績(jī)效管理與崗位勝任素質(zhì)(上課).ppt

1、AllrightsreservedbybaosteelHR2004,1,績(jī)效管理與崗位勝任素質(zhì)寶鋼股份人力資源部,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,2,一、績(jī)效管理的基本知識(shí)二、績(jī)效管理推進(jìn)的常見誤區(qū)三、寶鋼股份績(jī)效管理體系四、崗位勝任素質(zhì)的基本理論五、崗位勝任素質(zhì)在績(jī)效管理中的應(yīng)用六、作業(yè)長(zhǎng)如何推行作業(yè)區(qū)的績(jī)效管理,提綱,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,3,一、績(jī)效管理的基本知識(shí),1、什么是績(jī)效管理2、績(jī)效管理的目的3、成功的績(jī)效管理的特點(diǎn),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,4,1、什么是

2、績(jī)效管理,（1）績(jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。（2）績(jī)效管理的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。（3）績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的管理過(guò)程,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,5,2、績(jī)效管理的目的,（1）將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每位員工的工作目標(biāo)，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）不斷發(fā)展員工，幫助員工提高工作能力和勝任素質(zhì)，形成一支適應(yīng)組織發(fā)展的員工隊(duì)伍。（3）鼓勵(lì)上下級(jí)相互交流工作績(jī)效問(wèn)題，創(chuàng)建坦誠(chéng)合作、積極參與、開放

3、和諧、持續(xù)提高的績(jī)效文化。（4）為員工工資調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)分配、崗位變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等人力資源管理工作提供客觀依據(jù)。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,6,3、成功的績(jī)效管理的特點(diǎn),（1）與經(jīng)營(yíng)結(jié)果密切聯(lián)結(jié)（2）兼顧對(duì)結(jié)果和素質(zhì)行為的管理（3）通過(guò)輔導(dǎo)和良好的組織氣氛強(qiáng)化績(jī)效（4）實(shí)施自上而下，高層起到模范作用（5）重點(diǎn)放在管理流程上，而不是表格（6）績(jī)效管理與薪酬、發(fā)展及職業(yè)生涯發(fā)展密切相聯(lián)（7）領(lǐng)導(dǎo)層具有較高的輔導(dǎo)和提供反饋的能力,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,7,二、績(jī)效管理推進(jìn)的常見誤區(qū),1、績(jī)效考核的目標(biāo)不明確

4、2、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不明確3、績(jī)效管理不注重過(guò)程的管理4、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)5、缺乏持續(xù)性,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,8,不知道考核的目的不知道考核的內(nèi)容沒有抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI),1、績(jī)效考核的目標(biāo)不明確,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,9,主觀色彩過(guò)重，往往是領(lǐng)導(dǎo)一人說(shuō)了算不是按照既定的目標(biāo)來(lái)考核。考核標(biāo)準(zhǔn)往往過(guò)于復(fù)雜或過(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏量化的指標(biāo)容易出現(xiàn)平均主義。,2、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,10,只注意結(jié)果，沒有過(guò)程的監(jiān)控實(shí)施中沒有與上級(jí)溝通

5、的機(jī)會(huì)實(shí)施過(guò)程中遇到困難不知道找誰(shuí),3、績(jī)效管理不注重過(guò)程的管理,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,11,往往只與獎(jiǎng)金掛鉤，或是為了給領(lǐng)導(dǎo)留個(gè)好影響沒有與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工資調(diào)整結(jié)合起來(lái),4、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果不知如何應(yīng)用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,12,不注重績(jī)效評(píng)價(jià)歷史結(jié)果的延續(xù)性沒有形成一套持續(xù)開展的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。,5、缺乏持續(xù)性,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,13,三、寶鋼股份績(jī)效管理體系,（一）、基本原則(二)、員工績(jī)效管理的總體框架(三）、實(shí)施步驟（四）、運(yùn)作流程（五）、職

