萬科集團(tuán)運(yùn)作模式課件

1、,深度解析萬科企業(yè)精細(xì)化管理實(shí)戰(zhàn)研討會(huì),專業(yè)致力 精誠(chéng)明銳 專注于地產(chǎn)培訓(xùn)定制化服務(wù),1,學(xué)習(xí)交流PPT,2,6100 52 7+2,萬科數(shù)字,2,學(xué)習(xí)交流PPT,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營(yíng)管理,3,3,學(xué)習(xí)交流PPT,4,1.1 第一輪擴(kuò)張歷程,88年，萬科A股發(fā)行，開始進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù),91年，萬科進(jìn)入上海，開始了跨地域發(fā)展;同年進(jìn)入廈門,青島,92年，開始“上海萬科城市花園”項(xiàng)目運(yùn)作，確定大眾住宅為核心業(yè)務(wù)，正式開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整;同年進(jìn)入青島、天津和北海,北京,94年,萬科進(jìn)入北京、沈陽、大連、武漢、石家莊，完成了第一輪跨地域擴(kuò)張，房

2、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)13個(gè)城市,93年，萬科B股發(fā)行，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進(jìn)一步凸顯；同年進(jìn)入成都、鞍山,基于企業(yè)發(fā)展階段與核心能力的組織管控體系,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,4,學(xué)習(xí)交流PPT,5,1.2 第一輪擴(kuò)張的做法,市場(chǎng)布局抓住市場(chǎng)空白，進(jìn)行點(diǎn)式布局,產(chǎn)品地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)多樣化 在營(yíng)銷、設(shè)計(jì)和售后服務(wù)方面進(jìn)行超前創(chuàng)新,人力資源簡(jiǎn)單培訓(xùn)、充分授權(quán)、充滿激情,資金銀行貸款、B股發(fā)行、0.4投資法,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,1.3 第一輪擴(kuò)張存在的問題,房地產(chǎn)領(lǐng)域業(yè)

3、務(wù)多元化，核心產(chǎn)品不突出,資金分散使用，效率較低,融資渠道過窄過小，進(jìn)一步發(fā)展面臨資金瓶頸,監(jiān)控體系和流程不完善，團(tuán)隊(duì)缺少專業(yè)技能和管理經(jīng)驗(yàn),5,學(xué)習(xí)交流PPT,6,1994年2000年,萬科進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，并逐步完成專業(yè)化調(diào)整,2.1 收縮戰(zhàn)線,到2000年，萬科只在深圳、上海、北京、天津四個(gè)城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā),【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,2.2 戰(zhàn)略收縮的原因,市場(chǎng)宏觀調(diào)控 面對(duì)市場(chǎng)調(diào)整，“小馬拉大車”式的擴(kuò)張必然使企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)線收縮成為必然的選擇,資源被攤薄，跟不上快速擴(kuò)張的步伐 人力資源在管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能方面跟不

4、上快速擴(kuò)張的步伐 資金方面由于缺少?gòu)?qiáng)大的融資平臺(tái)，導(dǎo)致資金鏈緊張 內(nèi)部控制和專業(yè)體系無法完全適應(yīng)快速擴(kuò)張的要求,2.2 戰(zhàn)略收縮的做法,專注于專業(yè)化調(diào)整，集中精力做好核心產(chǎn)品。 建立專業(yè)體系，統(tǒng)一控制風(fēng)險(xiǎn)。 進(jìn)行資金統(tǒng)一管理，打造多元化的融資平臺(tái)。 進(jìn)行品牌統(tǒng)一管理，開始努力打造房地產(chǎn)第一品牌。,6,學(xué)習(xí)交流PPT,7,3.1 新一輪擴(kuò)張歷程,2001年，完成轉(zhuǎn)讓萬佳百貨，華潤(rùn)成為第一大股東，全面完成業(yè)務(wù)調(diào)整；萬科開始進(jìn)行區(qū)域集約化布局的跨地域發(fā)展,無錫,昆山,積極投資于最具潛力的市場(chǎng)，目前萬科基本完成珠三角和長(zhǎng)三角的區(qū)域戰(zhàn)略布局，業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國(guó)三十多個(gè)城市,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一

5、輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,04年后,7,學(xué)習(xí)交流PPT,8,3.2 新一輪擴(kuò)張的思路,全面完成珠三角和長(zhǎng)三角的戰(zhàn)略布局，積極拓展環(huán)渤海區(qū)域戰(zhàn)略布局的開展。 保證現(xiàn)有城市的可持續(xù)發(fā)展，有選擇的進(jìn)入其他有潛力的二線城市。 繼續(xù)執(zhí)行區(qū)域集約化發(fā)展策略,堅(jiān)持“全國(guó)思維，本土運(yùn)作”。,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,3.3 最具潛力的投資區(qū)域,新的中國(guó)城市發(fā)展報(bào)告指出： 2002年長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大城市區(qū)域的GDP總量占全國(guó)的38； 2010年，達(dá)到50；2020年，達(dá)到65。,8,學(xué)習(xí)交流PPT,9

6、,4.1 十多年跨地域發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),專注于專業(yè)化調(diào)整，主動(dòng)積極進(jìn)行戰(zhàn)略收縮 建立完善的專業(yè)體系，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 致力于創(chuàng)建規(guī)范透明的制度和流程 打造了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì) 培養(yǎng)了很高的客戶忠誠(chéng)度并確立了房地產(chǎn)行業(yè)第一品牌形象,【跨地域發(fā)展歷程回顧】 1. 第一輪擴(kuò)張 2. 戰(zhàn)略收縮 3. 新一輪擴(kuò)張 4. 經(jīng)驗(yàn)與啟示,4.2 十多年跨地域發(fā)展的啟示,不顧企業(yè)自身實(shí)力盲目追求做大會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 不注重制度和監(jiān)控體系建設(shè)，將帶來產(chǎn)品品質(zhì)和人員管理方面的問題,9,學(xué)習(xí)交流PPT,萬科二十周年,10,王石的貢獻(xiàn)：品牌 制度 團(tuán)隊(duì) 萬科二十周年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：,簡(jiǎn)單/復(fù)雜 透明/封閉 規(guī)范/權(quán)謀 責(zé)任/放任,

7、10,學(xué)習(xí)交流PPT,如果沒有規(guī)范的系統(tǒng)我們會(huì)是如何？,工程部一名工程主管： “ 原先在推進(jìn)流程管理我開始覺得很繁瑣，做事要用表單，留記錄，不太習(xí)慣，我也很抵觸，后來慢慢習(xí)慣了” “ 剛到新公司我感覺到不適應(yīng)了，因?yàn)榇蠹易鍪碌姆椒ǜ鞑幌嗤?，隨意性很強(qiáng)，問題不斷出現(xiàn)，工作效率反而降低，所以現(xiàn)在我們將原先公司的全套流程文件運(yùn)用到東莞，感覺好很多”,為什么需要? 可以解決什么問題?,11,11,學(xué)習(xí)交流PPT,12,12,學(xué)習(xí)交流PPT,標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想,以顧客需求為中心 識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)過程 對(duì)過程進(jìn)行控制 測(cè)量過程和產(chǎn)品質(zhì)量 持續(xù)改進(jìn),質(zhì)量管理規(guī)范化 提高人員的質(zhì)量意識(shí) 改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 減少工作差

