中小企業(yè)求突破三九管控法

1、歐博控制模式,廣東歐博企業(yè)管理研究所,三九控制法,一、控制目的：提升效率,生產(chǎn)效率 家俱業(yè)：中國(guó)企業(yè)/德國(guó)企業(yè)=1/10 飼料業(yè)：中國(guó)企業(yè)/韓國(guó)企業(yè)=1/23,二、效率低下的原因：管理失控,1.物料堆積如山成本失控 2.訂單準(zhǔn)交率低交期失控 3.產(chǎn)品返工率高品質(zhì)失控 4.人員流失率高人心失控,三九控制法,第一部份 控制原理,控制原理1:約束出效率(方便出下流),實(shí)例1:廣州大橋的塞車案例,實(shí)例2:高速公路為何速度快,不能隨意上下 不能隨意掉頭 不能隨意快慢 不能隨意停頓 不能隨意使用,高速公路:減少了隨意性,得到了高效率,普通公路:得到了方便，失去了速度,推論：管理就是規(guī)定,控制方法1：限制選

2、擇法 （讓人沒有選擇）,倉(cāng)管員報(bào)料的案例：,選擇1.認(rèn)真查看，說(shuō)有或沒有 (辛苦) 選擇2.不看，說(shuō)有 (挨罵) 選擇3.不看，說(shuō)沒有（不辛苦、不挨罵）,改變行為收益，限制選擇：,選擇1、認(rèn)真查看，說(shuō)有或沒有 （辛苦+獎(jiǎng)勵(lì)+定置管理+帳物卡相符=合算） 選擇2、不看，說(shuō)有 （挨罵 不合算） 選擇3、不看，說(shuō)沒有 （不辛苦+不挨罵+稽核+處罰=不合算）,生產(chǎn)主管安排生產(chǎn)的案例：,選擇1、給沒活干的員工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦，討好人） 選擇2、把老板或業(yè)務(wù)催的急的單先做 （不辛苦，不挨罵） 選擇3、根據(jù)訂單排程，合理配置資源，保障生產(chǎn)順暢 （費(fèi)力不討好）,改變行為收益，限制選擇：,選

3、擇1、給沒活干的員工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人緣+考核+計(jì)劃控制+稽核=不合算） 選擇2、把老板或業(yè)務(wù)催的急的單先做 （不辛苦+不挨罵+考核+計(jì)劃控制+稽核=不合算） 選擇3、根據(jù)訂單排程，合理配置資源，保障生產(chǎn)順暢 （費(fèi)力+物料保障+異常處理+獎(jiǎng)勵(lì)=合算）,生產(chǎn)進(jìn)度管控案例：,選擇1、根據(jù)訂單要求和成本控制要求，嚴(yán)控每道 工序的加工時(shí)間、種類、數(shù)量和進(jìn)度。 （費(fèi)力不討好） 選擇2、根據(jù)訂單大致交期，由主管、班長(zhǎng)、員工 自己安排，不去跟進(jìn)。 （不辛苦、不挨罵）,改變行為收益，限制選擇,選擇1、根據(jù)訂單要求和成本控制要求，嚴(yán)控每 道工序的加工時(shí)間、種類、數(shù)量和進(jìn)度。 （費(fèi)力+規(guī)定

4、+稽核+獎(jiǎng)罰+考核=合算） 選擇2、根據(jù)訂單大致交期，由主管、班長(zhǎng)、員 工自己安排，不去跟進(jìn)。 （不辛苦+規(guī)定+稽核+處罰+考核=不合算）,采購(gòu)物料案例：,選擇1、根據(jù)客戶要求及庫(kù)存情況等，合理制定采 購(gòu)數(shù)量、時(shí)間，并及時(shí)跟催，反饋異常。 （費(fèi)力不討好） 選擇2、隨意下單,下單不管,出現(xiàn)異常,尋找借口。 （不費(fèi)力，不挨罵，不受罰）,改變行為收益，限制選擇：,選擇1、根據(jù)客戶要求及庫(kù)存狀況等，合理制定采購(gòu)數(shù)量、 時(shí)間，并及時(shí)跟催，反饋異常。 (費(fèi)力+物控分工+相互制約+稽核+考核+獎(jiǎng)罰=合算) 選擇2、隨意下單，下單不管，出現(xiàn)異常，尋找借口。 （不費(fèi)力+物控監(jiān)控+稽核+考核+處罰=不合算）,PM

5、C計(jì)劃案例：,選擇1、通過(guò)每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)了解物料、生產(chǎn)狀況，下 達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和采購(gòu)任務(wù)，并跟進(jìn)執(zhí)行情況，追 究執(zhí)行結(jié)果 （費(fèi)力不討好） 選擇2、把訂單下給車間和采購(gòu),由車間、采購(gòu)自行決定 （不費(fèi)力，不挨罵）,改變行為收益，限制選擇,選擇1、通過(guò)每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)了解物料、生產(chǎn)狀況， 下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和采購(gòu)任務(wù)，并跟進(jìn)執(zhí)行情 況，追究執(zhí)行結(jié)果。 （費(fèi)力+規(guī)定+稽核+獎(jiǎng)罰+考核=合算） 選擇2、把訂單下給車間和采購(gòu)，由車間、采購(gòu)自行 決定。 （不費(fèi)力+稽核+處罰+考核=不合算）,控制原理2： 縱向管人，橫向管事,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財(cái) 務(wù) 經(jīng) 理,人 事 行 政 經(jīng) 理,業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理,生 產(chǎn) 經(jīng) 理,P M

6、 C 經(jīng) 理,采 購(gòu) 經(jīng) 理,品 質(zhì) 經(jīng) 理,技 術(shù) 經(jīng) 理,倉(cāng) 儲(chǔ) 經(jīng) 理,廠 長(zhǎng),會(huì) 計(jì),出 納,人 事,行 政,國(guó) 內(nèi),國(guó) 際,計(jì) 劃,物 控,一 車 間,二 車 間,三 車 間,來(lái) 料 檢 驗(yàn),制 程 檢 驗(yàn),成 品 檢 驗(yàn),成 品 倉(cāng),主 料 倉(cāng),產(chǎn) 品 研 發(fā),工 藝 結(jié) 構(gòu),技 術(shù) 資 料,輔 料 倉(cāng),采 購(gòu) 員,管理者代表,人是縱向管的,事情是橫向發(fā)生的： 采購(gòu) 倉(cāng)庫(kù) 車間,（工廠的事：物的流動(dòng)）,推論1：平行管理平級(jí)部門間建立 管理和被管理的關(guān)系,控 制 對(duì)事的管控,作業(yè)部門,管理部門,業(yè) 務(wù),采 購(gòu),倉(cāng) 庫(kù),生 產(chǎn),開發(fā)(技術(shù)),PMC(計(jì)劃部),品管部,人事部,財(cái)務(wù)部,工

