從0到1建立績效管理體系全流程

從

0

到

1

建立績效管理體系全流程一、績效管理工具介紹二、績效指標的設計原則與提取三、實施：績效考核標準設計與實踐四、機制：績效管理制度設計五、績效考核結果的應用六、建立有效的績效監(jiān)控體系七、有效的績效例會與績效輔導面談八、阿里巴巴績效管理實踐探討績效管理的工具MBO360KPIBSC績效管理的工具OKR英文:ManagementByobjectives〔簡稱:MBO〕定義:

目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標,而建立起特定工作

目標,并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績效考評的方法。目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標,并

以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。目標管理法（MBO）目標管理法（MBO)

目標管理法（MBO）

-實施步驟

制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略將實際達到的目標與預先設定的目標相比較制定被評估者達到目標的時間框架在目標任務終止期，進行總

體的績效評估1.企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標

，

并且要由單一目標評價

，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄繕嗽u價；2.必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標；3.目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員

，

大家都要被”

目標”所管理；4.實現(xiàn)目標與考核標準一體化

，

即按實現(xiàn)目標的程序?qū)嵤┛己?/p>

，

由此決定升降獎懲和工資的高低；

5.強調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性

，每個人都要積極參與目標的制定和實施；6.任何分目標

，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。實施原則

目標管理法（MBO）

-實施原則

目標管理法（MBO）

-SMAR原則Achievabl

e可達成的Measureab

le可衡量的Time-based有時限的ic具體的Relevant相關的SMART法則Specif

目標管理法（MBO）

-分解路徑

自下而上層層保證自上而下層層分解0201

目標管理法（MBO）

-目標分解示意20名店長,

100名員40家店址信息20個合格店址節(jié)約費用50萬萬4000萬資金100名員工公司目標個人目標部門目標20家家店主要工作目標完成銷售任務評分標準S:110分；

A100分；

B90分；

C80分；

D70分；

E60分S完成率≥110%A完成率≥100%C完成率≥90%D完成率≥70%E完成率<70%權重30%實際完成情況95%上級評價按要求簽訂合同

（完成合同談判、

評審、簽訂、

交付

存檔等流程視為完成）S按公司要求超月度份數(shù)完成合同；A按公司要求完成月度合同簽訂份數(shù)；B按公司要求完成月度合同簽訂份數(shù)的80-90%

C按公司要求完成月度合同簽訂份數(shù)的70-80%

D按公司要求完成月度合同簽訂份數(shù)的50-70%

E按公司要求完成合同簽訂份數(shù)的50%以下20%60%

目標管理法（MBO）

-實施原則

局限性-目標難以確定

，比如企業(yè)文化建設；-往往強調(diào)短期目標

，可能會損害企業(yè)

的長期規(guī)劃的安排；-片面追求目標的可考核性而過分量化；-部門、員工之間績效難以橫向比較。優(yōu)點-評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，

結果測；-員工共同參與

，增強積極性、責任心；-有助于改進組織結構的職責分工。

目標管理法（MBO）

-優(yōu)點與局限性定義:指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位

的各個角度來了解個人的績效:溝通技巧、人際關系、領導能力、行

政能力等,通過這種理想的績效評估,被評估者可以得到不同評估者

全方位的評價,通過反饋考核結果,從而達到改變被考核者的行為,

。

360評價（360）

360評價（360)英文:keyperformanceIndication(簡稱:KKPPII)定義:是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的方法,是

用來衡量某組織或職位任職者工作績效的具體量化指標,是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。關鍵績效指標（KPI）關鍵績效指標（KPI)關鍵業(yè)績指標能……-使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵

的經(jīng)營情況；-使用管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并

采取行為；-有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；-為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一

個客觀基礎；-使經(jīng)營管理者集中精力對于業(yè)績有最大

驅(qū)動力的經(jīng)營方法；關鍵業(yè)績指標是……-對公司戰(zhàn)略目標的分解

，并隨公司戰(zhàn)

