QC七大手法九大步驟八大原則資料

1、OHP-,1,品質(zhì)管理 七大手法九大步驟八大原則,OHP-,2,QC七大手法的作用,協(xié)助我們作好日常管理。 可在混沌不明的情況下，認清問題關(guān)鍵所在，進而解決問題。,OHP-,3,什么是QC?,QC=Quality Control 是指控制制造或服務(wù)的品質(zhì)，使產(chǎn)品或服務(wù)達到最優(yōu)良的狀態(tài)。,OHP-,4,QC七大手法,特性要因圖（Causes & Effects Chart） 柏拉圖（Pareto Diagram） 查檢表（Check List） 層別法（Stratification） 散布圖（Scattered Diagram） 直方圖（Histogram） 統(tǒng)計圖（Statistical Ch

2、art）,OHP-,5,特性要因圖（一）,定義 當一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫魚骨圖（Fish-Bone Diagram）。,OHP-,6,特性要因圖（二）,OHP-,7,特性要因圖（三）,用途說明 整理問題。 追查真正的原因。 尋找對策。,OHP-,8,特性要因圖（四）,制作步驟 1.決定問題或品質(zhì)的特性 特性的選擇不能使用看起來很抽象或含混不清的主題。 2.決定大要因 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向性。,OHP-,9,特性要因圖（四）續(xù),3.決定中小要因。 4.決定影響問題點的主

3、要原因。 5.填上制作目的、日期及制作者等資料。,OHP-,10,特性要因圖（五）,應(yīng)注意事項 腦力激蕩。 以事實為依據(jù)。 無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類。 多加利用過去收集的資料。 重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W2H原則執(zhí)行。,OHP-,11,（1） WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2）WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3）WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？ （4）WHEN何時？什么時間完成？什么時機最適宜？ （5）WHO誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負責(zé)？ （6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？ （7）HOW MUCH多

4、少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？ 費用產(chǎn)出如何？,OHP-,12,特性要因圖（五）續(xù),6.依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖。 7.大要因通常代表是一個具體方向。 中要因通常代表的是一個概念、想法。 小要因通常代表的是具體事件。 8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且這些要因都不能重復(fù)。,OHP-,13,特性要因圖（六）,OHP-,14,量具偏差,某產(chǎn)品質(zhì)量問題,噪聲,灰塵,環(huán)境,情緒不穩(wěn)定,培訓(xùn)不足,人,過程無控 制方法,作業(yè)指導(dǎo) 書不完善,方法,量具標準,量具不穩(wěn),(小原因),機器,(大原因),年久失修,(中原因),成分變化,厚度變差,材料,舉例,特性要因圖（七）,OHP

5、-,15,對策表,練習(xí):聯(lián)系實際中的問題,劃出因果圖及對策表(如411W頂蓬問題點),特性要因圖（七）,OHP-,16,柏拉圖（一）,定義 又稱重點管理圖，根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標準加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形。,OHP-,17,柏拉圖（二）,制作步驟 決定不良的分類項目。 決定數(shù)據(jù)收集期間，并且按照分類項目收集數(shù)據(jù)。 記入圖表紙。,OHP-,18,柏拉圖（二）續(xù),4.計算累計比率。 5.標記代表意義。 6.記上累計值，并用線連接。 7.機入柏拉圖的主題及相關(guān)資料。,OHP-,19,柏拉圖（三）,舉例,OHP-,20,OHP-,21,柏

6、拉圖（四）,用途說明 掌握問題點。 掌握重要要因。 確認改善效果。,OHP-,22,柏拉圖（五）,改善效果之確認,OHP-,23,柏拉圖（六）,效果確認的柏拉圖制作要決 必須兩個柏拉圖并排，分為改善前與改善后。 收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一致。 季節(jié)性的變化應(yīng)列入考慮。 對于改善項目以外的要因也要加以注意。,OHP-,24,舉例,無錫吉興2007年度制程報廢不良統(tǒng)計- 按產(chǎn)品別分,OHP-,25,舉例,無錫吉興2007年度制程報廢不良統(tǒng)計-按因素別分,OHP-,26,數(shù)據(jù)及查檢表數(shù)據(jù)（一）,定義 所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。 數(shù)據(jù)事實。,OHP-,27,數(shù)據(jù)及查檢表數(shù)據(jù)（二）