6、責(zé)分工,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,14,（一）、績(jī)效管理的原則(1/3),目標(biāo)導(dǎo)向原則崗位目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，根據(jù)寶鋼股份的戰(zhàn)略規(guī)劃，基于公司目標(biāo)并結(jié)合崗位責(zé)任進(jìn)行層層分解，確保個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)相一致；,績(jī)效導(dǎo)向原則績(jī)效和對(duì)公司的貢獻(xiàn)是寶鋼股份的核心價(jià)值取向。績(jī)效結(jié)果將作為薪酬調(diào)整、崗位培訓(xùn)、崗位變動(dòng)等方面的依據(jù)，以激勵(lì)高績(jī)效者，警示低績(jī)效者，淘汰末位績(jī)效者；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,15,（一）、績(jī)效管理的原則(2/3),客觀公正原則崗位目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，根據(jù)寶鋼股份的戰(zhàn)略規(guī)劃，基于公司目標(biāo)并結(jié)合

7、崗位責(zé)任進(jìn)行層層分解，確保個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)相一致；,持續(xù)溝通與反饋原則直接主管與下級(jí)共同制定目標(biāo)，定期回顧目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的狀況，提供及時(shí)的反饋和輔導(dǎo),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,16,（一）、績(jī)效管理的原則(3/3),工作業(yè)績(jī)與素質(zhì)并重原則工作業(yè)績(jī)指崗位職責(zé)要求的工作結(jié)果；素質(zhì)指達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中表現(xiàn)的工作行為；通過(guò)不斷發(fā)展行為素質(zhì)以提升績(jī)效,注重員工發(fā)展原則采取有針對(duì)性的評(píng)價(jià)方式和數(shù)據(jù)收集體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效問(wèn)題，并采取有針對(duì)性的措施，如反饋、培訓(xùn)、改進(jìn)計(jì)劃等，幫助員工提高知識(shí)、技能、素質(zhì)，從而達(dá)到發(fā)展員工、提高績(jī)效的目的,Allrightsreserv

8、edbybaosteelHR2004,17,（二）、績(jī)效管理的總體框架,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,18,績(jī)效管理體系最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)進(jìn)行衡量。一旦組織的目標(biāo)明確下來(lái)，它需要被分解到各個(gè)部門并最終分解到每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)中去。只有將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合才能幫助組織最終取得成功?？?jī)效計(jì)劃可以分為兩個(gè)部分，一是業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定，主要與崗位職責(zé)有關(guān)；二是素質(zhì)目標(biāo)的設(shè)定，主要與員工的素質(zhì)水平相關(guān)。業(yè)績(jī)目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)的權(quán)重比例根據(jù)部門、崗位的不同而有所不同。,1、績(jī)效計(jì)劃,Allrightsreservedbybaostee

9、lHR2004,19,成功建立上下關(guān)系并推動(dòng)績(jī)效提高的關(guān)鍵在于保持開誠(chéng)布公的溝通渠道。溝通必須是雙向的：主管要對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，對(duì)他的績(jī)效狀況提供有建設(shè)性的反饋并對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)；而員工也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)就工作中的問(wèn)題同他們的主管進(jìn)行討論和溝通。為了使績(jī)效輔導(dǎo)制度化，各級(jí)主管和員工每季度至少要進(jìn)行一次正式的績(jī)效輔導(dǎo)，并填寫相關(guān)的表格。,2、績(jī)效輔導(dǎo),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,20,為了增加績(jī)效考核的客觀性并且減少上下級(jí)間的分歧，績(jī)效考核采用經(jīng)過(guò)明確界定的等級(jí)量表來(lái)進(jìn)行衡量。同時(shí)，績(jī)效管理體系要求上下級(jí)間就員工的績(jī)效考核進(jìn)行開誠(chéng)布公地討論。如果主管在一年當(dāng)中對(duì)員工進(jìn)行