7、藝(技術(shù)),推論2: 做事與管事分開 (做管分離),推論3: 權(quán)力必須橫向集中 控制方法2：橫向控制法,如此上規(guī)模，上檔次的企業(yè)，在管理變革前，連起碼的生產(chǎn)計(jì)劃部門都沒有建立，客戶訂單由生產(chǎn)部門自行安排。,圣球燈飾企業(yè)案例:,分析：自我控制，自行其是,管理變革前，一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)竟然統(tǒng)治著大半壁江山，控制著產(chǎn)品從計(jì)劃到出貨的整個(gè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程；從生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、物料管理、物料采購(gòu)、品質(zhì)管制、成品出貨到包括人事安排等完全由自己做主，自己說(shuō)了算，不受控制。,分析：縱向管理，人事不分,經(jīng)過(guò)我們反復(fù)培訓(xùn)和精心輔導(dǎo)，使生產(chǎn)計(jì)劃部門從無(wú)到有，并能真正地發(fā)揮計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)的核心作用，改變了以往那種盲目生產(chǎn)的不良狀態(tài)

8、，從而大幅度提升了生產(chǎn)效益和訂單計(jì)劃的準(zhǔn)交率。,分析：橫向控制，相互制約,同時(shí)根據(jù)管理的需要，將倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行整合，并統(tǒng)一劃歸計(jì)劃物控部管理，為物料統(tǒng)一管理，物料計(jì)劃制定，統(tǒng)一收發(fā)物料及備料作 好了鋪墊。,分析：橫向集權(quán),首先從客戶訂單轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)訂單的過(guò)程中即予以流程規(guī)范（即不讓他亂來(lái)），要求銷售部門必須在當(dāng)天規(guī)定的時(shí)間要將銷售訂單轉(zhuǎn)至計(jì)劃物控部，計(jì)劃物控部接到銷售訂單以后，物控員須第一時(shí)間先進(jìn)行物料分解、做好物料庫(kù)存盤查及物料申購(gòu)，原則上對(duì)采購(gòu)周期比較長(zhǎng)且品質(zhì)、交期不穩(wěn)定的五金件須當(dāng)天做好申購(gòu)計(jì)劃到采購(gòu)部，采購(gòu)部對(duì)申購(gòu)物料進(jìn)行審核、歸類以后4小時(shí)內(nèi)編制下達(dá)采購(gòu)訂單至物料供應(yīng)商。,分析：橫向制約，限

9、制選擇（銷售和采購(gòu)的行為受控）,計(jì)劃物控部對(duì)當(dāng)日所接銷售訂單須組織相關(guān)部門在次日進(jìn)行評(píng)審，相關(guān)責(zé)任單位共同圍繞每份訂單的品質(zhì)、交期進(jìn)行確認(rèn)，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間確定以后，再由計(jì)劃物控部確定訂單的最終交期，然后回復(fù)銷售部門，再由銷售部門回復(fù)客戶企業(yè)實(shí)際交貨日期。,分析：相互制約，限制選擇（銷售的行為受控）,訂單經(jīng)評(píng)審且交期確定以后，則計(jì)劃物控部門嚴(yán)格按照評(píng)審的交期制定主生產(chǎn)計(jì)劃，并每天根據(jù)主計(jì)劃將生產(chǎn)訂單的排程情況和信息反饋給銷售部門，做為銷售部接單時(shí)的參考。原則上非特殊情況銷售部不能完全遷就客戶或不顧企業(yè)實(shí)際產(chǎn)能而隨意承諾客戶交期。,分析：相互制約，限制選擇（銷售的行為受控）,計(jì)劃物控部結(jié)合交期順序

10、對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解，制定實(shí)施生產(chǎn)指導(dǎo)的周生產(chǎn)計(jì)劃，相關(guān)生產(chǎn)單位必須按周生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)，各生產(chǎn)單位再不允許以任何理由自主決定，安排生產(chǎn)。一切按計(jì)劃進(jìn)行，如有特殊情況要緊急插單或作計(jì)劃調(diào)整也必須經(jīng)計(jì)劃物控部發(fā)出插單或計(jì)劃調(diào)整的指令，各生產(chǎn)單位決不允許擅自做主。,分析：橫向集權(quán)，限制選擇（生產(chǎn)部門行為受控）,品質(zhì)、技術(shù),生產(chǎn)指令,核心團(tuán)隊(duì),人事財(cái)務(wù),物料需求,采購(gòu),倉(cāng)庫(kù),生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)協(xié)調(diào),車間1、2,產(chǎn) 品,生管,物控,客戶,訂單評(píng)審,產(chǎn)能 控制鏈,物料控制鏈,PMC,控制源,控制閘,權(quán)力（稽核）,權(quán)力（稽核）,數(shù)據(jù)（目標(biāo)）,數(shù)據(jù)（目標(biāo)）,稽核,工廠網(wǎng)狀控制圖,控制原理3：控制動(dòng)作必須

11、具備三要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任 （控制方法3、三要素法）,標(biāo)準(zhǔn),靜態(tài),動(dòng)態(tài),表單,動(dòng)作,數(shù)據(jù),規(guī)定,（用數(shù)據(jù)約束判斷的隨意性）,（用流程約束動(dòng)作的隨意性）,制約： 1.行政制約(上下制約) 2.稽核制約(稽核部門) 3.相互制約(平行部門間，以PMC、QC為主) 4.業(yè)績(jī)制約(考核部門，以人事、財(cái)務(wù)為主) 5.標(biāo)準(zhǔn)制約(以技術(shù)部門為主),責(zé)任: 獎(jiǎng)罰1.問(wèn)責(zé)機(jī)制 2.申辯機(jī)制 3.案例分析,京興鋼構(gòu)企業(yè)運(yùn)作流程分析,業(yè) 務(wù) 信 息,業(yè) 務(wù) 跟 進(jìn),合 同 評(píng) 審,合 同 簽 訂,生 產(chǎn) 會(huì) 簽,技 術(shù) 拆 圖,采 購(gòu) 制 單,倉(cāng) 庫(kù) 核 料,采 購(gòu) 下 單,倉(cāng) 庫(kù) 收 料,生 產(chǎn) 領(lǐng) 料,車 間

12、 生 產(chǎn),成 品 發(fā) 貨,流程描述： 業(yè)務(wù)部門簽訂合同后，組織各部門進(jìn)行會(huì)簽。再交技術(shù)部門，由技術(shù)部門將工程設(shè)計(jì)圖分解成料件圖，分別下發(fā)給采購(gòu)部門作為采購(gòu)物料的依據(jù)，及倉(cāng)管部門作為收發(fā)料的依據(jù)，生產(chǎn)部門作為領(lǐng)料和生產(chǎn)的依據(jù)。產(chǎn)品完成后財(cái)務(wù)部門進(jìn)行物料結(jié)算。,訂單結(jié)案： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn) 有制約 無(wú)責(zé)任,控制三要素案例分析,訂單評(píng)審： 無(wú)量化標(biāo)準(zhǔn)（憑經(jīng)驗(yàn)） 有制約 無(wú)責(zé)任,采購(gòu)： 有標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)責(zé)任,收料： 有標(biāo)準(zhǔn) 有制約 無(wú)責(zé)任,領(lǐng)發(fā)料： 有標(biāo)準(zhǔn) 有制約 無(wú)責(zé)任,開料： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)責(zé)任,退補(bǔ)料： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)責(zé)任,總生產(chǎn)進(jìn)度： 有標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)責(zé)任,生產(chǎn)工序進(jìn)度： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)