7、,收集重點 收集正確的數(shù)據(jù)。 避免主觀的判斷。 要把握事實真相。 取樣方法。 測定方法與設(shè)備。,OHP-,28,數(shù)據(jù)及查檢表數(shù)據(jù)（三）,整理時應(yīng)注意事項 做原因分析或采取對策時，須有數(shù)據(jù)做為依據(jù)。 清楚使用目的。 改善前與改善后所具備條件要一致。 收集完后須馬上使用（時效性）。 記錄時要力求正確及清晰。,OHP-,29,數(shù)據(jù)及查檢表數(shù)據(jù)（四）,數(shù)據(jù)的種類 1.定量數(shù)據(jù) 計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)。 計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。 2.定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先順序、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。,OHP-,30,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（一）,定義 以簡單的數(shù)據(jù)、用容易了解的方

8、式做成圖形或表格。表中記有查檢的必要項目，只要記上檢查記號，并加以統(tǒng)計整理，就可做為進一步分析或核對檢查之用。,OHP-,31,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（二）,類別 記錄用查檢表：又稱改善用查檢表，常用于不良原因和不良項目的記錄。 點檢用查檢表：又稱備忘點檢表，常用于機械設(shè)備與活動作業(yè)的確認。,OHP-,32,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（三）,范例：記錄用查檢表,OHP-,33,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（四）,用途說明 日常管理。 收集數(shù)據(jù)。 改善管理。,OHP-,34,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（五）,制作步驟 決定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目。 決定查檢表的格式。 決定記錄形式。 決定收集數(shù)據(jù)的方法。,OHP-,3

9、5,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（六）,使用要決 查檢收集完成的數(shù)據(jù)應(yīng)馬上使用。 數(shù)據(jù)是否集中在某些項目或某些時段？是否因時間的經(jīng)過而產(chǎn)生變化？周期性變化的特殊情形也要特別注意。 如有異常，應(yīng)馬上追究原因，并采取必要的措施。,OHP-,36,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（六）續(xù),4.迅速判斷，即刻行動。 5.是否隨著改善而有變化？ 6.適當保留過去、現(xiàn)在及未來的記錄，以便日后比較。 7.可利用柏拉圖加以整理，以便更進一步掌握問題的重心。,OHP-,37,數(shù)據(jù)及查檢表查檢表（七）,注意事項 表中不可有其他項目欄。 查檢表應(yīng)有層別項目。,OHP-,38,層別法（一）,定義 對觀察到的現(xiàn)象或所收集到的數(shù)據(jù)，按照它們共同

10、的特征加以分類、統(tǒng)計的一種分析方法。 是容易觀察，有效掌握事實的最有效、最簡單的方法。,OHP-,39,層別法（二）,用途說明 發(fā)現(xiàn)問題，界定問題。 發(fā)掘問題的要因。 驗證要因產(chǎn)生的影響。,OHP-,40,層別法（三）,層別的對象和項目 有關(guān)人的層別。 機械設(shè)備的層別。 作業(yè)方法、條件的層別。 時間的層別。,OHP-,41,層別法（三）續(xù),5.原材料零件別。 6.測量檢查的層別。 7.環(huán)境天候的層別。 8.制品的層別。,OHP-,42,層別法（四）,使用步驟 確定目的。 掌握影響問題的因素及范圍。 決定層別項目、收集使用表單。 層別觀察事實并記錄、分類與繪制應(yīng)有的圖表。 尋求差異點，找尋真因所

11、在。 得出結(jié)論。,OHP-,43,層別法（五）,注意重點 收集數(shù)據(jù)之前就應(yīng)使用層別法。 QC手法的運用應(yīng)該特別注意層別法的使用。 管理工作上也應(yīng)該活用層別法。,OHP-,44,層別法（六）,層別法和直方圖,OHP-,45,層別法（七）,范例：芒果汁加工場,OHP-,46,散布圖（一）,定義 把互相有關(guān)聯(lián)的對應(yīng)數(shù)據(jù)，在方格紙上以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因；然后用點表示出分布形態(tài)，根據(jù)分布的形態(tài)來判斷對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。,OHP-,47,散布圖（二）,用途說明 檢定兩變數(shù)間的相關(guān)性。 從特性要求尋找最適要因。 從要因預(yù)估特性水準。,OHP-,48,散布圖（三）,成對數(shù)據(jù)的對應(yīng)關(guān)系,OHP-,