10、了定期的績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效考核則只是對(duì)過(guò)去一年關(guān)于績(jī)效方面討論的一個(gè)總結(jié)。雙方對(duì)結(jié)果都會(huì)有比較高的共識(shí)。,3、績(jī)效考核,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,21,把績(jī)效考核的結(jié)果與報(bào)酬、晉降、培訓(xùn)等人力資源體系相聯(lián)結(jié)，對(duì)于推動(dòng)績(jī)效文化非常重要。,4、績(jī)效兌現(xiàn),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,22,1、績(jī)效計(jì)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定2、績(jī)效輔導(dǎo)的過(guò)程3、績(jī)效考核4、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用,（三）、實(shí)施步驟,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,23,績(jī)效指標(biāo)分類（舉例）,1、績(jī)效計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定,Allrightsr

11、eservedbybaosteelHR2004,24,SMART原則Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Action-oriented：有行為導(dǎo)向的Realistic：切實(shí)可行的TimeandResourceconstrained：受時(shí)間和資源限制的,（1）SMART原則,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,25,（2）風(fēng)險(xiǎn)合理原則,很具挑戰(zhàn)性，但不可行,挑戰(zhàn)性大于可行性,挑戰(zhàn)性和可行性的平衡,可行性大于挑戰(zhàn)性,非常可行，但不具有挑戰(zhàn)性,歷史數(shù)據(jù)是衡量目標(biāo)合理性的重要依據(jù),AllrightsreservedbybaosteelHR20

12、04,26,（2）風(fēng)險(xiǎn)合理原則,高目標(biāo)高績(jī)效（在一定范圍內(nèi)）不切實(shí)際的高目標(biāo)心理上拒絕目標(biāo)失去方向感缺乏由成就感而產(chǎn)生的激勵(lì)不切實(shí)際的低目標(biāo)失去方向感失去激勵(lì)的作用具適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)持續(xù)的最佳績(jī)效,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,27,（3）可控性原則,低,個(gè)人的控制權(quán)限及影響范圍,高,高,對(duì)于企業(yè)整體成功的影響力“該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻(xiàn)？”,“我能控制或影響多少實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的因素？”,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,28,（4）經(jīng)濟(jì)性原則,低,衡量績(jī)效指標(biāo)的成本,高,高,對(duì)于企業(yè)整體成功的影響力“

13、該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)為企業(yè)的整體成功做出多大的貢獻(xiàn)？”,“要花費(fèi)多大的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間來(lái)衡量績(jī)效指標(biāo)？,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,29,（5）充分溝通原則,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)溝通的過(guò)程，便于了解對(duì)方的需求，雙方結(jié)成績(jī)效伙伴。從指令性的下達(dá)方式到主動(dòng)承諾的方式。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,30,部門指標(biāo)設(shè)計(jì)方法,部門職責(zé),部門績(jī)效指標(biāo),公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解,客戶需求分析,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,31,個(gè)人指標(biāo)設(shè)計(jì)方法,崗位說(shuō)明書,個(gè)人績(jī)效指標(biāo),上級(jí)目標(biāo)分解,Allrigh

14、tsreservedbybaosteelHR2004,32,績(jī)效指標(biāo)來(lái)源,來(lái)源一：由上一級(jí)的工作目標(biāo)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來(lái)。通常屬于公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)。它構(gòu)成績(jī)效目標(biāo)的主體。來(lái)源二：從個(gè)人的崗位職責(zé)中總結(jié)得出。通常屬于職能性指標(biāo)，比如一些專項(xiàng)任務(wù)、日常的工作內(nèi)容或工作規(guī)范。它是對(duì)組織目標(biāo)（上級(jí)目標(biāo)）的支持、補(bǔ)充和完善。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,33,將上級(jí)目標(biāo)分解到下級(jí),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,34,將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,35,將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解