13、責(zé)任,品質(zhì)管理： 無(wú)標(biāo)準(zhǔn) 無(wú)制約 無(wú)責(zé)任,控制原理4: 單位劃小，控制更好,時(shí)間單位：月計(jì)劃 周計(jì)劃 滾動(dòng)日計(jì)劃 小時(shí)； 空間單位：工廠 部門 車間 工序； 考核（核算）單位：年 月 周 日 次； 過(guò)程單位：結(jié)果 過(guò)程 分段 分點(diǎn)。,分段控制法：,操作動(dòng)作一：原有流程描述 奧特龍?jiān)鞒?發(fā) 貨,流程描述： 業(yè)務(wù)接單直接回復(fù)客戶交期，后制作客戶訂單轉(zhuǎn)發(fā)給采購(gòu)、五金車間、裝配車間、品管、技術(shù)。采購(gòu)根據(jù)客戶訂單及庫(kù)存狀況自主決定采購(gòu)數(shù)量、規(guī)格和交期。五金原材料回廠后置于五金車間開料組，其他直接物料入倉(cāng)。五金車間主管憑客戶訂單及材料狀況自行安排生產(chǎn)，后工序跟隨前工序依次生產(chǎn)。裝配車間主管根據(jù)客戶訂單及

14、五金半成品狀況、其他外協(xié)外購(gòu)物料狀況自主安排生產(chǎn)，完工后入倉(cāng)，等待出貨。,問(wèn)題描述： 1、訂單準(zhǔn)交率異常之低10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的 價(jià)值3倍于月產(chǎn)值 3、利潤(rùn)率逐年下降，2006年跌至3% 左右 4、裝配車間返工率達(dá)29%,分段控制： 一、控制訂單處理環(huán)節(jié) 1、設(shè)PMC獨(dú)立于業(yè)務(wù)和生產(chǎn)，隔離開業(yè) 務(wù)和生產(chǎn)的直接接觸，形成對(duì)業(yè)務(wù)和 生產(chǎn)的前、后制約。 2、限制業(yè)務(wù)不能直接回復(fù)交期，必須由 PMC組織訂單評(píng)審,3、將訂單評(píng)審及變更進(jìn)行分類規(guī)范處理 常規(guī)機(jī)型：PMC與業(yè)務(wù)經(jīng)理直接溝通 非常規(guī)機(jī)型：PMC組織相關(guān)部門進(jìn)行會(huì) 議評(píng)審 客戶導(dǎo)致訂單變更：PMC負(fù)責(zé)報(bào)批、報(bào) 損 內(nèi)部導(dǎo)

15、致訂單變更：PMC組織分析，報(bào) 批、報(bào)損、究責(zé),4、PMC將客戶訂單分解后，形 成各部門工作任務(wù)計(jì)劃，下發(fā)給相 關(guān)部門 5、各部門需在訂單評(píng)審表上簽字確 認(rèn)，由稽核部負(fù)責(zé)稽核，PMC負(fù) 責(zé)追究責(zé)任 6、業(yè)務(wù)與PMC部，PMC部與各相關(guān) 部門作文字交接，便于究責(zé),二、控制生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié) 1、制定滾動(dòng)與冷凍相結(jié)合的日生產(chǎn)計(jì)劃 20日制定22日（100%冷凍）、23日 （50%半冷凍）、24日（準(zhǔn)備進(jìn)入） 的滾動(dòng)日計(jì)劃。 21日制定23日（100%冷凍）、24日 （50%半冷凍）、25日（準(zhǔn)備進(jìn)入） 的滾動(dòng)日計(jì)劃,2、滾動(dòng)冷凍計(jì)劃的目的： 控制快速變化的情況 3、滾動(dòng)冷凍計(jì)劃的原理： 周期越短，控制越

16、準(zhǔn)。定不死一月， 定不死一周，總能定死一天 4、滾動(dòng)冷凍計(jì)劃的核心： 產(chǎn)前準(zhǔn)備 進(jìn)度控制 異常協(xié)調(diào),三、控制物料采購(gòu)環(huán)節(jié) 1、采購(gòu)決策權(quán)劃歸計(jì)劃物控部 生產(chǎn)主料由物控員制作下達(dá)物料需 求計(jì)劃 生產(chǎn)輔料，非生產(chǎn)物料由各部門申 購(gòu)，物控制作下達(dá)物料請(qǐng)購(gòu)單,物料購(gòu)買統(tǒng)一決策，便于監(jiān)控、 究責(zé) 決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開： A、讓錯(cuò)誤曝光 B、了解其他部門信息 C、制約考核,2、劃分采購(gòu)權(quán)限 3、進(jìn)度監(jiān)控 通過(guò)采購(gòu)管制表實(shí)施集中控制（物控 與采購(gòu)共享采購(gòu)信息） 增設(shè)物料稽查員，幫助總經(jīng)理監(jiān)控物料 供應(yīng)商分類管控（免控、半控、嚴(yán)控） 跟進(jìn)供應(yīng)商生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表（與企業(yè)相關(guān)部份） 跟進(jìn)供應(yīng)商入庫(kù)單 將進(jìn)度跟催表交供應(yīng)商

17、確認(rèn)回傳,四、控制收料作業(yè)環(huán)節(jié) 1、賦予倉(cāng)管員按單收料權(quán)力(可按單拒 收),以此限制采購(gòu)員隨心所欲的權(quán)力 2、對(duì)供應(yīng)商送貨方式進(jìn)行明確規(guī)定并告 知供應(yīng)商 3、對(duì)來(lái)料的數(shù)量和質(zhì)量的控制方式進(jìn)行 嚴(yán)格規(guī)定 4、對(duì)入倉(cāng)進(jìn)帳后的帳務(wù)、表單的處理進(jìn) 行嚴(yán)格規(guī)定,五、控制領(lǐng)發(fā)料作業(yè)環(huán)節(jié) 1、對(duì)于五金原材料,采取開料組保管,倉(cāng) 庫(kù)進(jìn)行帳務(wù)監(jiān)控的方式 2、對(duì)于裝配車間的領(lǐng)料,采取提前備料, 按單發(fā)料的方式,杜絕隨意領(lǐng)用和退 補(bǔ),六、控制車間生產(chǎn)及進(jìn)度 1、由PMC部計(jì)劃員下達(dá)五金車間生產(chǎn)日 計(jì)劃，管控到工序 2、開料組后工序的物料領(lǐng)用需開具領(lǐng)料 單，受生產(chǎn)日計(jì)劃的控制 領(lǐng)料順序 生產(chǎn)順序 出貨順序 3、各工序