12、49,散布圖（四）,目的 知道兩組數(shù)據(jù)（或原因與結(jié)果）之間是否有相關(guān)及相關(guān)程度。 依據(jù)各種可能影響原因?qū)觿e繪制散布圖，可找出最適的要因。 檢視是否為不相關(guān)。,OHP-,50,散布圖（五）,制作步驟 收集相對應(yīng)數(shù)據(jù)，至少30組以上，并且整理寫到數(shù)據(jù)表上。 找出數(shù)據(jù)之中的最大值和最小值。 畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距。 將各組對數(shù)據(jù)標示在座標上。 記錄必要事項。,OHP-,51,散布圖（六）,范例：身高與體重散布圖,OHP-,52,散布圖（七）,判讀,OHP-,53,散布圖（七）續(xù),OHP-,54,(7）負相關(guān)（強）,(8）負相關(guān)（中度）,(9）負相關(guān)（弱）,X,X,X,Y,Y,Y,散布圖（七）續(xù)

13、,OHP-,55,直方圖（一）,定義 將所收集的數(shù)據(jù)、特性值或結(jié)果值，在橫軸上適當?shù)貐^(qū)分成幾個相等區(qū)間，并將各區(qū)間內(nèi)測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累加起來，用柱形畫出的圖形。,OHP-,56,直方圖（二）,使用目的 測知制程能力。 測知數(shù)據(jù)的真?zhèn)巍?測知分配型態(tài)。 計算產(chǎn)品不良率。 調(diào)查是否混入兩個以上的不同群體。,OHP-,57,直方圖（二）續(xù),6.藉以制定規(guī)格界限。 7.規(guī)格與標準值比較。 8.設(shè)計管制界限是否可用于制程管制。 9.求分配的平均值與標準差。,OHP-,58,直方圖（三）,制作步驟 收集數(shù)據(jù)并且記錄在紙上。 找出全體數(shù)據(jù)中之最大值（L）與最小值（S） 定全距（R）最大值（L）最小值（S）

14、,OHP-,59,直方圖（三）續(xù),4.決定組數(shù) 史特吉斯公式組數(shù)：K13.32log n n數(shù)據(jù)個數(shù) 組數(shù)決定參考表(經(jīng)驗法則),OHP-,60,直方圖（三）續(xù),5.定組距（H）RK全距組數(shù) 6.求各組上、下組界 第一組下組界最小值最小測定值2 第一組上組界下組界組距 （以此類推）,OHP-,61,直方圖（三）續(xù),7.決定組的中心點。 （上組界下組界）2組的中心點 8.制作次數(shù)分配表。 9.制作直方圖。 10.填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來源、日期等數(shù)據(jù)。,OHP-,62,直方圖（四）,次數(shù)分配表,OHP-,63,直方圖（五）,：,范例：西瓜重量直方圖,OHP-,64,直方圖（六）,范例：小勇

15、跑步所需時間直方圖,OHP-,65,直方圖（七）,注意事項 可根據(jù)圖案分布形狀來觀察制品工程是否正常。 產(chǎn)品規(guī)格分布圖案可與目標、標準規(guī)格作比較，有多大的差異。 是否必要再進一步層別化。,OHP-,66,直方圖（八）,型態(tài)、形成原因與對策,OHP-,67,直方圖（八）續(xù),OHP-,68,直方圖（八）續(xù),OHP-,69,直方圖（八）續(xù),OHP-,70,直方圖（八）續(xù),OHP-,71,直方圖（八）續(xù),OHP-,72,直方圖（九）,分布型態(tài)與目標規(guī)格比較 圖形是否分布中央？ 規(guī)格外比率有多少？ 平均值是否在規(guī)格正中央？,OHP-,73,直方圖（九）續(xù),制程能力還可以，但產(chǎn)品質(zhì)量稍有變動即會產(chǎn)生不良品