8、錯(cuò)，提高工作效率 改善內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào),企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)的益處,13,13,學(xué)習(xí)交流PPT,管理的精細(xì)化,創(chuàng)業(yè)期,成長(zhǎng)期,成熟期,發(fā)展階段,衰退期,手工作坊,粗放式,規(guī)范化,精細(xì)化,精益化,沒有流程,建立流程,完善流程,優(yōu)化流程,20,60,20,0,組織的管理一定需要進(jìn)入精益化管理階段，而流程管理是實(shí)現(xiàn)精益化管理的必由之路通過流程管理才能實(shí)現(xiàn)：有責(zé) 有序 有效 高效,房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異,管理的一致性（規(guī)則化管理） 管理無序性依據(jù)感覺和個(gè)人經(jīng)驗(yàn),管理的有效性 （基于目標(biāo)細(xì)化管理）,管理的高效性（協(xié)同高效管理）,管理的精細(xì)化才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化,為什么需要? 可以解決

9、什么問題?,14,14,學(xué)習(xí)交流PPT,目錄,15,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營(yíng)管理,15,學(xué)習(xí)交流PPT,萬科集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（調(diào)整后）-四條線,萬科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及總部與下屬公司的權(quán)責(zé)劃分,萬科現(xiàn)已經(jīng)進(jìn)入辦0個(gè)城市，從2003年開始推行區(qū)域管理中心模式，形成集團(tuán)總部、區(qū)域管理中心和城市公司組織結(jié)構(gòu),區(qū)域總部同時(shí)從事項(xiàng)目開發(fā),16,流程與信息管理中心,16,學(xué)習(xí)交流PPT,對(duì)一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容,P: 人員 -高層人員的任免和輪換(總監(jiān)以上人員及財(cái)務(wù)總辦人員) -高層人員的離任審計(jì) -所有人員入司的最終確認(rèn) P:流程 -制定管理流程 (人力資源管

10、理 專業(yè)集成管理 等) -過程決策/直接參與/主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警/通過獲得信息進(jìn)行監(jiān)控/事后的 審核監(jiān)控 (前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和服務(wù)) 通過內(nèi)部強(qiáng)大的信息管理體系進(jìn)行跟蹤并及時(shí)監(jiān)控各公司的運(yùn)作 每月19份信息需要上報(bào)總部相關(guān)部門 P:績(jī)效 -一線公司績(jī)效目標(biāo)確定 -一線公司高層(總經(jīng)理)的績(jī)效考核 - 專業(yè)考核 -運(yùn)營(yíng)績(jī)效的過程監(jiān)控,信息管理規(guī)范,17,17,學(xué)習(xí)交流PPT,目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,組織 結(jié)構(gòu),組織定位,權(quán)責(zé)劃分,組織設(shè)計(jì),職能設(shè)置,崗位設(shè)置,什么是管控模式,管理 支持,管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)

11、為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),18,18,學(xué)習(xí)交流PPT,管控模式選擇管控的目的是什么？ 管控的核心是什么?,實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化運(yùn)作？ 管理控制公司風(fēng)險(xiǎn)？ 管理控制公司的績(jī)效？,19,19,學(xué)習(xí)交流PPT,各類項(xiàng)目類型組織模式及項(xiàng)目模式的選擇,跨區(qū)域多項(xiàng)目類,本地多項(xiàng)目類,本地少項(xiàng)目類,華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司 深圳星河地產(chǎn),萬科企業(yè)股份有限公司 金地集團(tuán),中鴻天（紅石） 中航地產(chǎn),多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類,萬通實(shí)業(yè)集團(tuán) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 鵬基集團(tuán) 長(zhǎng)城集團(tuán),項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理模式按照區(qū)域及項(xiàng)目多少類似確定 多采用項(xiàng)目制管理,完全控制，以職能式組織

12、模式為主,兩類情況： 放權(quán)較多的項(xiàng)目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項(xiàng)目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、項(xiàng)目公司,異地少項(xiàng)目類,上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資,兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項(xiàng)目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項(xiàng)目制,城市公司 /項(xiàng)目公司,20,20,學(xué)習(xí)交流PPT,房地產(chǎn)組織管理及項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)要考慮的4項(xiàng)基本原則,組織設(shè)計(jì)基本原則,基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì) 自上而下（集團(tuán)管控、下屬公司）的設(shè)計(jì),保持組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力 從簡(jiǎn)單到專業(yè)化,基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的 發(fā)展階段及專業(yè)能力同時(shí)兼顧未來發(fā)展需要,基于風(fēng)險(xiǎn)分析

13、同時(shí)兼顧提升效率的需要,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,競(jìng)爭(zhēng)力聚焦原則,能力和發(fā)展平衡原則,風(fēng)險(xiǎn)與效率平衡原則,21,21,學(xué)習(xí)交流PPT,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價(jià)值鏈管控,房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力,項(xiàng)目公司運(yùn)作,城市公司運(yùn)作,第三階段戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控,區(qū)域公司運(yùn)作,項(xiàng)目管理模式,職能式,矩陣式,項(xiàng)目制式,22,22,學(xué)習(xí)交流PPT,通常集團(tuán)總部定位為六大中心，運(yùn)營(yíng)管理職能將取決于總部的定位即采用的管控模式,集團(tuán)總部 職能定位,投資管理中心,運(yùn)營(yíng)管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,戰(zhàn)略管理中心,集團(tuán)上市融資

14、 戰(zhàn)略合作伙伴 集團(tuán)投資項(xiàng)目的管理 集團(tuán)投資項(xiàng)目的決策,項(xiàng)目投資決策與策劃 策劃方案監(jiān)控 運(yùn)營(yíng)績(jī)效的管理 項(xiàng)目的資金、預(yù)算管理,管理集團(tuán)資金使用 管理集團(tuán)各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng) 監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 集團(tuán)預(yù)算管理,制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施 制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施 審批各業(yè)務(wù)板塊年度計(jì)劃 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)板塊年度計(jì)劃,對(duì)下屬企業(yè)核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理,對(duì)集團(tuán)核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理 規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用,指導(dǎo)下屬企業(yè)進(jìn)行人才規(guī)劃,23,23,學(xué)習(xí)交流PPT,在結(jié)構(gòu)方面通常采用金字塔及倒金字塔形式,集團(tuán)管理及專業(yè)職能配置齊全,下屬公司管理職能及部分專業(yè)職能共用集團(tuán)平臺(tái),共用管理