18、憑工序交接記錄表進(jìn)行交接,4、車間人員2小時(shí)登錄一次進(jìn)度五 金車間進(jìn)度跟催表 5、計(jì)劃員2小時(shí)一次定時(shí)檢查進(jìn)度 6、以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的形式控制當(dāng) 日進(jìn)度 7、每天通過(guò)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)控制異常,計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)滾動(dòng)、冷凍計(jì)劃、五金車間工 序交接記錄表及材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單、五金車間日?qǐng)?bào)表統(tǒng) 計(jì)五金車間各工序生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成情況，并登錄在滾動(dòng)、冷凍計(jì)劃 任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表上，【標(biāo)準(zhǔn)控制】并將滾動(dòng)、冷凍計(jì)劃任務(wù)達(dá) 成統(tǒng)計(jì)表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核，【行政控制】五金車間主管確 認(rèn)后，【相互控制】計(jì)算得出“計(jì)劃任務(wù)達(dá)成率”，將此數(shù)據(jù)填寫 在績(jī)效考核指標(biāo)登記表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核、五金車間主管 確認(rèn)后，轉(zhuǎn)人事行政部對(duì)五金車間

19、主管進(jìn)行考核；【業(yè)績(jī)控制】要 求在每月5日前由計(jì)劃物控部計(jì)劃員將經(jīng)審核、確認(rèn)后的績(jī)效考核 指標(biāo)登記表傳人事行政部；【稽核控制】 計(jì)劃任務(wù)達(dá)成率=實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量100%【標(biāo)準(zhǔn)控制】,七、控制訂單結(jié)案,八、控制物料損耗 1、物料領(lǐng)用和退補(bǔ)的控制 2、開料環(huán)節(jié)的控制 憑技術(shù)部開料圖進(jìn)行開料 設(shè)自制五金件倉(cāng) 設(shè)廢料倉(cāng) 計(jì)算開料成材率 3、工序交接的控制 4、報(bào)廢的控制（設(shè)廢品倉(cāng)）,5、物料耗用的訂單結(jié)案,計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)五金原材料用量表、原 材料冷板需求總計(jì)劃、材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單、領(lǐng)料 單、五金車間工序交接記錄表每周統(tǒng)計(jì)五金車間開料組 及其他工序物料使用狀況，并登錄在五金車間原材料使用統(tǒng) 計(jì)表

20、上，【標(biāo)準(zhǔn)控制】并將五金車間原材料使用統(tǒng)計(jì)表 經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核，【行政控制】五金車間主管確認(rèn)后， 【相互控制】計(jì)算得出“五金車間物料損耗率”，將此數(shù)據(jù)填 寫在績(jī)效考核指標(biāo)登記表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核、五金車 間主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)人事行政部對(duì)五金車間主管進(jìn)行考核；【業(yè) 績(jī)控制】要求在每月5日前由計(jì)劃物控部物控員將經(jīng)審核、確認(rèn) 后的績(jī)效考核指標(biāo)登記表傳人事行政部；【稽核控制】 五金車間物料損耗率=物料當(dāng)月實(shí)際總耗用量/當(dāng)月標(biāo) 準(zhǔn)計(jì)劃總耗用量【標(biāo)準(zhǔn)控制】,計(jì)劃物控部計(jì)劃員每月5日前將經(jīng)審核、確認(rèn)后的 五金車間原材料使用統(tǒng)計(jì)表和當(dāng)月所有五金車間五金 車間工序交接記錄表及對(duì)應(yīng)的材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單 轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)進(jìn)

21、行五金原材料成本核算；【相互控制】 五金車間工序交接記錄表、材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單是財(cái)務(wù)對(duì)五金車間制造過(guò)程使用五金原材料狀況核算的依據(jù)； 五金原材料用量表、原材料冷板需求總計(jì)劃、材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單是財(cái)務(wù)對(duì)五金原材料采購(gòu)監(jiān)控及付款的依據(jù)。,6、材料成本核算,九、各控制環(huán)節(jié)的責(zé)任追究,1、未在本程序規(guī)定時(shí)間內(nèi)作業(yè)者，處責(zé)任人5元/次 的罰款。 2、因工作疏忽，造成發(fā)錯(cuò)物料時(shí)，如給公司或生產(chǎn) 無(wú)造成任何損失時(shí)，給予責(zé)任人5元/次的罰款， 如造成公司經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，按照賠償管理制度 進(jìn)行賠償。 3、各類表單必須依據(jù)審批手續(xù)作業(yè)。若無(wú)按照審批 手續(xù)作業(yè)時(shí)，給予當(dāng)事人5元/次的罰款，如造成 公司經(jīng)濟(jì)損失時(shí),按照賠

22、償管理制度進(jìn)行賠償。,處罰規(guī)定,流程控制的幾大環(huán)節(jié) 控制環(huán)節(jié)一：五金原材料的申購(gòu)、入倉(cāng)、出倉(cāng) 控制動(dòng)作1、 計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)主計(jì)劃 自制五金件BOM表計(jì)算出所需五金 原材料用量，并制定五金原材料用量 表、原材料冷板需求總計(jì)劃【稽 核控制】轉(zhuǎn)公司指定的五金原材料采購(gòu) 人員；【相互控制】,控制點(diǎn)1、設(shè)計(jì)劃員對(duì)材料采購(gòu)員（廠長(zhǎng)）相互控制 2、以自制五金件BOM表為標(biāo)準(zhǔn)件算材料用量,控制動(dòng)作2、五金原材料采購(gòu)人員須在接到五金原材料用 量表、原材料冷板需求總計(jì)劃后三天內(nèi) 【稽核控制】將五金原材料購(gòu)回入庫(kù)，并開具 材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單入庫(kù)放置于開料組，同時(shí) 由開料組組長(zhǎng)在材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單備注欄 里

23、注明“已收到”字樣并簽上姓名和簽名時(shí)間， 表示開料組收到五金原材料；【相互控制】 控制動(dòng)作3、五金原材料采購(gòu)員當(dāng)日下午下班前將材料/半 成品進(jìn)倉(cāng)單倉(cāng)庫(kù)聯(lián)傳至倉(cāng)庫(kù)做賬，【相互控 制】并在每天上午9點(diǎn)以前將前一天進(jìn)倉(cāng)的原材 料，由倉(cāng)庫(kù)開具領(lǐng)料單（五金原材料）出 帳，開料組簽名確認(rèn)，倉(cāng)庫(kù)銷賬。【相互控制】,控制點(diǎn)1、設(shè)計(jì)劃員對(duì)采購(gòu)人員行為進(jìn)行時(shí)間控制（三天） 2、五金原材料交由開料組保管,控制動(dòng)作1、計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)生產(chǎn)主計(jì)劃、自 制五金件BOM表制定五金車間周生產(chǎn)計(jì) 劃，【標(biāo)準(zhǔn)控制】并下達(dá)給五金車間開料組， 作為五金車間每周開料依據(jù)；【相互控制】 控制動(dòng)作2、計(jì)劃物控部計(jì)劃員將五金車間周生產(chǎn)計(jì)