略的演化而被修正；-能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化

的衡量參數(shù)；-分定量指標和定性指標兩大部分

，其中定量指標部分一般包括財務指標和運營指標

，定性指標一般包括與戰(zhàn)略

相一致的重要工作

，多用于管理行政

部門；-對關鍵重點經(jīng)營行動的反映

，關注

重點在于重要的工作結果

，不是對所

有操作行為的反映；-由領導決定并被考核者認同的；關鍵績效指標（KPI）

重大影響平衡性可操作性可衡量性KPI指標設計的基本原則關鍵績效指標（KPI）平衡計分卡是從財務、客戶、運營、學習與成長四個角度,將組

織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

設計平衡計分卡的目的就是要建立

u實現(xiàn)戰(zhàn)略制導n

的績效管理系統(tǒng),

從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。平衡計分卡（BSC）平衡計分卡（BSC)OKRS(objectives&keyResults,目標與關鍵結果)是一種企業(yè)、

團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具,是通過結果去衡

量過程的方法與實踐。同時,OKRS還是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同

工作的思維模式。目標與關鍵成果法（OKRs）目標與關鍵成果法（OKRs)二、績效指標的設計原則與提取平衡記分卡：

財務、

客戶、

運營、

學習成長關鍵成功因素法：

戰(zhàn)略、

客戶需求、

業(yè)務流程、

管理體系、組織文化等文面第一步：

根據(jù)員工關鍵崗位職責與任職要求

，提取員工指標；第二步：

根據(jù)部門關鍵職責與任務，提取部門團隊績效指標自上而下：戰(zhàn)略層面自下而上：

崗位職責Achievabl

e可達成的Measureab

le可衡量的Time-based有時限的ic具體的Relevant相關的績效指標設計的原則SMART法則Specif指標定義統(tǒng)計方式計算公式設立目的數(shù)據(jù)來源相關說明指標編號指標類別數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計周期指標名稱指標指標的結構如何將公司的戰(zhàn)略目標落地戰(zhàn)略目標提取績效指標關鍵成功因素關鍵舉措崗位職責提取指標的五個步驟5因素分析法：

時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、風險第五步如何評價第三步分析客戶需求第四步

需要提交

什么成果第一步明確崗位職責第二步分析客戶是誰1成功經(jīng)驗指標數(shù)不多于6

個原因過多的指標容

部門和員工分散注意

力

，容與沖突2每個績效的權重

一般不高于30%容部門和員工“抓大放小”3每個績效的權重

不低于5%缺少影響力4權重一般取5%

的倍數(shù)簡化計算難度

1

.

自身

狀況

2

.發(fā)

展

需要綜合3

.發(fā)

展預期4

.經(jīng)濟形式

測算績效指標設計的要點考核因素

績效目標績效指標設計案例分管領導

年度目標分管領導

年度目標公司年度

目標總經(jīng)理年

度目標部

門部

門員

工部

門員

工員

工公司戰(zhàn)略目標華南區(qū)域領導

地位關鍵成功因素回報豐厚關鍵舉措高于行業(yè)平均水平的投資回報

率績效指標投資回報率盈利能力最強利潤/成本市場領先領先于對手重某省市場銷售/銷某省市場占有率某省市場份額第一某省市場銷售/銷某省市場占有率客戶認同客戶對產(chǎn)品、

品牌認同客戶體驗指數(shù)/客戶投訴問題處理及時

率/大客戶數(shù)量優(yōu)于對手的質(zhì)

量和反應速度提供給客戶的產(chǎn)品與服務

，從

質(zhì)量和反應上優(yōu)于對手產(chǎn)品研發(fā)周期/采購、生產(chǎn)、交付同期/產(chǎn)品質(zhì)量員工滿意員工敬業(yè)

，人工效率提升員工敬業(yè)度指數(shù)/人力資源體系建設/企

業(yè)文化體系建設績效指標設計案例總經(jīng)理績效指標公司戰(zhàn)略目標回報豐厚關鍵成功因素生產(chǎn)運營成本低關鍵舉措降低成材料成本

，提高材料利用率評價指標年度材料成本降低金額關鍵績效指標年度材料成本降低金額原材料利用率降低生產(chǎn)資金占用

，提高周轉(zhuǎn)率年均生產(chǎn)占用資金總額年均生產(chǎn)占用資金周轉(zhuǎn)天數(shù)年均生產(chǎn)占用資金周轉(zhuǎn)率降低生產(chǎn)人工成本年度平均人工成本降低率市場領先滿足銷售及時交付按期交付率按期交付率客戶認同產(chǎn)品精美可以參考運營可以參考運營優(yōu)于對手的質(zhì)量和反應

速度質(zhì)量好策劃好1.