16、，有提高制程能力的必要。,規(guī)格 下限,規(guī)格 上限,OHP-,74,制程能力足夠，產(chǎn)品質(zhì)量分散寬度完全在規(guī)格界限內(nèi)。,直方圖（九）續(xù),規(guī)格 上限,規(guī)格 下限,OHP-,75,直方圖（九）續(xù),制程能力不足，因為中心值偏右，如能將中心值調(diào)整至規(guī)格中心處，則剛好可以符合規(guī)格。,規(guī)格 上限,規(guī)格 下限,OHP-,76,直方圖（九）續(xù),制程的分散寬度過大，此時須改善制程或檢討規(guī)格，而已生產(chǎn)的產(chǎn)品須全選別。,規(guī)格 上限,規(guī)格 下限,OHP-,77,統(tǒng)計圖（一）,定義 統(tǒng)計圖就是將繁雜的數(shù)據(jù)用最簡單的圖形表達，讓使用易者易于接受、理解。 統(tǒng)計圖能有效率地傳送情報，易于發(fā)現(xiàn)問題重點。,OHP-,78,統(tǒng)計圖（二

17、）,用途說明 掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較及發(fā)現(xiàn)事實。 有效率傳送情報。 強調(diào)發(fā)現(xiàn)問題的重點。,OHP-,79,統(tǒng)計圖（三）,必須具備的條件 要具有看一眼就能完全了解整體狀況。 繪制上力求簡單明了。 讓看的人易于了解與分析。 圖表的尺度、點、線應(yīng)力求正確。 能從中了解問題的核心。,OHP-,80,統(tǒng)計圖（四）,制作步驟 確定統(tǒng)計圖分析目的。 選擇統(tǒng)計圖種類。 決定圖形的大小。 繪制統(tǒng)計圖的軸、圓、刻度等必要骨架。 依收集數(shù)據(jù)統(tǒng)計后繪圖。,OHP-,81,統(tǒng)計圖（四）續(xù),6.記入必要事項 統(tǒng)計圖名稱 關(guān)于數(shù)據(jù)搜集期間、樣本數(shù)等 必要說明事項 制作者,OHP-,82,統(tǒng)計圖（五）,棒狀圖

18、(Bar chart) 也稱作柱形圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小，將這些數(shù)值并列以便比較。制作上一般以縱軸為次數(shù)，橫軸為層別項目。項目多時可密接，項目不多時可適中分開。,OHP-,83,統(tǒng)計圖（五）續(xù),范例：芒果品種數(shù)量棒狀圖,OHP-,84,統(tǒng)計圖（五）續(xù),繪制棒狀圖時應(yīng)注意事項 柱形的寬度要一樣，而且不可過于寬大。 柱與柱之間隔大約是柱形寬度的一半。 圖中若有某一柱形太高時，可以用波形加以間隔畫出。,OHP-,85,統(tǒng)計圖（六）,餅圖(Pie chart) 先計算出各數(shù)值所占全體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例，適合用于

19、強調(diào)組成比例的場合。,OHP-,86,統(tǒng)計圖（六）續(xù),范例：各品種芒果產(chǎn)量餅圖,OHP-,87,統(tǒng)計圖（六）續(xù),繪制餅圖時注意事項 以12點鐘方向畫出一條基線，以基線為起點逆時鐘方向由小而大分類畫上。 各扇形必要時可用不同線紋或顏色加以區(qū)分。 若有特別強調(diào)部份也可用突出圓周以外的方式畫出。,OHP-,88,統(tǒng)計圖（七）,帶狀圖 帶狀圖是按各項目的結(jié)構(gòu)比率，分割帶狀（長方形）的面而成。帶狀圖綜合棒狀圖與餅圖的優(yōu)點，可同時顯現(xiàn)比例與數(shù)值的圖形；若配上時間亦可顯示時間的變化。,OHP-,89,統(tǒng)計圖（七）續(xù),范例：近三年來各品種芒果產(chǎn)量,OHP-,90,統(tǒng)計圖（八）,推移圖(Run chart) 也