24、劃 和滾動(dòng)、冷凍生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合后，形成五金 車間生產(chǎn)日計(jì)劃【稽核控制】并下達(dá)五金車間 主管。【相互控制】,控制環(huán)節(jié)二：五金車間開料作業(yè)的控制,控制點(diǎn)1、設(shè)計(jì)劃員橫向控制五金車間各班組的生產(chǎn)任務(wù)和物 料領(lǐng)用（主計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃） 2、技術(shù)部提供開料圖做為開料組的開料依據(jù),控制動(dòng)作3、五金車間主管按照計(jì)劃物控部計(jì) 劃員下達(dá)的五金車間生產(chǎn)日計(jì) 劃進(jìn)行生產(chǎn)安排，【稽核控制】 并分別下達(dá)五金車間開料班組 生產(chǎn)任務(wù)單。【行政控制】 控制動(dòng)作4、五金車間開料組接到五金車間 周生產(chǎn)計(jì)劃后，結(jié)合五金車 間開料班組生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行生 產(chǎn)?！净丝刂啤?控制動(dòng)作5、 開料質(zhì)量/異常處理：開料組與開料組 品管員須密切

25、注意五金原材料的表面質(zhì)量，開 料員/品管員發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題須5分鐘內(nèi)【稽核控 制】向開料組長(zhǎng)反映，【相互控制】開料組長(zhǎng) 須在10分鐘內(nèi)【稽核控制】分別向五金原材料 采購(gòu)人員、計(jì)劃物控部經(jīng)理、五金車間計(jì)劃員 報(bào)告，【相互控制】五金原材料采購(gòu)人員或 PMC經(jīng)理須在30分鐘內(nèi)【稽核控制】給予明確 處理意見后，開料組方可進(jìn)行下一步的工作。,控制點(diǎn)：設(shè)開料品管員監(jiān)控來(lái)料質(zhì)量,控制動(dòng)作6、開料組白班開完料須在當(dāng)天全部檢驗(yàn)合 格【相互控制】（須有品管員貼上的PASS標(biāo)簽） 后以五金車 間開料組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表為依據(jù)， 入自制五金件倉(cāng)庫(kù)，并做好標(biāo)識(shí)；【稽核控制】 夜班開完料須在第二天上午9：00以前全部檢驗(yàn) 合格【相互

26、控制】(須有品管員貼上的PASS標(biāo)簽) 后以五金車間開料組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表為依據(jù)，入 自制五金件倉(cāng)庫(kù)，并做好標(biāo)識(shí)?！净丝刂啤?控制點(diǎn)：設(shè)自制五金件倉(cāng)，管控開料組開出的半成品,控制動(dòng)作7、開料組在每天下班前，須把 當(dāng)班的邊角廢料分類整理做好標(biāo)識(shí)集 中放在一起,每月1號(hào)和15號(hào)開料組須 把開料余下邊角廢料開具退/補(bǔ)料 單退倉(cāng)(邊角廢料須過(guò)磅稱重注明 材料重量)。邊角廢料處理人員須在 每月1號(hào)3號(hào)，15號(hào)18號(hào)處理完倉(cāng) 庫(kù)整理好的邊角廢料?！净丝刂啤?控制點(diǎn)：控制廢料處理，結(jié)算開料環(huán)節(jié)物料損耗,控制動(dòng)作1、五金車間沖壓組須嚴(yán)格按照五金車間主管下達(dá) 的五金車間沖壓班組任務(wù)單，開具領(lǐng)料單經(jīng) 五金車間主管審

27、核后，【行政控制】到自制五金件倉(cāng)進(jìn) 行料件領(lǐng)料作業(yè)；【相互控制】開料件退料按退料作 業(yè)流程處理，退料與補(bǔ)料作業(yè)的須開退/補(bǔ)料單辦 理退、補(bǔ)料?！鞠嗷タ刂啤?控制動(dòng)作2、五金車間工序交接：沖壓組依據(jù)領(lǐng)料單領(lǐng) 到開料件后，根據(jù)五金車間沖壓班組任務(wù)單開始 生產(chǎn)，如生產(chǎn)完成則流轉(zhuǎn)下道工序，并用五金車間工 序交接記錄表進(jìn)行交接確認(rèn)?！鞠嗷タ刂啤?控制環(huán)節(jié)三、五金車間各班組生產(chǎn)銜接的控制,控制點(diǎn)1、控制開料組下工序的領(lǐng)料順序，確保裝配車間急單先做。 2、控制工序交接,控制動(dòng)作1、五金車間各工序?qū)⑸a(chǎn)進(jìn)度及任務(wù)完成狀況登 錄在五金車間進(jìn)度跟催表中，在計(jì)劃物控部計(jì) 劃員每天四次檢查生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)匯報(bào)；【相互控制】

28、 控制動(dòng)作2、五金車間各工序組長(zhǎng)須在每天上午9：00前將前 一天生產(chǎn)完成情況以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的形式分別向 五金車間主管、【行政控制】計(jì)劃物控部計(jì)劃員傳 遞?！鞠嗷タ刂啤?控制動(dòng)作3、五金車間主管須在每天生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中匯報(bào)前一 天五金車間生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成情況?！鞠嗷タ刂啤?控制環(huán)節(jié)四、五金車間生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn),控制點(diǎn)1、車間人員2小時(shí)登錄一次進(jìn)度，計(jì)劃員2小時(shí)檢查一次進(jìn)度。 2、以生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的形式掌握當(dāng)日進(jìn)度。 3、每天通過(guò)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)處理異常。,控制動(dòng)作1、計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)滾動(dòng)、冷凍計(jì)劃、五金 車間工序交接記錄表及材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單、五金車 間日?qǐng)?bào)表統(tǒng)計(jì)五金車間各工序生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成情況，并登錄 在滾動(dòng)、冷凍

29、計(jì)劃任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表上，【標(biāo)準(zhǔn)控制】并 將滾動(dòng)、冷凍計(jì)劃任務(wù)達(dá)成統(tǒng)計(jì)表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審 核，【行政控制】五金車間主管確認(rèn)后，【相互控制】計(jì)算 得出“計(jì)劃任務(wù)達(dá)成率”，將此數(shù)據(jù)填寫在績(jī)效考核指標(biāo) 登記表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核、五金車間主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn) 人事行政部對(duì)五金車間主管進(jìn)行考核；【業(yè)績(jī)控制】要求在 每月5日前由計(jì)劃物控部計(jì)劃員將經(jīng)審核、確認(rèn)后的績(jī)效考 核指標(biāo)登記表傳人事行政部；【稽核控制】 計(jì)劃任務(wù)達(dá)成率=實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量100%【標(biāo)準(zhǔn)控制】,控制環(huán)節(jié)十、考核,控制點(diǎn) . 根據(jù)本流程表單由人事部進(jìn)行流程考核,控制動(dòng)作2、計(jì)劃物控部計(jì)劃員根據(jù)五金原材料用量表、原 材料冷板需求總計(jì)劃、材料/半成