故障次數(shù)；2.

與行業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品對比評價得分；4.一次交檢合格率；5.

自主質(zhì)量管理項目推進；生產(chǎn)好控制好產(chǎn)品精美改善工藝1.

產(chǎn)品生產(chǎn)周期2.工藝標準符合率3.技工占生產(chǎn)員工比例年均同產(chǎn)品與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀產(chǎn)品對比評價得分優(yōu)于對手的比

較完善工裝改善環(huán)境提高技能優(yōu)于對手的質(zhì)量和反應

速度效率高提高生產(chǎn)計劃和調(diào)度能力

，及時應對銷售

需求按期交付率；銷售需求覆蓋率

，產(chǎn)能綜合利用率，

計劃執(zhí)行準確率年均日產(chǎn)能人工效率提升訂單交付能力員工滿意員工敬業(yè)完善生產(chǎn)相關機制

，建立人才通道各級人才儲備覆蓋率管理項目建立激勵機制激勵機制項目推進完善生產(chǎn)用工機制以及對人員的靈活計劃調(diào)度職能

，保障員工的工作生產(chǎn)平衡員工加班成本生產(chǎn)工傷事故累計次數(shù)加強安全生產(chǎn)管理

，提高員工安全保障各車間工傷事故次數(shù)績效指標設計案例總監(jiān)績效指標總監(jiān)績效年度材料成

本降低金額年均生產(chǎn)占用資金周轉(zhuǎn)天數(shù)按期交付率產(chǎn)品質(zhì)保期

間題個數(shù)產(chǎn)品對比評

價得分優(yōu)于

對手的比例產(chǎn)均日產(chǎn)能人工效率管理項目推

進生產(chǎn)工傷事

硌累計次數(shù)生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部設備管理部各生產(chǎn)車間部門經(jīng)理績

效指標1指標2指標3指標4指標5指標6指標7指標8指標9部門員工部門員工部門員工部門員工崗位職責類指標崗位職責類指標績效指標設計案例部門員工績效指標分解經(jīng)理績效績效指標分解

績效指標設計案例績效指標設計（表單應用）

績效指標設計（表單應用）

三、績效實施，績效考核標準設計與實踐o精、準、狠1）20/80原理2）什么都想考

，最后什么都考不好o層層分解：1從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略2從下至上：員工、部門績效與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來o良好平衡：1過程與結果相平衡2財務與非財務相平衡目標值數(shù)據(jù)提取

路徑評分規(guī)則績效指標結構與設計思路考核周期權重注意1、指標名稱、指標定義、計算公式/指標說明、

數(shù)據(jù)來源/數(shù)據(jù)支持文件

，這幾項是必須要有的。2、可有可無的

：維度、序號、指標編號、備注等?？冃е笜藥斓年P鍵點v評分方法：

定量指標

?直接比例法

?經(jīng)

驗增減法

?

區(qū)間增減法

?正反比例法

?

連續(xù)層差法定性指標

?直接扣分法

?統(tǒng)

計扣分法

?關鍵事件法

?非此即彼法

?