20、稱為折線圖或歷史線圖。推移圖的縱軸代表統(tǒng)計事項數(shù)值，橫軸代表時間。將一連串依時間順序排序的數(shù)據(jù)點在圖中，再以線連接起來就成了推移圖。推移圖可以用來觀察時間推移時數(shù)據(jù)變化，以及變動的趨勢和變化的速度。,OHP-,91,統(tǒng)計圖（八）續(xù),范例：火旺家今年度電力使用推移圖,OHP-,92,統(tǒng)計圖（八）續(xù),繪制推移圖時應(yīng)注意事項 當數(shù)值大小差距很大時，可使用相同的波形加以隔開。 如果推移圖中有多種數(shù)據(jù)表現(xiàn)時，可用線的虛實或顏色、打點的形狀、線的粗細加以區(qū)分。,OHP-,93,統(tǒng)計圖（八）續(xù),檢驗對策效果的推移圖 通常將推移圖區(qū)隔為改善前、改善中、改善后三區(qū)。 當一正視問題并開始擬定對策時，就由改善前進入

21、改善中階段；當開始實施對策時，則是由改善中進入改善后階段。,OHP-,94,統(tǒng)計圖（九）,雷達圖(Radar chart) 雷達圖可以將所有層別項目同時表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。,OHP-,95,統(tǒng)計圖（九）續(xù),范例：阿明補習(xí)前后成績變化雷達圖,OHP-,96,統(tǒng)計圖（十）,管制圖(Control chart) 將實際的質(zhì)量特性，與根據(jù)過去經(jīng)驗所建立的制程能力的管制界限比較，按時間的先后或制品全體號碼的次序，以判別產(chǎn)品質(zhì)量是否安定的一種圖形。,OHP-,97,統(tǒng)計圖（十）續(xù),管制圖的功用 1.任何生產(chǎn)過程中，影響質(zhì)量差異的原因不外是機遇原因與非機遇原因兩種。 機

22、遇原因：不可避免的原因 非機遇原因：可避免的原因 2.防止非機遇原因再度發(fā)生，維持制程穩(wěn)定。,OHP-,98,統(tǒng)計圖（十）續(xù),依數(shù)據(jù)的性質(zhì)分類 1.計量值管制圖 用來測量長度、重量、面積、溫度、時間等計量值的管制圖。 2.計數(shù)值管制圖 用來計算不良數(shù)、缺點數(shù)等計數(shù)值的管制圖。,OHP-,99,統(tǒng)計圖（十）續(xù),依用途來分類 1.解析用管制圖 為了調(diào)查制程是否處于統(tǒng)計管制的狀態(tài)。 2.管制用管制圖 為了保持完善管理的制程。,OHP-,100,統(tǒng)計圖（十）續(xù),管制圖的分析 1.管制狀態(tài)下的管制圖,OHP-,101,統(tǒng)計圖（十）續(xù),2. 數(shù)據(jù)點超出管制界限時,UCL,CL,LCL,OHP-,102,統(tǒng)

23、計圖（十）續(xù),3. 點在中心線的單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上時,OHP-,103,統(tǒng)計圖（十）續(xù),4.點連續(xù)上升或下降的傾向,OHP-,104,統(tǒng)計圖（十）續(xù),5.連續(xù)3點中有2點、7點中有3點、10點中有4點出現(xiàn)在管制界限三分之一處。,OHP-,105,統(tǒng)計圖（十一）,制作統(tǒng)計圖注意事項 目的明確。 確定數(shù)據(jù)來源、范圍與充分性。 層別項目檢討。 兩種以上統(tǒng)計圖并列活用。 繪圖須考慮原來目的。,OHP-,106,QC九大步驟簡介 STEP 1:發(fā)掘問題STEP 6:選擇對策 STEP 2:選定題目STEP 7:草擬行動 STEP 3:追查原因STEP 8:成果比較 STEP 4:分析資料STEP 9:

24、標準化 STEP 5:提出辦法,STEP 1發(fā)掘問題 發(fā)掘問題之方向: 1.問題小易發(fā)揮. 2.不花錢即可由小組 自行解決. 3.有預(yù)期之成果(成就感). 4.可達到演練和實用之目的.,腦力激蕩,共同問題 取得共識,工作環(huán)境 異?，F(xiàn)象,不放棄 不遺漏,問題不論大小,全員參與,腦力激蕩法原則 1.不要隨意打斷或者批評別人的講 話,如要發(fā)言,等人家說完再說. 2.歡迎自由奔放的意見. 3.意見越多越好. 4.在他人的意見中尋找靈感.,STEP 2選定題目 選題原則:意見一致 不花錢 短期內(nèi)可以做到不要別人支持 選題方向:團隊合作 提高生產(chǎn)力 提高質(zhì)量 降低成本 工 具:選題評估,STEP 3追查原

