

◆多甘特圖聯(lián)動(dòng)（分模塊展示）敏捷適應(yīng)性

混合模式：

上層甘特圖（版本規(guī)劃）

下層看板（每日任務(wù)）資源沖突盲區(qū)

進(jìn)