15、 或?qū)I(yè)平臺(tái),發(fā)展初期，以操作管控為主，表現(xiàn)為倒金字塔，集團(tuán)功能重點(diǎn)是管理控制職能及技術(shù)支持職能,下屬公司功能重點(diǎn)是進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作,集團(tuán)管理減少專業(yè)管理職能,下屬公司配置齊全的管理及專業(yè)職能,隨著下屬組織規(guī)模擴(kuò)大及管理成熟度提高，采用戰(zhàn)略或價(jià)值鏈管控，集團(tuán)功能的重點(diǎn)是重大決策、績(jī)效監(jiān)控及技術(shù)支持,下屬公司成為成本和利潤(rùn)中心,24,24,學(xué)習(xí)交流PPT,集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,投資管控型,戰(zhàn)略管控型,操作管控型,集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,分權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門,基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門,通過

16、總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 追求公司財(cái)務(wù)收入最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財(cái)務(wù)控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制 人力資源控制,多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一型產(chǎn)業(yè),單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性,財(cái)(尾),人 / 財(cái)(頭尾),人/財(cái)/物（頭尾中間）,按照對(duì)下屬公司的授權(quán)程度將集團(tuán)管控分為三種模式,依次從管理財(cái)務(wù)績(jī)效到管理人到管理流程,P,P,P,P,P,P,

17、集權(quán),25,25,學(xué)習(xí)交流PPT,價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控,利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減,越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）,越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,2,3,關(guān)注指標(biāo)A C R,關(guān)注指標(biāo) Q C T,關(guān)注指標(biāo)Q T,2

18、6,26,學(xué)習(xí)交流PPT,價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)有針對(duì)性進(jìn)行管控,利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減,關(guān)注指標(biāo)A C R,關(guān)注指標(biāo) Q C T,關(guān)注指標(biāo)Q T,強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益,價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn),中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,決策段 技術(shù)支持段,監(jiān)控段,支持服務(wù)段,管控深度,集團(tuán)定位,27,27,學(xué)習(xí)交流PPT,組織管理:組織對(duì)項(xiàng)目的管理的三種模式,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門,項(xiàng)

19、目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常

20、準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,28,28,學(xué)習(xí)交流PPT,項(xiàng)目管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,多項(xiàng)目 良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí),項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升

21、要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,少項(xiàng)目 項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng),缺點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,提高運(yùn)作效率,類 型,弱矩陣（強(qiáng)職能）,矩陣式管理型,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,通常項(xiàng)目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能,優(yōu)點(diǎn),效率降低,實(shí)施條件,強(qiáng)矩陣（弱職能）,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,專業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱,缺點(diǎn),發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì),設(shè)計(jì),工程,項(xiàng)目部,設(shè)計(jì),工程,設(shè)計(jì),策劃,設(shè)計(jì),銷售,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,策劃,設(shè)計(jì),工程,銷售,29,29,學(xué)習(xí)交流PPT,矩陣式中小房地產(chǎn)集團(tuán)公司管控文件示例,30,組織管理手冊(cè),責(zé)權(quán)體系手

22、冊(cè),30,學(xué)習(xí)交流PPT,目錄,31,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營(yíng)管理,31,學(xué)習(xí)交流PPT,輸入,輸出,流程的定義,一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng),輸入,輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,輸入,輸出,組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系,一個(gè)過程的輸出可能是另一個(gè)過程的輸入并且與整個(gè)網(wǎng)絡(luò)或體系相互聯(lián)系或影響,32,32,學(xué)習(xí)交流PPT,培訓(xùn)流程樹,培訓(xùn)需求調(diào)查確認(rèn),培訓(xùn)策劃,培訓(xùn)組織,效果評(píng)估與反饋,培訓(xùn)實(shí)施,培訓(xùn)需求更新,輸入 調(diào)查表,輸入,輸入,輸入,輸入,輸出 需求確認(rèn),輸出 培訓(xùn)計(jì)劃,輸出 培訓(xùn)記錄,輸出

23、 評(píng)估結(jié)果,輸出 形成新需求,培訓(xùn)目標(biāo)確定,培訓(xùn)講師選擇,培訓(xùn)內(nèi)容確定,培訓(xùn)資料準(zhǔn)備,1.人力資源管理流程 2.培訓(xùn)流程 3.培訓(xùn)策劃流程 4.培訓(xùn)講師選擇與評(píng)價(jià)流程,33,33,學(xué)習(xí)交流PPT,流程的十二要素,活動(dòng),輸入,輸出,資源,價(jià)值,接口,職責(zé),風(fēng)險(xiǎn),成本,時(shí)效,方法,順序,核心要素,隱含要素,34,34,學(xué)習(xí)交流PPT,房地產(chǎn)一級(jí)流程結(jié)構(gòu),項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,工程管理,營(yíng)銷管理,客戶管理,采購(gòu)管理,戰(zhàn)略與組織管理流程,預(yù)算與資金管理流程,人力資源管理流程,信息管理流程,資產(chǎn)管理流程,組織目標(biāo),35,35,學(xué)習(xí)交流PPT,什么是卓越的流程-標(biāo)桿企業(yè)流程的六個(gè)特點(diǎn),卓越流程的6

24、個(gè)特點(diǎn) 1）目標(biāo)上的導(dǎo)向性 2）結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性（層次和接口） 3）內(nèi)容上與價(jià)值鏈的一致性 4) 形式上強(qiáng)調(diào)了指導(dǎo)性 5）執(zhí)行上的可操作性 6）結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能,目標(biāo)上導(dǎo)向性,結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性,內(nèi)容上:價(jià)值鏈一致,形式上:指導(dǎo)性,結(jié)果上:閉環(huán)與自我提升功能,執(zhí)行:操作性,36,36,學(xué)習(xí)交流PPT,標(biāo)桿企業(yè)流程的六個(gè)特點(diǎn)之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性,組織目標(biāo):如萬科強(qiáng)調(diào)均好和持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量組織的績(jī)效 財(cái)務(wù)視角: 客戶視角: 過程視角: 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視角:,財(cái)務(wù)與成本,客戶,過程,成長(zhǎng),37,37,學(xué)習(xí)交流PPT,38,學(xué)習(xí)交流PPT

25、,39,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的特點(diǎn)之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性,目標(biāo):來自于內(nèi)部或外部需求 -首先考慮流程目標(biāo)流程本身及流程執(zhí)行后達(dá)成的目的 -基于目標(biāo)設(shè)計(jì)流程范圍和關(guān)鍵點(diǎn) 不同的目標(biāo)界定不同的范圍 -以顧客為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)思想 目的：提升客戶滿意 為了客戶全程客戶思想 客戶需求了解及反饋 客戶信息的獲取 客戶體驗(yàn) 為了公司客戶帶來的改善,40,40,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性,橫向 基于PDCA管理循環(huán)設(shè)計(jì) 覆蓋房地產(chǎn)價(jià)值鏈所有關(guān)鍵流程 包含業(yè)務(wù)和管理流程,計(jì)劃管理/人力資源管理/IT管理,覆蓋價(jià)值鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程,P:管理策劃流程,C:監(jiān)視測(cè)量流程,D:產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程