25、因 針對問題,經(jīng)由腦力激蕩,從4M1E 找出可能發(fā)生的原因. 工具:魚骨圖(特性要因圖),STEP 4分析資料 用QC七大工具找出產(chǎn)生問題的重 點,加以分析分類、排列及編輯,以 使小組成員作明確的抉擇. 工具:查檢表 管制圖 直方圖 特性要因圖 柏拉圖 散布圖 層別法,STEP 5 提出辦法 針對問題重點提出解決辦法,同時 訂出解決方案的標準,以確定小組 是否有能力解決. 工具:魚骨圖(特性要因圖),STEP 6選擇對策 1.采用全員認為最能發(fā)揮的方式. 2.朝防止再發(fā)之方向選擇. 3.對策無副作用. 選擇對策要根據(jù)現(xiàn)狀分析,檢討如 何改善并將預(yù)期的成果顯現(xiàn)出來.,STEP 7草擬行動 3W

26、WHAT WHO WHEN 1.把每一樣工作細節(jié)列下來. 2.每位組員參與討取得協(xié)議. 3.開始分配任務(wù)(平均分配、組員性 向、職位相關(guān)) 4.,STEP8成果比較 1.期間比較(改善前、改善中、改善后) 2.特性值比較(質(zhì)量提高、成本降低、 效率提升) 3.無形成果比較(意識、能力、信心、 責(zé)任感、方法應(yīng)用) 4.比較基準一致,且勿以單一角度比較. 工具: 柏拉圖比較 推移圖比較 管制圖比較 直方圖比較,STEP 9標準化 依據(jù)現(xiàn)場實際狀況合理制定材料、設(shè)備、 制品等作業(yè)方法、手訓(xùn)、規(guī)定、規(guī)格等 標準.有組織有系統(tǒng)靈活有效運用以達到 經(jīng)營管理之目的. 1.效果維持 4.明確權(quán)限、責(zé)任易于管理

27、 2.減少因人而異, 5.易于追查不良原因 提高效率 6.教育訓(xùn)練 3.技術(shù)儲蓄,OHP-,117,八大原則的理解和釋義,OHP-,118,原則一:以顧客為關(guān)注焦原則二 ：領(lǐng)導(dǎo)作用 原則三 ：全員參與 原則四 ：過程方法 原則五 ：管理的系統(tǒng)方法 原則六 ：持續(xù)改進 原則七 ：基于事實的決策方法 原則八 ：與供方互利的關(guān)系,原則一、以顧客為中心,原則一、以顧客為中心 組織依存于其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：顧客定位與企業(yè)的核心能力；顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；顧客識別效益最大化 以顧客為中心就是以市場為中心。對

28、一個企業(yè)而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。企業(yè)競爭的核心能力包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，需要我們?nèi)?chuàng)造。在顧客分類的基礎(chǔ)上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。在現(xiàn)代過剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實行多角化發(fā)展而不是多元化。中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ疇?。所謂多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開發(fā)的成本分攤到他可以應(yīng)用的不同產(chǎn)品中。組織依存于

29、其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。這條原則可以從三個方面來理解：顧客定位與企業(yè)的核心能力；顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；顧客識別效益最大化 以顧客為中心就是以市場為中心。對一個企業(yè)而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。企業(yè)競爭的核心能力包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個層次。顧客是分類的，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，需要我們?nèi)?chuàng)造。在顧客分類的基礎(chǔ)上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。在現(xiàn)代過剩經(jīng)

30、濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實行多角化發(fā)展而不是多元化。中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ疇帯Ｋ^多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開發(fā)的成本分攤到他可以應(yīng)用的不同產(chǎn)品中。,OHP-,119,原則二、領(lǐng)導(dǎo)者的作用,領(lǐng)導(dǎo)者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，創(chuàng)造員工能夠充分實現(xiàn)組織目標的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)制度中的要求；領(lǐng)導(dǎo)的分工和職責(zé)；最高管理者與企業(yè)文化。在“新經(jīng)濟”理論中把領(lǐng)導(dǎo)者尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者作為人力資本來衡量。對一個組織來說，合格的領(lǐng)導(dǎo)者比合格的員工更重要。領(lǐng)導(dǎo)者分為高層和中低層領(lǐng)導(dǎo)，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，高層領(lǐng)導(dǎo)是負責(zé)制定戰(zhàn)略的也就是負責(zé)對未