15、到崗位的流程,1,確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,明確業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),羅列出所有可能的績(jī)效指標(biāo),分析崗位職責(zé),2,3,0,從中篩選出關(guān)鍵指標(biāo),4,5,6,給出指標(biāo)定義和算法說(shuō)明,寫出業(yè)績(jī)合同,經(jīng)反復(fù)討論后確認(rèn)并執(zhí)行,7,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,36,績(jī)效計(jì)劃的結(jié)果寫出績(jī)效合同,簡(jiǎn)單地說(shuō)，業(yè)績(jī)合同（也叫個(gè)人績(jī)效合約、績(jī)效合同）是指員工與其主管簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)需要達(dá)成的工作結(jié)果，而所取得的成績(jī)應(yīng)該對(duì)雇員和公司都有利。業(yè)績(jī)合同為上下之間的溝通提供了一種有效工具。是雙方達(dá)成一致、并明確工作優(yōu)先需求的方法業(yè)績(jī)合同體現(xiàn)出了一種鄭重承諾，有利于創(chuàng)造高績(jī)效的文

16、化。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,37,績(jī)效計(jì)劃的結(jié)果寫出績(jī)效合同,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,38,績(jī)效合同中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定,目標(biāo)設(shè)定的數(shù)量一般來(lái)說(shuō)是有限的，一般在4-10個(gè)之間單個(gè)KPI的權(quán)重可以隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，權(quán)重是保證崗位工作重點(diǎn)與戰(zhàn)略和方向相一致的重要工具單個(gè)目標(biāo)的權(quán)重一般不少于5%，單個(gè)目標(biāo)的權(quán)重一般也不高于40%權(quán)重影響因素優(yōu)先性（明確指標(biāo)的輕重緩急）目標(biāo)關(guān)聯(lián)性（與公司目標(biāo)和部門目標(biāo)關(guān)聯(lián)性）可控性（本崗位所能夠控制的范圍和程度）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果有重大影響的方面,Allrightsreserved

17、bybaosteelHR2004,39,績(jī)效合同中指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,40,練習(xí)及分組討論,每46人一組每小組寫一份業(yè)績(jī)合同小組充分討論后一人發(fā)言,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,41,案例（某分廠廠長(zhǎng)的業(yè)績(jī)合同）,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,42,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,43,2、績(jī)效輔導(dǎo),準(zhǔn)備,討論,記錄,約定進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間；回顧年初訂下的績(jī)效計(jì)劃；根據(jù)績(jī)效計(jì)劃上的績(jī)效指標(biāo)收集相關(guān)數(shù)據(jù)；仔細(xì)考慮員工在最近

18、幾個(gè)月的績(jī)效情況和行為表現(xiàn)，確定做得好的地方和需要提高的地方；確定一到兩個(gè)（或者更多）討論的重點(diǎn)；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,44,2、績(jī)效輔導(dǎo),準(zhǔn)備,討論,記錄,請(qǐng)員工根據(jù)績(jī)效工作計(jì)劃表回顧自己的績(jī)效表現(xiàn)；通過(guò)正面的反饋，直接主管同員工分享對(duì)所取得的進(jìn)步的看法；明確員工需要改進(jìn)和提高的地方并讓員工理解和接受這些地方為什么需要提高；討論如何來(lái)提高，將重點(diǎn)放在建設(shè)性的反饋上，并且建議員工通過(guò)做一些事情來(lái)改進(jìn)；討論對(duì)員工的改進(jìn)和提高直接主管所能給予的支持和幫助；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,45,2、績(jī)效輔導(dǎo),準(zhǔn)備,

19、討論,記錄,當(dāng)組織或部門目標(biāo)發(fā)生變化或個(gè)人的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，需要更新績(jī)效計(jì)劃，并將目標(biāo)修訂的原因記錄下來(lái)；員工根據(jù)績(jī)效輔導(dǎo)表格把輔導(dǎo)的內(nèi)容記錄下來(lái)；員工與直接上級(jí)在確認(rèn)的績(jī)效輔導(dǎo)表格上簽字；復(fù)印簽字的表格，由員工、直接主管和人力資源部各保存一份；,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,46,績(jī)效輔導(dǎo)注意事項(xiàng),對(duì)事不對(duì)人及時(shí)性持續(xù)性原則正面反饋與負(fù)面反饋相結(jié)合原則雙向溝通原則,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,47,績(jī)效輔導(dǎo)表格,績(jī)效輔導(dǎo)表格：是用以對(duì)輔導(dǎo)內(nèi)容進(jìn)行記錄的模板?；仡檰T工過(guò)去的績(jī)效水平，幫助員工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題，分析原因