26、,A:持續(xù)改進(jìn)流程,41,41,學(xué)習(xí)交流PPT,成功的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要樹立從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念,功能驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng),第一階段,第三階段,關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng),產(chǎn)品設(shè)計(jì),工程施工,營(yíng)銷管理,客戶,產(chǎn)品設(shè)計(jì),工程施工產(chǎn)管理,營(yíng)銷管理,傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制,流程概念打破職能層級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶,流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo),產(chǎn)品設(shè)計(jì),工程施工,營(yíng)銷管理,第二階段,從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點(diǎn),42,42,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之二:結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性,縱向: -四級(jí)層次 -下級(jí)支持上級(jí) -接口引用,運(yùn)作表格,二級(jí)流程(程序) 16-20個(gè),公司規(guī)范 公司流程,三級(jí)流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-6

27、0個(gè),一級(jí)流程,43,43,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之三:內(nèi)容上與價(jià)值鏈的一致性,利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減,越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，流程中重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）,越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,44,44,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之四 ：內(nèi)容上強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性并與公

28、司的符合性,內(nèi)容上: 描述HOW 標(biāo)準(zhǔn)：基于新員工對(duì)文件的指導(dǎo)性評(píng)價(jià) 與公司制度的融合性 符合按照公司流程、制度和規(guī)范 細(xì)化操作要求和方法 適合的是最好的,區(qū)域公司流程,下屬公司制度,下屬公司規(guī)范,公司文件,45,45,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之五：執(zhí)行上的可操作性,執(zhí)行上的可操作性 清晰的職責(zé)和接口 流程的多路徑選擇性 細(xì)化操作方法 細(xì)化表格 持續(xù)的改進(jìn)和優(yōu)化,明確流程職責(zé),多路徑 選擇,細(xì)化操作方法表格,持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化,可操作性,46,46,學(xué)習(xí)交流PPT,卓越流程的六個(gè)特點(diǎn)之六：流程的閉環(huán)與自我提升功能,流程的閉環(huán)體現(xiàn)在： 流程的輸出滿足輸入的要求 跟蹤流程最終輸出結(jié)果 流程的自

29、我提升體現(xiàn)在： 流程結(jié)果的分析要求 提出針對(duì)流程的改進(jìn)措施要求,流程1,流程改進(jìn),流程改進(jìn),流程本身內(nèi)部形成閉環(huán)同時(shí)又具備流程本身及流程結(jié)果的持續(xù)改進(jìn)功能,業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈閉環(huán),P1項(xiàng)目論證,P2項(xiàng)目策劃,P3規(guī)劃設(shè)計(jì),P4產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),P5 營(yíng)銷管理,P5 客戶管理,P3采購(gòu)管理,47,47,學(xué)習(xí)交流PPT,如何設(shè)計(jì)卓越的流程-3個(gè)問題與步驟TPM,S1 流程目標(biāo)是什么?,S2 關(guān)鍵點(diǎn)是什么?,S3 方法接口是什么?,T,P,M,48,48,學(xué)習(xí)交流PPT,如何設(shè)計(jì)卓越的流程-第一步確定流程的目標(biāo),S1 流程目標(biāo)是什么?,卓越流程特點(diǎn)1 目標(biāo)導(dǎo)向,1.1 流程價(jià)值鏈位置?,1.2 關(guān)注什么指標(biāo)?,

30、1.3 如何定義指標(biāo)?,卓越流程特點(diǎn)3 價(jià)值鏈一致性,A Q C T R,49,49,學(xué)習(xí)交流PPT,關(guān)注什么指標(biāo):確定流程位置及關(guān)注指標(biāo),利潤(rùn)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減,越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)越高，流程中重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）,越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）,價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）,A Q C R,Q C,Q

31、T,50,50,學(xué)習(xí)交流PPT,價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程),項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,工程管理,營(yíng)銷管理,客戶管理,采購(gòu)管理,價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn),決策段 技術(shù)支持段,集團(tuán)定位,主要管控,項(xiàng)目論證 新項(xiàng)目發(fā)展管理 項(xiàng)目可行性研究方法 發(fā)展規(guī)劃，重點(diǎn)區(qū)域，重點(diǎn)地塊 項(xiàng)目發(fā)展小組組織 項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研 項(xiàng)目決策（決策）,關(guān)注指標(biāo)A C R,項(xiàng)目策劃 產(chǎn)品建議書指引 市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策）,設(shè)計(jì)管理 設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板) 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 工程標(biāo)準(zhǔn) 輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（深度） 設(shè)計(jì)模板 設(shè)計(jì)階段的論證決策（評(píng)審決策 概念方案） 圖紙檢查指引,決策:四大節(jié)點(diǎn)三

32、方的決策評(píng)審,控制輸入要求 輸出標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 最終決策,全過程參與,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策,51,51,學(xué)習(xí)交流PPT,價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程),項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,工程管理,營(yíng)銷管理,客戶管理,采購(gòu)管理,關(guān)注指標(biāo) Q C T,價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn),監(jiān)控段,集團(tuán)定位,主要管控,采購(gòu)管理 戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商確定 戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn) 戰(zhàn)略采購(gòu)的價(jià)格確定（必要時(shí)） 采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）,工程管理 工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報(bào)表監(jiān)控） 工程質(zhì)量檢查指引 工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控） 目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控） 工程專項(xiàng)審計(jì)(程序) 審計(jì)實(shí)施,關(guān)鍵過程

33、監(jiān)控,關(guān)鍵過程監(jiān)控,52,52,學(xué)習(xí)交流PPT,價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程),項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,工程管理,營(yíng)銷管理,客戶管理,采購(gòu)管理,關(guān)注指標(biāo)Q T,價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn),支持服務(wù)段,集團(tuán)定位,主要管控,營(yíng)銷管理 銷售管理指引 營(yíng)銷技術(shù)支持 營(yíng)銷策劃方案的備案 營(yíng)銷價(jià)格的聽證,客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持 客戶滿意調(diào)查分析 客戶投訴監(jiān)控,關(guān)鍵過程支持,關(guān)鍵過程支持,53,53,學(xué)習(xí)交流PPT,如何定義指標(biāo)流程的績(jī)效衡量,流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIKey Performance Indicator 按照AQCTR結(jié)構(gòu)化: A-AMOUNT(數(shù)量如完成率、達(dá)成率等) Q-QUALITY(