30、品進(jìn)倉(cāng)單、領(lǐng)料 單、五金車間工序交接記錄表每周統(tǒng)計(jì)五金車間開料 組及其他工序物料使用狀況，并登錄在五金車間原材料使 用統(tǒng)計(jì)表上，【標(biāo)準(zhǔn)控制】并將五金車間原材料使用統(tǒng) 計(jì)表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理審核，【行政控制】五金車間主管 確認(rèn)后，【相互控制】計(jì)算得出“五金車間物料損耗率”， 將此數(shù)據(jù)填寫在績(jī)效考核指標(biāo)登記表經(jīng)計(jì)劃物控部經(jīng)理 審核、五金車間主管確認(rèn)后，轉(zhuǎn)人事行政部對(duì)五金車間主管 進(jìn)行考核；【業(yè)績(jī)控制】要求在每月5日前由計(jì)劃物控部物控 員將經(jīng)審核、確認(rèn)后的績(jī)效考核指標(biāo)登記表傳人事行政 部；【稽核控制】 五金車間物料損耗率=物料當(dāng)月實(shí)際總耗用量/當(dāng)月標(biāo) 準(zhǔn)計(jì)劃總耗用量【標(biāo)準(zhǔn)控制】,控制動(dòng)作1、計(jì)劃物控部

31、計(jì)劃員每月5日前將經(jīng)審核、確認(rèn)后的 五金車間原材料使用統(tǒng)計(jì)表和當(dāng)月所有五金車間五 金車間工序交接記錄表及對(duì)應(yīng)的材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單 轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)進(jìn)行五金原材料成本核算；【相互控制】 五金車間工序交接記錄表、材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單是財(cái)務(wù)對(duì)五金車間制造過(guò)程使用五金原材料狀況核算的依據(jù)； 五金原材料用量表、原材料冷板需求總計(jì)劃、材料/半成品進(jìn)倉(cāng)單是財(cái)務(wù)對(duì)五金原材料采購(gòu)監(jiān)控及付款的依據(jù)。,控制環(huán)節(jié)十一、核算,控制點(diǎn) . 根據(jù)本流程表單由財(cái)務(wù)部進(jìn)行流程成本核算,1、未在本程序規(guī)定時(shí)間內(nèi)作業(yè)者，處責(zé)任人5元/次 的罰款。 2、因工作疏忽，造成發(fā)錯(cuò)物料時(shí)，如給公司或生產(chǎn) 無(wú)造成任何損失時(shí)，給予責(zé)任人5元/次的罰款， 如

32、造成公司經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，按照賠償管理制度 進(jìn)行賠償。 3、各類表單必須依據(jù)審批手續(xù)作業(yè)。若無(wú)按照審批 手續(xù)作業(yè)時(shí)，給予當(dāng)事人5元/次的罰款，如造成 公司經(jīng)濟(jì)損失時(shí),按照賠償管理制度進(jìn)行賠償。,責(zé)任控制 處罰規(guī)定,控制點(diǎn) . 規(guī)定獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn),關(guān)于日生產(chǎn)計(jì)劃推行的階段性報(bào)告 興怡項(xiàng)目組,一、采取的主要?jiǎng)幼?A、拉絲日生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施、跟進(jìn) 1、生產(chǎn)一廠生管員接到主生產(chǎn)計(jì)劃后立即 對(duì)周批次投產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分解。按交期、材質(zhì)、 光料規(guī)格進(jìn)行分類匯總,根據(jù)拉絲車間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn) 能表制定日程計(jì)劃交給拉絲計(jì)劃員。對(duì)于需 提前進(jìn)行回火處理的42CrMoA材料,生管員提 前排出回火生產(chǎn)計(jì)劃,交回火倉(cāng)提前對(duì)物料進(jìn) 行回火加工。,2

33、、拉絲計(jì)劃員根據(jù)日程計(jì)劃，對(duì)照生產(chǎn)計(jì)劃安排 表進(jìn)行核對(duì)，在每天上午排出拉絲車間日生 產(chǎn)計(jì)劃表，交鋼材庫(kù)確認(rèn)并填寫所使用的物料 規(guī)格、爐批號(hào)。拉絲計(jì)劃員根據(jù)鋼材庫(kù)確認(rèn)的物 料到位情況，確認(rèn)拉絲車間的生產(chǎn)機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)順 序。并在每天13：30前排出正式的拉絲車間日生 產(chǎn)計(jì)劃表交生管員審核、生產(chǎn)一廠廠長(zhǎng)核準(zhǔn)。 日生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)核準(zhǔn)后，拉絲計(jì)劃員在生產(chǎn)進(jìn)度管控 表內(nèi)對(duì)已排出的產(chǎn)品批號(hào)進(jìn)行注明“已排產(chǎn)”。,3、生產(chǎn)一廠文員在每日14：00前將經(jīng)批準(zhǔn) 的次日的日生產(chǎn)計(jì)劃分發(fā)至鋼材庫(kù)、拉 絲車間、落料車間、生管員、PMC部， 拉絲車間按照日生產(chǎn)計(jì)劃所確定的物料 及生產(chǎn)順序進(jìn)行生產(chǎn)，鋼材倉(cāng)庫(kù)按拉絲 日生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)

34、料。鋼材庫(kù)及拉絲車 間的交接手續(xù)填寫在日生產(chǎn)計(jì)劃表 上。,4、拉絲計(jì)劃員每二個(gè)小時(shí)到車間跟進(jìn)行 生產(chǎn)進(jìn)度，并將生產(chǎn)狀況填寫在拉 絲車間日生產(chǎn)計(jì)劃表上。 5、發(fā)現(xiàn)欠料、設(shè)備損壞異常時(shí)，拉絲車 間提報(bào)給拉絲計(jì)劃員及生管員進(jìn)行確 認(rèn)，必要時(shí)調(diào)整日生產(chǎn)計(jì)劃。,6、每日上午8：00前，拉絲車間主任匯總前 一日生產(chǎn)狀況，并將生產(chǎn)信息統(tǒng)一提報(bào)給 拉絲計(jì)劃員、生管員，生管員對(duì)前一日生 產(chǎn)狀況進(jìn)行核對(duì)后，計(jì)算出當(dāng)日的生產(chǎn)計(jì) 劃達(dá)成率經(jīng)拉絲車間主任會(huì)簽后，交生產(chǎn) 一廠廠長(zhǎng)核準(zhǔn)。 7、由生產(chǎn)一廠廠長(zhǎng)在每天16：30組織召開生 產(chǎn)例會(huì)，對(duì)急單、日生產(chǎn)計(jì)劃的完成狀況、 周批次的完成狀況進(jìn)行匯報(bào)。,B、落料日生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)

35、施、跟進(jìn) 1、落料計(jì)劃員根據(jù)拉絲車間日生產(chǎn) 計(jì)劃及日程計(jì)劃排出次日的落料 車間日生產(chǎn)計(jì)劃安排表，按機(jī)臺(tái) 進(jìn)行排產(chǎn)。,2、操作工根據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃安排表 要求的生產(chǎn)順序進(jìn)行生產(chǎn)，并 填寫流程卡上的相關(guān)信息，每 完成一個(gè)規(guī)格后，操作工在日 生產(chǎn)計(jì)劃安排表上進(jìn)行填寫。,3、落料計(jì)劃員每天三次去車間跟進(jìn)落料生產(chǎn)進(jìn)度。 4、落料現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)在稱重完成后，填寫車間聯(lián)系 單，輸入進(jìn)度表。將落料車間已生產(chǎn)完成的 列印出來(lái)后，交叉車工運(yùn)送到下工序。 C、拋丸車間與拉絲車間進(jìn)行合并 拋丸車間員工與拉絲車間員工資差異很 大，拋丸車間員工抱怨較大，并且拋丸車間主任無(wú)法管理，所以將拋丸車間并入拉絲車間，原拋丸車間主任擔(dān)任機(jī)修工