等級描述法

?預期描述法

?行為錨定法v程

作

解、指……

崗

工

源：作責、戰(zhàn)

流

略

工分職位、來標劃計科學設定績效指標值要有明確的計算公

式v確定權重的方法v明確數(shù)據(jù)的來源v1、直接比例法：

目標任務額100萬

，實際完成80萬

，那么目標達成率是80%

，本項得分=80%*30分=24分2、經(jīng)驗增減法：每比目標值＞1%加1分；每比目標值＜1%減1分3、

區(qū)間增減法：當97%

≥實績＞95%時得57分；當95%

≥實績＞90%時得52分……4、正反比例法：

<實績（X）

>/95%=<實際得分(Y)>/55

，Y=（55*X）/95%5、連續(xù)層差法（1）：當B＜實際達成≤A

，實際得分=（60分-55分）*（實際達成-B）/（A-B）

+55分當C＜實際達成≤B

，實際得分=55分*（實際達成-C）/（B-C）6、連續(xù)層差法（2）：當A≤實際達成＜B

，實際得分=（18分-15分）*（B-實際達成）/（B-A）

+15分當B＜實際達成＜C

，實際得分=15分+（C-實際達成）/（C-B）科學設定績效指標值指標值設定：1、

數(shù)據(jù)2、外部數(shù)據(jù)3、組織要求4、最高值、

目標值、最低值設定的關鍵點科學設定績效指標值1、直接扣分法2、統(tǒng)計扣分法3、

關鍵事件法4、

非此即彼法5、等級描述法6、預期描述法7、行為錨定法科學設定績效指標值指標1指標1指標25指標31指標42指標53合計12指標2指標3指標4指標51、主觀確定2、兩兩比較合理的權重設計合理的權重設計其它績效業(yè)績績效考核周期的幾個問題：1、總體原則2、工作的完成周期3、職位的高低4、考核操作成本5、工作性質(zhì)6、年考、季考、月考……之間的關系7、能力、態(tài)度、素質(zhì)考核合理設計考核周期評價的幾種方式：1、上級評價2、員工自評3、員工互評4、下級評價5、

民主測評6、評價委員會7、

360多個維度實施績效評價四、績效機制篇：績效管理制度設計績效管理制度編寫的原則類型內(nèi)容結構流程描述型目的條款列舉型總則適用范圍績效計劃制定定義績效實施與監(jiān)控職責與分工績效考核工作流程績效應用流程圖指標調(diào)整與績效申訴支持文件附件表單記錄表單附則績效管理制度結構的設計

績效管理考核制度實施流程

績效管理考核制度實施流程

績效管理考核制度實施流程編號名稱KPI考核表保存期限3年保存方式紙質(zhì)歸檔部門人力資源部績效匯報報告1年電子人力資源部績效會議類會議紀要1年電子人力資源部績效改進計劃1年紙質(zhì)人力資源部績效面談記錄1年紙質(zhì)人力資源部績效管理表單分解績效管理體系推行的步驟與方法全面實施啟動會培訓階段性試行02040103五、績效考核結果的應用績效結果的應用薪酬

分配績效

改進人才

培養(yǎng)崗位

調(diào)整其它A明確能力發(fā)展重點

以提升整體能力A+制定相應的職業(yè)發(fā)

展計劃,給予他們獎勵B不動這部分員工

，管理他們的薪資基于合理

水平A計劃職位提升或特

殊項目C-淘汰這部分人員C發(fā)出警告、進行指導、安排不同職位低中

高能

力績效結果的應用高

中

低績

效今天的最好表現(xiàn)是明天的最低標準價值觀野狗明星牛狗兔子阿里績效結果業(yè)績常見的工資結構與績效掛鉤年薪制結構工資制固定工資制提成工資制02040103指標/工作項

目否定值目標值目標值挑戰(zhàn)值權重完成情況自評上級確認加權得分績效評定績效考核得

分正態(tài)分布后

的績效等級績效系數(shù)培訓計劃達

成率80%100%無20%100%330.65A1.5培訓滿意度課程開發(fā)完

成率60%80%80分100%90分無20%10%91.5分75%515110.14B1.2

選撥方案未通過

審批通過審

批一次通過

審批10%三次通過

審批330.3按照正態(tài)