34、質(zhì)量如滿意率、差錯(cuò)率、合格率、直通率等) C-COST(成本如成本達(dá)成率、預(yù)算達(dá)成率) T-TIME(時(shí)效如通流效率、及時(shí)率、按時(shí)完成率) R-RISK(風(fēng)險(xiǎn)如危機(jī)事件、事故、非預(yù)期損失、媒體曝光） 按照對(duì)象的結(jié)構(gòu)化 顧客 員工 股東 管理層,54,54,學(xué)習(xí)交流PPT,確定流程關(guān)鍵點(diǎn): 流程KPI 流程要素 流程CP,設(shè)計(jì)差錯(cuò)率(設(shè)計(jì)KPI),設(shè)計(jì)人員能力,設(shè)計(jì)過程評(píng)審,設(shè)計(jì)接口與跟蹤,設(shè)計(jì)輸入完整,外部設(shè)計(jì)人員選擇,外部設(shè)計(jì)合同約定,內(nèi)部設(shè)計(jì)人員選擇,內(nèi)部設(shè)計(jì)人員培訓(xùn),設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 的制定,產(chǎn)品建議書 評(píng)審,設(shè)計(jì)輸入 評(píng)審,設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 的評(píng)審,過程評(píng)審 控制點(diǎn)確定,過程評(píng)審 標(biāo)準(zhǔn)確定,過程評(píng)審

35、問題跟蹤,明確與項(xiàng)目發(fā)展接口,明確與營(yíng)銷接口,明確與工程 與成本接口,(關(guān)鍵要素),(關(guān)鍵要素),(關(guān)鍵點(diǎn)CP),(關(guān)鍵點(diǎn)CP),現(xiàn)場(chǎng)施工配合,根據(jù)指標(biāo)反推識(shí)別影響的關(guān)鍵要素 識(shí)別影響關(guān)鍵要素的關(guān)鍵點(diǎn),55,55,學(xué)習(xí)交流PPT,總結(jié):烏龜圖(龜形圖)有什么作用？ 流程描述前必須考慮的7個(gè)方面,流程 CP點(diǎn) Process,Output,Input,What 用什么,Who 由誰做,M(How) 如何做,T(Result) 衡量方法,人(技能/培訓(xùn)),設(shè)備，工具,方法/技術(shù),測(cè)量評(píng)價(jià),輸入,輸出,文件 描述,流程圖,56,56,學(xué)習(xí)交流PPT,管理層參與,員工認(rèn)同,培訓(xùn)引導(dǎo),績(jī)效驅(qū)動(dòng),監(jiān)控推動(dòng)

36、,重大事項(xiàng)決策 項(xiàng)目過程的參與 流程的自我遵守 組織資源的保證,過程中的溝通 反饋意見的重視 提供幫助,充分的培訓(xùn) 行為的改變 習(xí)慣的改變,與績(jī)效掛鉤 績(jī)效激勵(lì) 績(jī)效應(yīng)用,建立監(jiān)控組織 定期進(jìn)行審核 改進(jìn),自上而下的方式（目標(biāo)、體系、執(zhí)行）,要確保流程得到有效執(zhí)行關(guān)鍵有五個(gè)因素,什么是卓越的流程？,57,57,學(xué)習(xí)交流PPT,主要的阻礙因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想觀念抵制,現(xiàn)存體制的限制,缺乏使命感,缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持,不現(xiàn)實(shí)的期望,缺乏優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)組織,人員素質(zhì)有待提高,缺乏技術(shù)支持,項(xiàng)目授權(quán)有限,58,58,學(xué)習(xí)交流PPT,（VISIO2003) 注意部門或崗位排列從左

37、至右； 流程走向從左至右、下； 部門層次從左至右從小到大； 顧客、政府、供應(yīng)商在最左邊注意與內(nèi)部流程的接口； 注意判斷框的出口兩個(gè)：Y或N； 流程要閉合,流程圖繪制方法,59,59,學(xué)習(xí)交流PPT,流程圖的格式 宋體 標(biāo)題采用14號(hào)字體、加粗、中間對(duì)齊 崗位（部門）采用10號(hào)字體、加粗、下劃線、中間對(duì)齊 框內(nèi)采用8號(hào)字體、普通不加粗、中間對(duì)齊 連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對(duì)齊 盡量避免相交線,流程圖格式要求,60,60,學(xué)習(xí)交流PPT,部門名詞稱謂統(tǒng)一,支持性文件的范圍 引用的其他程序文件 引用的作業(yè)指導(dǎo)書 標(biāo)準(zhǔn)表格,61,61,學(xué)習(xí)交流PPT,框圖形狀：4種 如操作、申請(qǐng) 如審核、審批 如支

38、持的流程、作業(yè)指引 如記錄保存,活動(dòng),判斷,支持 流程,記錄 歸檔,62,62,學(xué)習(xí)交流PPT,質(zhì)量體系流程圖：字體,流程圖名稱：14號(hào),崗位名稱：10號(hào),其它文字：68號(hào),中文：宋體 標(biāo)準(zhǔn) 英文：TIMES NEW ROMAN,63,63,學(xué)習(xí)交流PPT,案例,64,64,學(xué)習(xí)交流PPT,案例,65,65,學(xué)習(xí)交流PPT,實(shí)例整體,案例,66,66,學(xué)習(xí)交流PPT,繪圖軟件介紹,安裝VISIO 2003：,67,67,學(xué)習(xí)交流PPT,編制方法,部門崗位描述 當(dāng)與顧客有關(guān)聯(lián)時(shí)必須有顧客一欄 盡可能描述崗位而不是部門，特別是審核、批準(zhǔn)類 文字描述要求： 框圖內(nèi)用活動(dòng)來描述 采用如申請(qǐng)、審核、批準(zhǔn)

39、、文件編制、記錄保存 、歸檔 不能采用如顧客文件、表格、獎(jiǎng)懲措施、改進(jìn)方法 語言簡(jiǎn)練，字?jǐn)?shù)不超過8個(gè) 典型如根據(jù)培訓(xùn)需求編制年度計(jì)劃，應(yīng)為編制年度計(jì)劃,68,68,學(xué)習(xí)交流PPT,詳細(xì)程度 以新員工能夠基本清楚運(yùn)作過程為標(biāo)準(zhǔn) 流程閉環(huán) 流程盡可能形成閉環(huán) 相關(guān)文件 相關(guān)的程序（流程） 支持的作業(yè)指引（流程） 填寫的表格名稱 表格區(qū)不夠可以采用粘貼的方法解決,69,69,學(xué)習(xí)交流PPT,流程說明文件模板如下：,1目的 為，特制訂本程序 2范圍 本程序適用范圍為永利置業(yè)公司，自2008年1月12日起執(zhí)行 3 職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是xxx XXXX部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持 4定義 工程簽證是XXX

40、X 5 工作流程 5.1 5.1.1 5.1.1.1 6支持文件 7 相關(guān)記錄 .SDSD-OP-PD002規(guī)劃設(shè)計(jì)流程.doc,流程說明文件,70,70,學(xué)習(xí)交流PPT,目錄,71,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越管理體系 標(biāo)桿企業(yè)的管控體系 標(biāo)桿企業(yè)的流程管理體系 經(jīng)營(yíng)管理,71,學(xué)習(xí)交流PPT,72,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程示意圖,72,學(xué)習(xí)交流PPT,73,核心流程整體框架,73,學(xué)習(xí)交流PPT,運(yùn)營(yíng)管理-流程、方法及控制要點(diǎn),74,體系文件清單 流程圖 工作程序,74,學(xué)習(xí)交流PPT,75,“忽視計(jì)劃在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。沒有路線圖很容易偏離正確路線，浪費(fèi)時(shí)間和金錢；沒有計(jì)劃就沒有