31、來的生產(chǎn)資料進行分配；而中低層領(lǐng)導(dǎo)是負責(zé)按既定的計劃來調(diào)整實施的也就是對現(xiàn)有的生產(chǎn)資料進行分配。高層領(lǐng)導(dǎo)者的兩大基本作用，一是制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（包括市場戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略等）；二是確定企業(yè)的行為價值觀企業(yè)文化的宗旨。中低層領(lǐng)導(dǎo)的作用，是執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，組織進行實施。中低層領(lǐng)導(dǎo)作為領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)組織落實、監(jiān)督檢查、評價處置、改進創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的等級秩序是絕對的，不能發(fā)生混亂。另外領(lǐng)導(dǎo)層的分工是非常重要的，與企業(yè)的系統(tǒng)設(shè)置相對應(yīng)，絕對要避免因人設(shè)崗。另外領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也有更高的要求，所謂領(lǐng)導(dǎo)、決策、溝通的三大藝術(shù)。,OHP-,120,原則三、全員參與,原則三、全員參與

32、 各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的利益。企業(yè)文化的概念；企業(yè)文化與管理目標。 所謂企業(yè)文化就是企業(yè)行為的價值總和價值體系，是組織實現(xiàn)有序和高效的手段。只有精神上高度的統(tǒng)一和樂于奉獻才能把企業(yè)的目標實現(xiàn)的更徹底。企業(yè)管理要解決的根本問題無外乎兩個方面的問題，第一是如何做到資源合理配置，第二是如何調(diào)動人員的積極性。后者主要靠的是企業(yè)文化來實現(xiàn)的，這種文化體現(xiàn)在企業(yè)的一系列專門的活動中，諸如：全員質(zhì)量、成本責(zé)任管理、全員量化考核、全方位指標比較管理等等。實際上，實現(xiàn)全員參與的方法。其基本過程是識別管理問題，宣傳每個人在這些問題中的作用、識別員工發(fā)揮積極性的約束

33、條件、賦予權(quán)利、確定目標并進行評價；同時，要不斷為員工創(chuàng)造發(fā)揮的機會和充分交流的機會。全員參與是一個組織的管理體系行之有效的重要基礎(chǔ)，也是組織能夠?qū)崿F(xiàn)不斷改進的保障條件之一，實現(xiàn)以人為本的管理理念。,OHP-,121,原則四、過程方法,將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。 有序化管理的途徑； 過程的策劃； 過程的評價 實現(xiàn)組織的有序化管理的途徑是所有的活動都能得到分門別類的控制。要使組織的所有活動都得到識別，唯一科學(xué)的方法就是過程的方法。任何的輸入和輸出的過程都要從管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)和持續(xù)改進的四個方面來識別控制因素。過程方法的的一個重點是過程是需要策劃的

34、。這是因為過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的結(jié)果，而將輸入轉(zhuǎn)化為同樣的輸出可以有不同的過程，尋找最佳的活動以及最佳的控制方案就是策劃的過程。在控制方案上，需要對每個具體的活動進行風(fēng)險、失效等必要的分析，才能真正的實現(xiàn)策劃的目的。過程方法的另外一個重點是過程需要評價。評價的方式根據(jù)過程的不同特點，可以有檢驗、定性問題的定量評價、統(tǒng)計分析等一系列方法。這種評價的目的在于持續(xù)改進，而不是簡單地作為放行的一種手段。比如產(chǎn)品檢驗，它一方面是產(chǎn)品是否放行的的手段，另一方面又是為判斷產(chǎn)品趨勢做資料積累的基礎(chǔ)，只有進行了充分的分析，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的最終改進。,OHP-,122,原則五、管理的系統(tǒng)方法,針對設(shè)定的目標，識別、理解并管理一個由相互關(guān)連的過程所組成的體系，有助于提高組織的有 管理系統(tǒng)的分類； 管理的系統(tǒng)化方法與組織的效率。 管理的系統(tǒng)性方法的重點是管理系統(tǒng)的分類，就是對一個管理系統(tǒng)進行功能性的分類，對一個組織的功能進行識別，