20、，制定行動(dòng)計(jì)劃，并提供建議和幫助。每年至少有兩次正式輔導(dǎo)。下表由員工本人與直接主管討論后填寫。崗位名稱：_任職者姓名：_所在部門：_直接主管：_績(jī)效年度：_年_月至_年_月輔導(dǎo)日期：_年_月_日,員工簽名：_直接主管簽名：_,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,48,3、績(jī)效考評(píng),準(zhǔn)備,討論,記錄,根據(jù)績(jī)效計(jì)劃所制定的衡量指標(biāo)，收集員工績(jī)效結(jié)果方面的相關(guān)數(shù)據(jù)；回顧員工在上一年度所表現(xiàn)出或沒有表現(xiàn)出的行為素質(zhì),準(zhǔn)備在討論中所需要引用的例子；收集同該員工在一起工作的第三方員工的意見；通知員工收集績(jī)效目標(biāo)和行為素質(zhì)兩方面的數(shù)據(jù)并進(jìn)行自我評(píng)估；,Allrightsres

21、ervedbybaosteelHR2004,49,3、績(jī)效考評(píng),準(zhǔn)備,討論,記錄,就每一項(xiàng)目標(biāo)將績(jī)效結(jié)果同存檔的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行比較；針對(duì)每項(xiàng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，指出該項(xiàng)目標(biāo)所完成的程度，分析原因；解釋績(jī)效考核表中的等級(jí)量表并確保員工理解各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；將你的評(píng)價(jià)記錄下來(lái)并向員工解釋你的理由；對(duì)員工所做出的重大的、但沒有包括在績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)中的貢獻(xiàn)進(jìn)行討論并形成文件；直接主管與員工在確認(rèn)的績(jī)效考核表上簽字，復(fù)印后與人力資源部各留一份；如果員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有異議，有人力資源部收集整理交該員工的直接主管的上級(jí)協(xié)調(diào)解決。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,50,績(jī)效考核注意事項(xiàng),績(jī)效

22、管理不僅僅是評(píng)分；關(guān)鍵是通過(guò)討論明確改進(jìn)和提高績(jī)效的領(lǐng)域，從而提高未來(lái)的績(jī)效。一次成功的績(jī)效考核討論會(huì)是基于實(shí)事來(lái)說(shuō)話的，因此在進(jìn)行績(jī)效考核討論之前充分收集信息是極為重要的；討論應(yīng)當(dāng)是雙向的，一種比較有效的方式是讓員工先進(jìn)行自我評(píng)估，然后管理者才開始談?wù)撍麑?duì)員工績(jī)效的看法；幫助你的員工了解他個(gè)人的績(jī)效同他所在團(tuán)隊(duì)/部門/組織績(jī)效之間的關(guān)系；將重點(diǎn)放在對(duì)績(jī)效而不是針對(duì)員工個(gè)人的討論上，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)舉出員工工作中具體明確的例子而不是泛泛而談；在對(duì)員工所表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)的層級(jí)進(jìn)行選擇時(shí)，要注意看是否有足夠的證據(jù)證明他的行為達(dá)到了這個(gè)層級(jí)，要注意看他一貫的行為而不是某個(gè)特例。,Allrightsr