41、依據(jù)衡量我們的進(jìn)步，不能確定我們是否正在接近長(zhǎng)期目標(biāo)；沒有燈塔指引方向，人們常常會(huì)只見樹木不見森林，緊要的關(guān)頭做出錯(cuò)誤的判斷?！?勞倫斯托勒企業(yè)成長(zhǎng)策略,計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”。 惠普?qǐng)?zhí)行力,75,學(xué)習(xí)交流PPT,76,房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃體系,76,學(xué)習(xí)交流PPT,運(yùn)營(yíng)管理-流程、方法及控制要點(diǎn),77,體系文件清單 流程圖 工作程序,77,學(xué)習(xí)交流PPT,78,中長(zhǎng)期計(jì)劃編制階段,戰(zhàn)略規(guī)劃審批層級(jí)最高,三年規(guī)劃由經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)決定,計(jì)劃的逐層分解。保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容設(shè)定不同的審批層級(jí)，提高決策效率。,博弈必須在計(jì)劃制定階段完成,78,學(xué)習(xí)交流PPT,79,季度計(jì)劃編制階段

42、,運(yùn)營(yíng)主管部門對(duì)公司戰(zhàn)略與規(guī)劃 的落地、執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任。,部門博弈,79,學(xué)習(xí)交流PPT,80,計(jì)劃執(zhí)行督辦階段,無條件地執(zhí)行是企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),運(yùn)營(yíng)主管部門對(duì)公司戰(zhàn)略與規(guī)劃 的落地、執(zhí)行承擔(dān)責(zé)任。,80,學(xué)習(xí)交流PPT,81,計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整階段,及時(shí)的信息反饋，動(dòng)態(tài)糾偏。,計(jì)劃調(diào)整的審批層級(jí)與原審批層級(jí)一致。,計(jì)劃是對(duì)各種可利用的資源、各種變化的書面反映，為了適應(yīng) 新情況、新問題的出現(xiàn)，必須要對(duì)原有的工作計(jì)劃進(jìn)行修正； 完善的計(jì)劃管理可以根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化對(duì)計(jì)劃進(jìn) 行調(diào)整。 以運(yùn)營(yíng)部門為主的各級(jí)管理人員是對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行跟蹤的主體,81,學(xué)習(xí)交流PPT,82,結(jié)果輸出階段,運(yùn)營(yíng)管

43、理部門的決策支持職能,流程運(yùn)行為績(jī)效管理提供數(shù)據(jù)。 績(jī)效管理為流程運(yùn)行提供壓力來源。,82,學(xué)習(xí)交流PPT,83,項(xiàng)目計(jì)劃編制,83,學(xué)習(xí)交流PPT,84,項(xiàng)目開發(fā)總體計(jì)劃與分項(xiàng)計(jì)劃,惠普POM： 計(jì)劃是部門之間溝通的工具。 計(jì)劃要點(diǎn)：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保部門協(xié)調(diào)一致。,84,學(xué)習(xí)交流PPT,85,計(jì)劃管理體系結(jié)構(gòu)圖,85,學(xué)習(xí)交流PPT,86,86,學(xué)習(xí)交流PPT,87,完成目標(biāo)的前提，是準(zhǔn)確地定義目標(biāo)！,不同時(shí)期三年計(jì)劃的差異,87,學(xué)習(xí)交流PPT,88,88,學(xué)習(xí)交流PPT,89,89,學(xué)習(xí)交流PPT,90,不同維度的主要指標(biāo)體系,指標(biāo)分解的系統(tǒng)性與科學(xué)性 可衡量 指標(biāo)分級(jí) 行動(dòng)計(jì)劃

44、支持,90,學(xué)習(xí)交流PPT,91,三年經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃指標(biāo)因果關(guān)系鏈平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系,91,學(xué)習(xí)交流PPT,92,案例：深圳區(qū)域的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,92,學(xué)習(xí)交流PPT,93,年度計(jì)劃 規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 描述了資源分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng),行動(dòng)計(jì)劃：需要做什么才能到達(dá)目的地,行動(dòng)目標(biāo)：目的地,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),時(shí)間資源分配,責(zé)任分配,預(yù)算資源分配,93,學(xué)習(xí)交流PPT,94,好計(jì)劃的特征,94,學(xué)習(xí)交流PPT,95,項(xiàng)目開發(fā)控制計(jì)劃控制要點(diǎn),95,學(xué)習(xí)交流PPT,96,戰(zhàn)略導(dǎo)向,決策權(quán)分解下放，減少內(nèi)部交流成本。,戰(zhàn)略型管控的控制要點(diǎn),96,學(xué)習(xí)交流PPT,97,須注明實(shí)際開始或完成時(shí)間；對(duì)于

45、同一期內(nèi)進(jìn)度不同的區(qū)域分別設(shè)定。 上一版計(jì)劃相比，計(jì)劃變更的內(nèi)容說明。 項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵路徑的描述。 請(qǐng)說明各節(jié)點(diǎn)完成前提條件及風(fēng)險(xiǎn)說明。 項(xiàng)目管理過程中一些非常規(guī)措施的說明。 從交付角度對(duì)銷售配合范圍及內(nèi)容的詳細(xì)說明。,97,學(xué)習(xí)交流PPT,98,98,學(xué)習(xí)交流PPT,99,計(jì)劃的信息化管理（集團(tuán)項(xiàng)目管理平臺(tái)-VPM）,以項(xiàng)目開發(fā)為主體,明確責(zé)任主體與資源配合,99,學(xué)習(xí)交流PPT,100,嚴(yán)密的監(jiān)控體系,根據(jù)重要程序及管理資源覆蓋范圍，劃分控制節(jié)點(diǎn)等級(jí)。即計(jì)劃級(jí)別。 相應(yīng)區(qū)分不同層級(jí)關(guān)注、考核、監(jiān)控的任務(wù)。,100,學(xué)習(xí)交流PPT,101,計(jì)劃執(zhí)行與考核,年度得分=100（按時(shí)完成重大節(jié)點(diǎn)總數(shù)