36、。,二、初步效果 A、拉絲計(jì)劃員每天將排產(chǎn)狀況在進(jìn)度表內(nèi)進(jìn)行注 明，可清晰查詢到訂單排產(chǎn)狀況。 B、拉絲日均產(chǎn)量由推行之前的日均90噸提升到現(xiàn)在 的日均107噸。拉絲車間沒有因欠料而發(fā)生的停 產(chǎn)狀況。 C、每天的生產(chǎn)信息、產(chǎn)量數(shù)據(jù)能及時(shí)準(zhǔn)確地提報(bào)。 D、前工序日生產(chǎn)計(jì)劃模式的推行,對(duì)其它后工序的 觸動(dòng)很大，調(diào)動(dòng)了后工序車間主任工作熱情。,控制原理5:,控制是條鏈,環(huán)環(huán)要相連,推論1:先有流程,后有考核(先流后考) 推論2:要走流程,必須考核(以考促流),推論3:讓數(shù)據(jù)流起來(lái) 表單循環(huán)流動(dòng),業(yè)績(jī)自然受控(數(shù)據(jù)流動(dòng)法),供應(yīng)商采購(gòu)員,來(lái)料檢驗(yàn)報(bào)告,檢驗(yàn)日?qǐng)?bào)表,檢驗(yàn)員,供 應(yīng) 商 來(lái) 料 周質(zhì)量總結(jié)

37、報(bào)告,供 應(yīng) 商 來(lái) 料 月質(zhì)量總結(jié)報(bào)告,部門績(jī)效考核 統(tǒng) 計(jì) 表,檢驗(yàn)組長(zhǎng),檢驗(yàn)組長(zhǎng) 品管經(jīng)理,品管經(jīng)理,(自動(dòng)調(diào)節(jié)器),人事經(jīng)理,推論：流程是個(gè)控制器,電網(wǎng)（限制）、模具（定型）、通路 制定標(biāo)準(zhǔn) 形成制約 分解責(zé)任 化解壓力,控制式流程的幾大功能 :,1、既有對(duì)做事的規(guī)定，更有對(duì)這種規(guī)定 如何高效執(zhí)行的規(guī)定； 2、既有標(biāo)準(zhǔn)（如何做），又有制約（誰(shuí) 監(jiān)控），更有考核（擔(dān)何責(zé)）； 3、控制式流程將最終的考核壓力和責(zé)任分 解成 可以完成并且受到控制的動(dòng)作。,工程合同,合同處理,施工計(jì)劃,工程日需求,施工進(jìn)度跟進(jìn),生產(chǎn)計(jì)劃,成品出倉(cāng),生產(chǎn)指令,滾動(dòng)計(jì)劃,周計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)案,成品入倉(cāng),進(jìn)度跟進(jìn),物

38、料計(jì)劃,工程驗(yàn)收,工程完工,施工計(jì)劃結(jié)案,庫(kù) 存,績(jī)效考核,績(jī)效考核,建業(yè)案例分析,控制點(diǎn)1：設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃員制約生產(chǎn)部； 2：設(shè)施工計(jì)劃員制約工程部； 3：根據(jù)每日工程變更推出滾動(dòng) 計(jì)劃，控制每日生產(chǎn)； 4：每天2次進(jìn)度跟進(jìn)，控制車 間各工序進(jìn)度； 5：生產(chǎn)及施工結(jié)案考核，控制 計(jì)劃達(dá)成。,控制流程推行九步曲,1、原有運(yùn)作描述； 2、原有運(yùn)作失控點(diǎn)分析（限制選擇法、橫向控制法、 三要素法）； 3、新控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)（限制選擇法、橫向控制法、三 要素法、分段控制法、數(shù)據(jù)流動(dòng)法）； 4、討論修正； 5、新運(yùn)作方式的詳細(xì)描述； 6、充分討論，初步定稿； 7、培訓(xùn)、考試； 8、試運(yùn)行（雙螺旋法）； 9、修改

39、、定稿、制度化。,控制原理6：先有形式，后有內(nèi)容,推論1：只有降低標(biāo)準(zhǔn)，才能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 推論2：放棄價(jià)值判斷，行動(dòng)重于一切 推論3：雞和蛋是同步進(jìn)化的結(jié)果 （雙螺旋法）,控制動(dòng)作1： 計(jì)劃物控部物控員依生產(chǎn)計(jì)劃、物料到位情況、物 料清單、客戶訂單等資料編制生產(chǎn)制令單,【稽核 控制】交計(jì)劃員對(duì)生產(chǎn)制令單進(jìn)行編號(hào)、簽字（要求在半 個(gè)工作小時(shí)內(nèi)完成）【相互控制】后報(bào)計(jì)劃物控部經(jīng)理審批(要 求在半個(gè)工作小時(shí)內(nèi)完成),【行政控制】對(duì)于需要打板的，由 劃物控部經(jīng)理在生產(chǎn)制令單每頁(yè)的右上方注明“需打板” 字樣，并在旁簽字。要求至少于裝配上線生產(chǎn)前四天下發(fā)打板 組（例如：計(jì)劃安排裝配車間5號(hào)上線生產(chǎn)，則修正后的

40、生產(chǎn) 制令單1號(hào)下午下班前下達(dá)給倉(cāng)庫(kù)，2號(hào)倉(cāng)庫(kù)須完成備料）； 【稽核控制】,流程控制的幾大環(huán)節(jié) 控制環(huán)節(jié)一： 生產(chǎn)制令單編制、下達(dá),控制點(diǎn)1、設(shè)物控員憑生產(chǎn)制令單控制裝配車間領(lǐng)發(fā)料。 2、將物料清單置于生產(chǎn)制令單中下發(fā)修正,控制動(dòng)作2、生產(chǎn)制令單必須編制完整、規(guī)范 (包括填寫計(jì)劃物控部客戶訂單的編號(hào),注明總 頁(yè)數(shù)及分頁(yè)序號(hào)、備料完成時(shí)間等內(nèi)容)；【稽 核控制】 控制動(dòng)作3、生產(chǎn)制令單須分倉(cāng)打印,留取必要 的空格,以便更正人增加缺失的物料內(nèi)容;【稽 核控制】 控制動(dòng)作4、一個(gè)生產(chǎn)制令單號(hào)只能對(duì)應(yīng)一種產(chǎn)品型 號(hào)；【稽核控制】,生產(chǎn)制令單編制、下達(dá)要求：,控制動(dòng)作5：物控員須在每天上午10：30把計(jì)