分布原則

，

評定為B3C1IS9001

審核跟進新員工

上崗培訓有不符

合項記錄不完整無不符

合項記錄完整外部專家

表楊無30%10%100%專家表揚記錄完整53531.50.33.82D0.81E0.6個人績效工資系數(shù)設計銷售額或利潤

達成率績效等級績效系數(shù)大于或等于

150%A1.5大于或等于

120%B1.2大于或等于

100%C1大于或等于

80%D0.8小于或等于

50%E0.6總經(jīng)理績效考

核得分績效等級績效系數(shù)4.6-5A1.54-4.5B1.23-3.9C12-2.9D0.81-1.9E0.6A：公司經(jīng)營績效系數(shù)參照表（按總經(jīng)理考核得分）B：公司經(jīng)營績效系數(shù)參照表（按銷售額利潤達成率考核得分）六、建立有效的績效監(jiān)控體系

績效管理流程解析A.結果應用績效實施過程監(jiān)控的重要性績效輔導監(jiān)控績效數(shù)據(jù)監(jiān)控工作計劃監(jiān)控績效改進監(jiān)控績效監(jiān)控體系P.績效規(guī)劃戰(zhàn)略

D.績效實施C.績效考核績效數(shù)據(jù)收集與監(jiān)控績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控數(shù)據(jù)項目分類

數(shù)據(jù)項目分層績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控數(shù)據(jù)收集的

三個層面數(shù)據(jù)項目分級指標名稱招聘成本指標定義每招聘一名員工所花費的支出成

本指標計算公式招聘實際支出成本÷招聘到崗總人數(shù)線上招聘支出金額線下招聘支出金額招聘物資金額各部門招聘到崗人數(shù)三階數(shù)據(jù)二階數(shù)據(jù)一階數(shù)據(jù)財務部財務部

人資部財務部

各部門績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控招聘成本2招聘實際支出金額4招聘到崗總人數(shù)5數(shù)據(jù)項目分級6

713序號指標名稱數(shù)據(jù)層級上級指標名稱數(shù)據(jù)收集部門1招聘成本3/財務部2當期產(chǎn)品入庫金額2生產(chǎn)物料損耗率財務部3本期物料投入金額2生產(chǎn)物料損耗率財務部4招聘實際支出金額2招聘成本財務部5線上招聘支出金額1招聘實際支出金額財務部6線下招聘支出金額1招聘實際支出金額財務部7招聘物資金額1招聘實際支出金額財務部8各部門招聘到崗人數(shù)1招聘到崗總人數(shù)財務部序號指標名稱數(shù)據(jù)層級上級指標名稱數(shù)據(jù)收集部門1招聘到崗總人數(shù)2招聘成本人資部2各部門招聘到崗人數(shù)1招聘到崗總人數(shù)人資部績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控數(shù)據(jù)項目分類績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控數(shù)據(jù)項目分類自上而下

，領導先行中層考核指標績效數(shù)據(jù)收集及監(jiān)控承上啟下

，

同步進行上行下效

，有序慢行數(shù)據(jù)項目分層基層考核指標高層考核指標?

建立績效管理小組（績效委員會）

，明確組織的職能與權限；?

選擇績效管理小組的關鍵參與成員。HR負責人財務負責人核心部門負責人決策者?

設計數(shù)據(jù)收集管理

制度

，

明確數(shù)據(jù)收

集責任人；?

強調(diào)數(shù)據(jù)收集的意

義

，建立數(shù)據(jù)收集

責任人的使命感，培訓數(shù)據(jù)收集方法。?

定期召開績效推進

會議

，制定績效推

進計劃

，解決績效

實施過程中的難點；?

前期每周一次

，后

期每月一次。數(shù)據(jù)收集與監(jiān)控的三個關鍵四階段：

根據(jù)績效指標實際達成值

，檢討目標值的設計合理

性

，修正五階段：

績效考核試運行

，績

效工資/獎金的結果呈現(xiàn)

，修

正、

檢討目標值六階段：

績效考核實施與結果

應用

，

階段性調(diào)整績效指標與

目標值一階段：

數(shù)據(jù)通道打通

，建立、完善數(shù)據(jù)采集表格或系統(tǒng)

，

明確

采集責任人二階段：

確認數(shù)據(jù)真實性

，發(fā)