46、/年度重大節(jié)點(diǎn)總數(shù)）*A +B *a /n 其中： A0.75 B0.25 a根據(jù)土地獲取至開盤時(shí)間與集團(tuán)關(guān)于有質(zhì)量增長(zhǎng)，均好中加速的激勵(lì)辦法相關(guān)細(xì)則對(duì)比的得分。,實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力壓力的傳導(dǎo),101,學(xué)習(xí)交流PPT,102,里程碑節(jié)點(diǎn)的設(shè)置萬科,102,學(xué)習(xí)交流PPT,目錄,103,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系 運(yùn)營(yíng)管理 項(xiàng)目拓展管理 設(shè)計(jì)管理 工程管理,103,學(xué)習(xí)交流PPT,項(xiàng)目前期拓展-流程、方法及控制要點(diǎn),104,體系文件清單 流程圖 工作程序 可行性研究報(bào)告模板 市場(chǎng)定位與分析,104,學(xué)習(xí)交流PPT,項(xiàng)目前期拓展-流程、方法及控制要點(diǎn),105,體系文件清單 流程圖 工作程序 可行性研究

47、報(bào)告模板 市場(chǎng)定位與分析,105,學(xué)習(xí)交流PPT,項(xiàng)目前期拓展-流程、方法及控制要點(diǎn),106,流程圖 工作程序 可行性研究報(bào)告模板 市場(chǎng)定位與分析,目錄 項(xiàng)目決策背景及摘要： 第一部分：項(xiàng)目概況 第二部分：法律及政策性風(fēng)險(xiǎn)分析 第三部分：市場(chǎng)分析 第四部分：規(guī)劃設(shè)計(jì)分析 第五部分：項(xiàng)目開發(fā) 第六部分：投資收益分析 第七部分：管理資源配置 第八部分：綜合分析與建議 第九部分：竟拍和投標(biāo)方式取得土地需要注意的問題 第十部分：在新城市開發(fā)需要補(bǔ)充的內(nèi)容 附件：,106,學(xué)習(xí)交流PPT,107,項(xiàng)目前期拓展兩個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn),.,迅速,.,客戶細(xì)分 城市地圖 產(chǎn)品目錄,.,準(zhǔn)確,.,七對(duì)眼睛 ,107,學(xué)

48、習(xí)交流PPT,108,拿地,定位,銷售,設(shè)計(jì),物管,108,學(xué)習(xí)交流PPT,109,業(yè)務(wù)操作流程的專業(yè)化和精細(xì)化。用正確的邏輯做事情。,土地,客戶,產(chǎn)品,測(cè)算,土地屬性,客戶價(jià)值,拿地,YES,NO,流程一：,土地,客戶,產(chǎn)品,測(cè)算,土地屬性,客戶價(jià)值,NO,拿 地,YES,流程二：,109,學(xué)習(xí)交流PPT,美國(guó)的客戶細(xì)分,110,110,學(xué)習(xí)交流PPT,萬科的客戶細(xì)分,111,111,學(xué)習(xí)交流PPT,112,分析得到的5類細(xì)分人群,價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭 23.1%,注重家庭的望子成龍家庭 18.0%,彰顯地位的成功家庭 9.6%,關(guān)心健康的老齡化家庭 22.5%,注重自我享受的社會(huì)新銳 26.

49、9%,112,學(xué)習(xí)交流PPT,七對(duì)眼睛,113,七對(duì)眼睛的實(shí)施過程,3 7 2 1,個(gè)支持工具,個(gè)階段成果文件,二大階段,個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn),【城市地圖】 【城市客戶細(xì)分報(bào)告】 【產(chǎn)品目錄】,【營(yíng)銷】土地屬性分析清單 【營(yíng)銷】市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告 【營(yíng)銷】初步目標(biāo)客戶定位說明 【成本】單一成本測(cè)算表格【設(shè)計(jì)】宗地分析報(bào)告 【營(yíng)銷】客戶產(chǎn)品需求清單 【營(yíng)銷、設(shè)計(jì)】產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告,找到客戶、找到產(chǎn)品,七個(gè)專業(yè)認(rèn)同和客戶認(rèn)同,113,學(xué)習(xí)交流PPT,114,城市地圖 城市地圖決策報(bào)告提綱 XX項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)測(cè)算 XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告 七對(duì)眼睛的應(yīng)用 萬科的客戶細(xì)分 新項(xiàng)目決策平臺(tái)信息化系統(tǒng)ERP,參考文件,114,學(xué)

50、習(xí)交流PPT,目錄,115,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)卓越流程管理體系 運(yùn)營(yíng)管理 項(xiàng)目拓展管理 設(shè)計(jì)管理 工程管理,115,學(xué)習(xí)交流PPT,設(shè)計(jì)管理-流程、方法及控制要點(diǎn),116,體系文件清單 流程圖 工作程序,116,學(xué)習(xí)交流PPT,設(shè)計(jì)管理-流程、方法及控制要點(diǎn),117,體系文件清單 流程圖 工作程序,117,學(xué)習(xí)交流PPT,118,設(shè)計(jì)變更專項(xiàng)檢查報(bào)告 萬科設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)檢查實(shí)施辦法 施工圖設(shè)計(jì)指導(dǎo)書 萬科設(shè)計(jì)質(zhì)量手冊(cè),以知識(shí)積累和風(fēng)險(xiǎn)控制為中心的設(shè)計(jì)流程體系,118,學(xué)習(xí)交流PPT,119,“建筑結(jié)構(gòu)” 占75%,由于“方案調(diào)整”而導(dǎo)致的各專業(yè)變更占41%,119,學(xué)習(xí)交流PPT,120,各專業(yè)分類統(tǒng)計(jì)

51、,120,學(xué)習(xí)交流PPT,121,1）建筑、結(jié)構(gòu)變更分別為39和36；建筑結(jié)構(gòu)高達(dá)75 2）變更類型主要為設(shè)計(jì)方案調(diào)整41、圖紙問題30和現(xiàn)場(chǎng)問題14， 其他類問題15,3）方案調(diào)整為建筑變更的主要引發(fā)原因，高達(dá)59；同時(shí)也各占設(shè)備及景觀 的35（結(jié)構(gòu)為26 ） 4）圖紙深度問題為結(jié)構(gòu)變更主要原因，達(dá)40（建筑25設(shè)備32景觀22） 5）現(xiàn)場(chǎng)問題變更占景觀的30,6）創(chuàng)新產(chǎn)品和山地建筑的變更也較多 7）對(duì)于產(chǎn)品類型相似的多期項(xiàng)目，后期變更數(shù)量有大幅度下降。,關(guān)鍵點(diǎn)小結(jié),121,學(xué)習(xí)交流PPT,122,之一：方案確定問題,5、設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生原因深層次分析,五個(gè)方面主要原因,兩種情況： A、進(jìn)入施工

52、圖階段，方案尚未最終確定；施工圖設(shè)計(jì)條件不成熟 B、或，施工圖過程中，方案重新調(diào)整； 如上任一種，均會(huì)導(dǎo)致： 邊調(diào)整方案邊施工圖設(shè)計(jì)； 反復(fù)修改； 以及建筑與結(jié)構(gòu)設(shè)備專業(yè)不同步（建筑改；其他專業(yè)未改） 圖紙的錯(cuò)漏碰缺,之二：施工圖設(shè)計(jì)周期問題,四種情況 A、由于方案決策時(shí)間計(jì)劃延期，壓縮施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間 B、或，方案調(diào)整，但未相應(yīng)增加施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間 C、特殊項(xiàng)目，施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間未相應(yīng)增加 D、制定計(jì)劃時(shí)，未考慮施工圖審圖時(shí)間；或邊出圖邊審圖，但問題以變更形式下發(fā)（據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前至少25的變更是審圖意見落實(shí)） 如上任一種，均會(huì)導(dǎo)致： 圖紙深度不夠 設(shè)計(jì)院未進(jìn)行常規(guī)的校正審核、及圖紙會(huì)審工作 先出圖，