23、eservedbybaosteelHR2004,51,4、績(jī)效兌現(xiàn),不合格,不合格,不合格,不合格,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,52,四、崗位勝任素質(zhì)模型,1、什么是素質(zhì)2、什么是素質(zhì)模型3、素質(zhì)模型建立的方法4、寶鋼股份員工崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)成,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,53,素質(zhì)的定義素質(zhì)與通常所說(shuō)的素質(zhì)的區(qū)別素質(zhì)的組成素質(zhì)與技能的關(guān)系怎樣測(cè)評(píng)素質(zhì),1、什么是素質(zhì),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,54,素質(zhì)是那些可以達(dá)成高績(jī)效的技巧,知識(shí),價(jià)值觀,自我形象及動(dòng)機(jī)等的組合,

24、素質(zhì)定義,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,55,崗位勝任素質(zhì)與通常所說(shuō)的素質(zhì)的區(qū)別,生活中的素質(zhì)則是指那些使人們?cè)谏瞽h(huán)境中表現(xiàn)出色的內(nèi)在特質(zhì)。但兩者并不是兩個(gè)截然不同的概念，如生活中根據(jù)某人的學(xué)歷和知識(shí)水平來(lái)判斷素質(zhì)的高低，和我們這里說(shuō)的素質(zhì)就很類似。,這里所說(shuō)的素質(zhì)是指崗位勝任素質(zhì)，是那些使員工在其工作崗位上表現(xiàn)出色的內(nèi)在特質(zhì)。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,56,素質(zhì)的組成,社會(huì)角色與價(jià)值觀自我形象特質(zhì)動(dòng)機(jī),技巧知識(shí),對(duì)高績(jī)效來(lái)說(shuō)是必要的，但不是充分的,提供長(zhǎng)遠(yuǎn)成功的驅(qū)動(dòng)力,Allrightsreservedbyb

25、aosteelHR2004,57,素質(zhì)的理解,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,58,素質(zhì)的理解,“它們是一些潛在的特質(zhì)，可以使一個(gè)人在其工作崗位上更經(jīng)常地獲得較高的績(jī)效?！彼刭|(zhì)是指在一個(gè)崗位上可以把績(jī)效最好的員工同其余的人區(qū)別開的因素。素質(zhì)可以被衡量出來(lái)。素質(zhì)不是崗位的工作任務(wù)，而是確保崗位任職者完成工作任務(wù)的特質(zhì)。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,59,素質(zhì)的理解,特質(zhì),與任務(wù)有關(guān)的知識(shí)和技能,例如:,電子知識(shí),產(chǎn)品知識(shí),談判技巧,例如:,耐力主動(dòng)自覺人際敏感性影響力自信,工作復(fù)雜性,相對(duì)重要性,高,低,Allright

26、sreservedbybaosteelHR2004,60,素質(zhì)與技能的關(guān)系,一個(gè)人擁有較高的學(xué)歷，掌握豐富的知識(shí)和技能，無(wú)論在生活中還是在工作環(huán)境中都會(huì)被人們認(rèn)為擁有較高的素質(zhì)。了解了素質(zhì)的組成之后，我們就可以理解素質(zhì)不僅僅包括技能，還有其他的組成部分。技能在素質(zhì)的組成部分中，往往是比較容易被觀察到的。所以人們常常把技能的好壞和素質(zhì)的高低直接聯(lián)系起來(lái)也是可以理解的。但是素質(zhì)絕對(duì)不是只有技能這一個(gè)因素組成的。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,61,怎樣測(cè)評(píng)素質(zhì),素質(zhì)測(cè)評(píng)是一個(gè)比較復(fù)雜的過(guò)程。目前對(duì)素質(zhì)的測(cè)評(píng)主要有以下兩種做法：,問(wèn)卷測(cè)評(píng)：也就是根據(jù)測(cè)評(píng)的目的來(lái)