現(xiàn)異常數(shù)據(jù)

，數(shù)據(jù)收集者與被

考核者核對

，檢討定義、

計算

公式三階段：

根據(jù)績效考核方案計

算績效指標得分132績效匯報會操作要點結合改進措施和

上級指導建議形

成改進計劃做好追蹤和驗證逐項向上級匯報

上級點評并提出

指導建議做好會議記錄指標數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計制定績效改進計劃考核成績自評指標完成情況說明改進措施列舉紀要決議定量：第三方定性：

自

評上級點評意見

上級指導建議績效匯報上級點評編制績

效報告績效匯報會操作案例指標完成情況及自評考核得分績效匯報會操作案例指標逐項匯報及改進措施列舉績效匯報會操作案例紀要內(nèi)容：

領導點評或指導建議的發(fā)言內(nèi)容會議決議：

需要形成任務進行追蹤落實績效匯報會操作案例工具表單與模板操作方法七、有效的績效例會與績效輔導面談績效例會的實施路徑匯報總結和計劃記錄發(fā)言形成紀要發(fā)布紀要追蹤決議點評和指導建議-江報上月總結-對匯報內(nèi)容作-針對會議提出的問-會議紀要確認后發(fā)和本月計劃出點評題和指標形成會議參會人員-提出需要支持-針對問題提出紀要-會議決議后追蹤落與協(xié)助的工作內(nèi)容解決建議和指

示-關鍵事件形成會議

決議實被考核者/員工

考核者/上級領導

會議組織者

會議組織者績效例會的實施路徑工作匯報

提出問題發(fā)布紀要追蹤決議記錄發(fā)言形成紀要點評建議正面的：認可優(yōu)良的績效

，給予鼓勵注意事實和結果；負責的：指出問題

，說明原因通常使人感到不安，

困惑

，憤怒或情緒低落；引用涉及一個行為并造成結果的具體事例-你觀察到的或別人報告給你的事例績效面談的內(nèi)在邏輯與路徑具體事件行為結果描述你想側重的具

體行為描述行為的結果要

不要績效面談操作的要點第一步：

明確目的和期望向?qū)Ψ秸f明你想討論什么明確這次討論需要達成什么樣的成果02第二步：

對存在的問題達成共識在繼續(xù)討論之前就現(xiàn)狀達成一致第五步：

跟蹤并驗證成果跟蹤進度驗證改進成果第四步：

制定行動計劃行動步驟怎么樣衡量結果需要何種支持安排跟蹤時間注意聆聽

，然后表達你的看法和建議就改進對策達成共識績效輔導面談的五步法先引導對方提出改進的對策保證雙方擁有相同的信息第三步：

錄找對策132基于員工個性化的績效面談與輔導4D系統(tǒng)性格

色彩大五

人格九型

人格DISCPDP謹慎（Guarded）貓頭鷹

基于員工個性化的績效面談與輔導直接

（Direct）（Indirect）考拉/樹熊（open）老虎含蓄孔雀開放指標/工作

項目目標值權重完成情況自評上級確認加權得分績效評定培訓計劃達

成率80%100%無20%100%330.6培訓滿意度60%80分90分20%90分551按照正撥方案未通過審批通過審批一次通過審批10%一次通過審批550.5態(tài)分布

原

則

，

評定為DIS9001

審核有不符

合項無不符合項外部專家表楊30%1項一般

不符合110.3跟進新員工

上崗培訓記錄不完整記錄完整無10%100%記錄完整330.32.81、績效表現(xiàn)2、面談內(nèi)容績效面談操作案例課程開發(fā)完

成率0.1無75%1挑戰(zhàn)值10%180%否定值100%目標值工具表單與應用模板八、

阿里巴巴績效管理實踐探討結果要好,過程也要好為過程鼓掌,為結果付酬今天的最好表現(xiàn),是明天的最低要求績效管理與核心競爭力反饋-面談HR審核績效管理流程經(jīng)理評估自我評價目標設定價值觀考核：

50%雙軌制業(yè)績評估+價值觀評