53、“設(shè)計(jì)變更”再做為施工圖設(shè)計(jì)的一種延續(xù),122,學(xué)習(xí)交流PPT,123,之三：邊設(shè)計(jì)邊施工邊報(bào)建問題,由于各方面原因， “三邊”設(shè)計(jì)會(huì)直接引發(fā)如下三類現(xiàn)象出現(xiàn) A、設(shè)計(jì)不能周全考慮 B、報(bào)建反饋意見再導(dǎo)致方案調(diào)整 C、圖紙深度不夠 直接結(jié)果就是“變更”,之四：設(shè)計(jì)院能力以及設(shè)計(jì)深度問題,兩類情況： 1) 設(shè)計(jì)院能力問題原因?qū)е略O(shè)計(jì)錯(cuò)漏碰缺（總圖及結(jié)構(gòu)、給排水；設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力.） 2) 三種類型項(xiàng)目，普遍設(shè)計(jì)深度不夠 A、地形復(fù)雜項(xiàng)目 B、創(chuàng)新項(xiàng)目 C、公建 特別提醒，山地建筑，“總圖”及“給排水專業(yè)”由于圖紙深度問題的變更，要比普通項(xiàng)目增加至少30。 結(jié)構(gòu)變更，至少有25為圖紙深度不夠

54、引發(fā)的變更圖紙 另外，景觀專業(yè)變更，拋開方案因素，至少有20原因是單純深度原因引發(fā)的變更。,123,學(xué)習(xí)交流PPT,124,之五：其他原因,特殊部位設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)未事先明確（人防等） 設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專業(yè)能力問題 施工隊(duì)按錯(cuò)誤圖紙施工，在過程中或事先未及時(shí)發(fā)現(xiàn)、更正而產(chǎn)生的變更,124,學(xué)習(xí)交流PPT,125,減少設(shè)計(jì)變更對(duì)策,上述五個(gè)原因，核心為：時(shí)間、質(zhì)量、專業(yè),減少變更的核心為 “防”而非“審”，從源頭上“防”住變更（時(shí)間、人員）,施工圖設(shè)計(jì)周期,方案確定,邊設(shè)計(jì)邊施工邊報(bào)建,設(shè)計(jì)院能力以及設(shè)計(jì)深度,其他原因,成熟產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的推廣、應(yīng)用，是解決非創(chuàng)新產(chǎn)品“變更問題”的關(guān)鍵,完全杜絕變更是不

55、現(xiàn)實(shí)的，變更關(guān)鍵是控制變更發(fā)生時(shí)間，杜絕無效成本的發(fā)生,125,學(xué)習(xí)交流PPT,126,產(chǎn)品基本信息,產(chǎn)品平面資料,產(chǎn)品形式資料,成熟產(chǎn)品庫內(nèi)容,已完成2大產(chǎn)品系列 8產(chǎn)品形式22產(chǎn)品類型,A 成熟產(chǎn)品庫,B 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,全套施工圖,部品清單及樣板,工程量清單,銷售資料,模型,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫內(nèi)容,126,學(xué)習(xí)交流PPT,127,C 成熟部品,（1）標(biāo)準(zhǔn)化鋁合金門窗圖集內(nèi)容,（2）欄桿圖集（含二次設(shè)計(jì)圖以及成本測(cè)算）,（3）空調(diào)百葉圖集（含二次設(shè)計(jì)圖以及成本測(cè)算）,D 結(jié)構(gòu)定型,含鋼量、混凝土量嚴(yán)格控制,減少結(jié)構(gòu)圖紙錯(cuò)誤,E 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)完善,127,學(xué)習(xí)交流PPT,128,128,學(xué)習(xí)交流PP

56、T,129,129,學(xué)習(xí)交流PPT,130,以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程,空間尺度,功能組織,部品性能,物理指標(biāo),設(shè)備要求,使用標(biāo)準(zhǔn),性能標(biāo)準(zhǔn),部品模塊化,功能模塊化,戶型模塊化,組團(tuán)模塊化,標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品體系,居住要求,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)模塊,標(biāo)準(zhǔn)化操作模式,客戶行為,自我實(shí)現(xiàn),尊重,歸屬,安全,生理需求,130,學(xué)習(xí)交流PPT,131, 依據(jù)財(cái)務(wù)部對(duì)9個(gè)城市、14個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)，變更簽證 造價(jià)為38.04元/平米，失誤率為4，失誤總額約7472萬元, 首個(gè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目南昌四季花城四期，變更簽證造價(jià)為12元/平米，失誤率為1.26，同比失誤總額2353萬元, 如果實(shí)現(xiàn)工廠化生產(chǎn)，目標(biāo)失誤率為0

57、.01，則,131,學(xué)習(xí)交流PPT,132,中小企業(yè)設(shè)計(jì)變更管理流程示例,132,學(xué)習(xí)交流PPT,133,133,學(xué)習(xí)交流PPT,134,134,學(xué)習(xí)交流PPT,135,135,學(xué)習(xí)交流PPT,136,136,學(xué)習(xí)交流PPT,137,集團(tuán)產(chǎn)品管理部 負(fù)責(zé)檢查實(shí)施辦法的制定、修訂、解釋。 負(fù)責(zé)組織X城市公司設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)檢查評(píng)估。 匯總區(qū)域檢查評(píng)估結(jié)果并對(duì)結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。 區(qū)域中心設(shè)計(jì)管理部 負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)檢查評(píng)估。 向集團(tuán)產(chǎn)品管理部提交檢查評(píng)估結(jié)果。 各公司設(shè)計(jì)部 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)檢查對(duì)接工作。 負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)整改并反饋整改情況。,設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的三級(jí)管理體系,檢查人員 檢查小組要求設(shè)計(jì)、工程、客服、物業(yè)人員參加，且應(yīng)具備兩年以上項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。,137,學(xué)習(xí)交流PPT,138,以安全和客戶關(guān)注點(diǎn)為核心的風(fēng)險(xiǎn)檢查內(nèi)容,關(guān)注點(diǎn)的數(shù)量？,風(fēng)險(xiǎn)分級(jí),設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)檢查現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)表,138,學(xué)習(xí)交流PPT,139,139,學(xué)習(xí)交流PPT,140,被檢查項(xiàng)目對(duì)接人員現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)協(xié)助檢查小組查看檢查節(jié)點(diǎn)并對(duì)現(xiàn)