41、劃員和 PMC經(jīng)理已審核簽字的生產(chǎn)制令單和相對(duì)應(yīng) 的客戶訂單下達(dá)給打板組組長(zhǎng)；【稽核控 制】 控制動(dòng)作6、打板組長(zhǎng)負(fù)責(zé)在生產(chǎn)制令單簽收表 上簽收(須詳細(xì)填寫簽收時(shí)間,要求準(zhǔn)確到分鐘); 【稽核控制】,控制點(diǎn) . 增設(shè)打板組修正生產(chǎn)制令單中的物料清單,控制動(dòng)作1、打板組長(zhǎng)在接到生產(chǎn)制令單3個(gè) 工作小時(shí)內(nèi)（即在當(dāng)天下午3：00前 完成）負(fù)責(zé)完成裝配上線生產(chǎn)前四 天的生產(chǎn)制令單的審核、修正 工作，【稽核控制】再分別交裝配 車間主管和品管部經(jīng)理復(fù)核，【相 互控制】要求復(fù)核工作各在30分鐘 內(nèi)完成，須在當(dāng)天下午4：30前完成 復(fù)核工作。【稽核控制】,控制環(huán)節(jié)二：生產(chǎn)制令單審核、修正,控制點(diǎn) . 打板組修

42、正后的生產(chǎn)制令單交車間主管和品管部經(jīng)理復(fù)核,控制動(dòng)作2、生產(chǎn)制令單若有不需用的多余物料或物料內(nèi)容全 部錯(cuò)誤，由打板組長(zhǎng)將多余的物料或錯(cuò)誤的物料進(jìn) 行劃線處理，并在劃線旁簽字、確認(rèn)；【稽核控制】 控制動(dòng)作3、若物料內(nèi)容部分有誤或物料內(nèi)容不完整，由打板組長(zhǎng) 在相應(yīng)物料內(nèi)容處進(jìn)行更改或增加物料內(nèi)容，并在更 改或增加處簽字、確認(rèn)；【稽核控制】 控制動(dòng)作4、若有漏掉而需補(bǔ)充的物料內(nèi)容，由打板組長(zhǎng)在物料內(nèi) 容后的空格處填寫正確、完整的物料內(nèi)容，并在填寫 處簽字、確認(rèn)；【稽核控制】 控制動(dòng)作5、對(duì)于部分有特殊要求的物料，由打板組長(zhǎng)在“備注欄” 中加以說(shuō)明；【稽核控制】,審核、修正要求,控制動(dòng)作6、裝配車間主

43、管復(fù)核、修正要求具體同5.2.2.1條至 5.2.2.4條規(guī)定； 【相互控制】 控制動(dòng)作7、打板組長(zhǎng)對(duì)裝配車間主管修正的生產(chǎn)制令單 進(jìn)行查看，若有疑問(wèn)或不清楚之處，須與裝配車間主管進(jìn) 行溝通，必要時(shí)到倉(cāng)庫(kù)查看實(shí)物，以確定生產(chǎn)制令單 內(nèi)容；【相互控制】 控制動(dòng)作8、打板組長(zhǎng)將確定的生產(chǎn)制令單交裝配車間文 員復(fù)印二份，裝配車間文員在生產(chǎn)制令單上分別注明 “倉(cāng)庫(kù)聯(lián)”、“裝配聯(lián)”字樣，“倉(cāng)庫(kù)聯(lián)”交倉(cāng)庫(kù)備料， “裝配聯(lián)”在備料完成前交由打板組長(zhǎng)保管，要求在當(dāng)天 下午5：30前完成；【稽核控制】,控制點(diǎn) . 打板組長(zhǎng)再次審查車間主管和品管經(jīng)理復(fù)核后的生產(chǎn) 制令單、物料清單,控制動(dòng)作9、倉(cāng)庫(kù)主管（倉(cāng)庫(kù)主管不

44、在時(shí)由責(zé)任 倉(cāng)管員簽收）負(fù)責(zé)在生產(chǎn)制令單 簽收表上簽收（須詳細(xì)填寫簽收 時(shí)間，要求準(zhǔn)確到分鐘），要求在 當(dāng)天下午下班前分發(fā)給責(zé)任倉(cāng)管員 【稽核控制】 控制動(dòng)作10、生產(chǎn)制令單原件由打板組組長(zhǎng) 留存?！净丝刂啤?控制動(dòng)作1、倉(cāng)管員依接到審核、修正后的生產(chǎn)制令單 進(jìn)行備料作業(yè),要求在第二天完成;【稽核控制】 控制動(dòng)作2、備料過(guò)程中，若倉(cāng)管員發(fā)現(xiàn)物料名稱、規(guī)格/型 號(hào)、數(shù)量等有不清楚時(shí)，倉(cāng)管員須向打板組長(zhǎng) 求證；經(jīng)查證確有錯(cuò)誤的，由打板組長(zhǎng)對(duì)生 產(chǎn)制令單（倉(cāng)庫(kù)聯(lián)、裝配聯(lián)、打板聯(lián)）上進(jìn) 行相應(yīng)的修正，倉(cāng)管員依據(jù)修正后的生產(chǎn)制 令單進(jìn)行備料調(diào)整；【相互控制】,控制環(huán)節(jié)三、備料環(huán)節(jié)控制,控制點(diǎn) . 倉(cāng)管

45、備料時(shí)再次修正生產(chǎn)制令單中的物料清單,控制動(dòng)作3、打板組長(zhǎng)依據(jù)各部門的復(fù)核意見，修正 出準(zhǔn)確、完整的生產(chǎn)制令單（打板 聯(lián)、裝配聯(lián)），并將生產(chǎn)制令單 （裝配聯(lián)）交裝配車間主管，若修正后的 生產(chǎn)制令單與倉(cāng)庫(kù)備料的生產(chǎn)制令 單有不符現(xiàn)象時(shí)，由打板組長(zhǎng)負(fù)責(zé)修 正生產(chǎn)制令單（倉(cāng)庫(kù)聯(lián)），責(zé)任倉(cāng) 管員依據(jù)修正后的生產(chǎn)制令單進(jìn)行 備料調(diào)整?！鞠嗷タ刂啤?控制點(diǎn)1：打板組長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)制令單中的物料信息進(jìn)行定稿； 2：領(lǐng)用物料時(shí)再次修正； 3：交技術(shù)部、品管部、業(yè)務(wù)部、計(jì)劃物控部備案。,修正物料清單的七大控制點(diǎn) 1、物控員下單 2、打板組修改（增設(shè)打板組） 3、裝配主管和品管經(jīng)理修改 4、打板組長(zhǎng)再次修改 5、倉(cāng)庫(kù)備料時(shí)修改 6、裝配領(lǐng)料時(shí)修改 7、報(bào)技術(shù)部、品管部、業(yè)務(wù)部、PMC部、生 產(chǎn)部備案,管理源于認(rèn)同,認(rèn)同源于接受,控制原理7：,推論1：先認(rèn)同、后管理，先幫后管 推論2：兩強(qiáng)相遇