27、設(shè)計(jì)題目，讓被評(píng)估者來(lái)回答問(wèn)題并根據(jù)答案來(lái)判斷其擁有的素質(zhì)及層級(jí)水平?，F(xiàn)在很多公司都在設(shè)計(jì)這方面的問(wèn)卷，而且大部分都可以在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行，比如Hay公司的情感素質(zhì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷（ECI）,面試測(cè)評(píng)：對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行面對(duì)面的測(cè)評(píng)，往往會(huì)取得比較好的效果。這樣的面試往往是結(jié)構(gòu)化的，或者說(shuō)是有針對(duì)性的面試。比如Hay公司的行為事件訪談（BEI）。,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,62,素質(zhì)模型的定義素質(zhì)模型有哪些應(yīng)用寶鋼股份素質(zhì)模型建立過(guò)程,2、什么是素質(zhì)模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,63,與績(jī)效直接相關(guān)的素質(zhì)的組合。是能夠針

28、對(duì)特定的組織、族群、角色區(qū)分績(jī)效的一系列相互關(guān)聯(lián)的素質(zhì)。,素質(zhì)模型的定義,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,64,素質(zhì)模型的素質(zhì)層級(jí)（舉例）,客戶服務(wù),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,65,素質(zhì)模型的應(yīng)用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,66,3、寶鋼股份素質(zhì)模型的建立方法,開展素質(zhì)研討故事會(huì)收集行為素質(zhì)數(shù)據(jù),對(duì)所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行解碼分析,根據(jù)分析結(jié)果來(lái)建立通用素質(zhì)模型和分族群素質(zhì)模型,解讀寶鋼企業(yè)精神,解讀寶鋼戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力和理想工作文化,參考標(biāo)桿素質(zhì)模型的層級(jí)描述，進(jìn)一步完善素質(zhì)模型,根據(jù)解

29、讀結(jié)果來(lái)建立通用素質(zhì)模型和分族群素質(zhì)模型,檢索Hay/McBer素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫(kù)，明確挑選哪些標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行參照,參考標(biāo)桿素質(zhì)模型的分類，確定寶鋼素質(zhì)模型的分類,建立素質(zhì)模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,67,4、寶鋼股份素質(zhì)模型的構(gòu)成,崗位族群素質(zhì)（12項(xiàng)）,通用素質(zhì)（3項(xiàng)）,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（3項(xiàng)）,素質(zhì)模型,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,68,通用素質(zhì)組成,是指尊重公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，并據(jù)此努力減少周圍環(huán)境不確定因素，提高工作質(zhì)量，防范風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)公司利益的行為特征。具體表現(xiàn)為掌握有關(guān)的工作信息，保持信息的明晰性，把關(guān)并復(fù)核

30、質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注工作計(jì)劃的最后期限，制定新的系統(tǒng)或通過(guò)完善規(guī)章制度去提高工作質(zhì)量等。,是指作為團(tuán)隊(duì)或集體的一份子，表現(xiàn)出和大家一起工作的意愿的行動(dòng)的行為特征。這與獨(dú)來(lái)獨(dú)往或互相競(jìng)爭(zhēng)形成對(duì)照。這里團(tuán)隊(duì)的涵義很廣泛，任何由某項(xiàng)具體任務(wù)或某種運(yùn)行程序結(jié)合在一起工作的人群都可算做團(tuán)隊(duì)。,是指學(xué)習(xí)新事物，并把它應(yīng)用到日常工作中以提高個(gè)人和組織績(jī)效的行為特征。對(duì)業(yè)務(wù)和客戶的各個(gè)方面都表現(xiàn)出來(lái)好奇心，并不斷學(xué)習(xí)以取得經(jīng)驗(yàn)，確保公司和個(gè)人都可以從中受益。,是指一切以工作績(jī)效為著眼點(diǎn)，工作方式上講究不斷地超越和突破，工作結(jié)果則追求更快更好的行為特征。衡量的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是指在工作績(jī)效方面取得了多大的成功，還包括

31、對(duì)工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎樣的行動(dòng)。,敬業(yè)認(rèn)真,學(xué)習(xí)精神,成就導(dǎo)向,團(tuán)隊(duì)合作,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,69,崗位族群素質(zhì)組成,戰(zhàn)略族群溝通能力（CO）學(xué)習(xí)精神（CL）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）創(chuàng)新精神（INN）人際影響（IMP）分析能力（TC）成就導(dǎo)向（ACH）,采購(gòu)族群成就導(dǎo)向（ACH）搜集信息（INF）誠(chéng)實(shí)正直（ING）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）人際影響（IMP）掌控能力（HPA）服務(wù)精神（CSO）靈活應(yīng)變（FLX）,營(yíng)銷族群服務(wù)精神（CSO）成就導(dǎo)向（ACH）靈活應(yīng)變（FLX）人際影響（IMP）結(jié)交能力（RB）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）搜集信息（I

32、NF）學(xué)習(xí)精神（CL）溝通能力（CO）,政工文化族群溝通能力（CO）成就導(dǎo)向（ACH）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）人際影響（IMP）服務(wù)精神（CSO）結(jié)交能力（RB）,人力資源族群人際影響（IMP）成就導(dǎo)向（ACH）溝通能力（CO）服務(wù)精神（CSO）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）掌控能力（HPA）,財(cái)務(wù)族群敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）分析能力（TC）誠(chéng)實(shí)正直（ING）搜集信息（INF）溝通能力（CO）成就導(dǎo)向（ACH）服務(wù)精神（CSO）靈活應(yīng)變（FLX）創(chuàng)新精神（INN）結(jié)交能力（RB）,研發(fā)族群成就導(dǎo)向（ACH）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）搜集信息（INF）創(chuàng)新精神（INN）分析能力（TC）溝通能力（CO）誠(chéng)實(shí)正直（ING）服務(wù)精神

33、（CSO）學(xué)習(xí)精神（CL）,專業(yè)管理族群成就導(dǎo)向（ACH）分析能力（TC）掌控能力（HPA）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）人際影響（IMP）溝通能力（CO）搜集信息（INF）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TL）,專業(yè)技術(shù)族群成就導(dǎo)向（ACH）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）分析能力（TC）創(chuàng)新精神（INN）搜集信息（INF）靈活應(yīng)變（FLX）學(xué)習(xí)精神（CL）,操作維護(hù)族群成就導(dǎo)向（ACH）敬業(yè)認(rèn)真（CLQ）分析能力（TC）創(chuàng)新精神（INN）搜集信息（INF）靈活應(yīng)變（FLX）學(xué)習(xí)精神（CL）服務(wù)精神（CSO）溝通能力（CO）,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,70,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)組成,關(guān)注自己所在部門/團(tuán)隊(duì)的

34、利益和聲譽(yù),善于與下屬進(jìn)行溝通，可以理解和體諒下屬所面臨的困難,具有“超前思維”，對(duì)自己的工作成果喜歡進(jìn)行“預(yù)畫像”,對(duì)下屬要求嚴(yán)格，總是用高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求它們的工作,激勵(lì)團(tuán)隊(duì),戰(zhàn)略思維,掌控能力,領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,71,通用素質(zhì)和崗位族群素質(zhì)分布,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,72,五、素質(zhì)評(píng)價(jià)在績(jī)效管理中的應(yīng)用,1、素質(zhì)與崗位的對(duì)應(yīng)2、素質(zhì)目標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)3、素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果在績(jī)效管理中的應(yīng)用,AllrightsreservedbybaosteelHR2004,73,崗位層級(jí)的層次劃分崗位層級(jí)的素質(zhì)要求,1、素質(zhì)與崗位的對(duì)應(yīng),AllrightsreservedbybaosteelHR2004,74,第一層級(jí)：本族群的高層管理者和高級(jí)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員（如直管干部和首席師）第二層級(jí)：本族群的中層管理者和中高級(jí)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員（如分廠層次管理干部和主任師）第三層級(jí)：本族群的中基層管理者和中級(jí)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員（如作業(yè)長(zhǎng)和區(qū)域師、管理師等）第四層級(jí)：