項(xiàng)目管理概論重點(diǎn)PPT課件.ppt

1、項(xiàng)目時(shí)間管理案例分析,案例分析：項(xiàng)目工程網(wǎng)絡(luò)圖的繪制,案例分析：項(xiàng)目工程網(wǎng)絡(luò)圖,項(xiàng)目背景：某化工廠擬進(jìn)行管道安裝工程，工程進(jìn)度如下表所示，繪制該項(xiàng)目的工程網(wǎng)絡(luò)圖。,分析,繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟 第1： 第2：,分析,繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟 第3：,分析,繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟 第4,分析,繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟 第5：,分析,繪制雙代號(hào)網(wǎng)路圖步驟 第6：,分析,繪制單代號(hào)網(wǎng)路圖,項(xiàng)目進(jìn)度管理案例分析,案例分析：網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)間參數(shù)及關(guān)鍵路徑確定,案例分析：關(guān)鍵路徑確定,項(xiàng)目背景 某公司弱電布線工程項(xiàng)目，雙代號(hào)工程網(wǎng)絡(luò)圖如下所示，確定該項(xiàng)目關(guān)鍵路徑。,分析,一般網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算 第1：計(jì)算工作最早時(shí)間 ES、EF

2、 第一個(gè)活動(dòng) ES=0 ES = max緊前工作的EF EF = ES + 工作延續(xù)時(shí)間 (t),2020/7/29,12,分析,一般網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算 第2：計(jì)算工作最遲時(shí)間 LS、LF 最后一個(gè)活動(dòng) LF(n) = EF(n) LF = min緊后工作的LS LS = LF - 工作延續(xù)時(shí)間 (t),2020/7/29,14,分析,一般網(wǎng)絡(luò)時(shí)間計(jì)算 第3：計(jì)算總時(shí)差TF TF = LF EF 或者 TF = LS ES 第4：計(jì)算自由時(shí)差FF FF = minES(緊后工作) EF,分析,分析,確定關(guān)鍵路徑,項(xiàng)目時(shí)間管理案例分析,案例分析：軟件項(xiàng)目的時(shí)間管理和成本管理,案例分析：時(shí)間和成本管理,

3、項(xiàng)目背景 小張為海藍(lán)公司技術(shù)總監(jiān)，最近接到公司任務(wù)，負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目，要求小張盡快準(zhǔn)備關(guān)于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)的立項(xiàng)報(bào)告 小張粗略估算該項(xiàng)目正常速度下的時(shí)間和成本 在第一次項(xiàng)目策劃會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù),案例分析：時(shí)間和成本管理,案例場景 在第一次項(xiàng)目策劃會(huì)議上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了與項(xiàng)目相關(guān)的任務(wù)，具體任務(wù)情況如下： 第一項(xiàng)任務(wù)：調(diào)研現(xiàn)有的電子商務(wù)平臺(tái) 按正常速度估算完成該任務(wù)需10天，成本15000元 允許最多加班情況下，需要7天，成本18750元 第二項(xiàng)任務(wù)：制定項(xiàng)目計(jì)劃并提交管理層評(píng)審 估計(jì)正常情況下需要5天，成本約

4、3750元 加班趕工時(shí)可在3天完成，成本為4500元 第三項(xiàng)任務(wù)：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì) 歷史估計(jì)為15天，成本45000元 加班時(shí)約需10天，成本58500元,案例分析：時(shí)間和成本管理,案例場景 設(shè)計(jì)完成后，有三項(xiàng)工作必須同時(shí)進(jìn)行 開發(fā)電子商務(wù)后臺(tái)數(shù)據(jù)庫 在不加班情況下估計(jì)需10天，成本9000元 加班情況下估計(jì)僅需要7天，成本11250元 開發(fā)和編碼前臺(tái)網(wǎng)頁腳本 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)估計(jì)可在10天完成，成本17500元 如果允許加班可縮短2天時(shí)間，成本19500元 電子表單控件設(shè)計(jì)與開發(fā) 采用外包方式進(jìn)行，需要7天，外包成本8400元 沒有加班趕工方案 整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)集成、測試約3天，成本4500元，如

5、果允許加班可節(jié)省1天，成本6750元,案例分析：時(shí)間和成本管理,案例問題 【問題1】 如果不加班，完成此項(xiàng)目的成本和時(shí)間是多少？ 考慮加班，項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間和最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？ 【問題2】 假定調(diào)研其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)需要13天而不是原先估算的10天，項(xiàng)目經(jīng)理小張應(yīng)采取什么行動(dòng)來保持項(xiàng)目按正常速度進(jìn)行且增加的成本最少？ 【問題3】 假定老總想在35天內(nèi)完成項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取什么措施達(dá)到預(yù)期要求？ 在35天完成項(xiàng)目將花費(fèi)的成本是多少？,分析,活動(dòng)排序、編號(hào),繪制工程網(wǎng)絡(luò)圖,2020/7/29,24,分析,分析,編制項(xiàng)目活動(dòng)工期、費(fèi)用分析表,分析,【問題1】 如果不加班，完

6、成此項(xiàng)目的成本和時(shí)間是多少？ 考慮加班，項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間和最短時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目的成本是多少？,分析,【解答】 需要進(jìn)行關(guān)鍵路徑的計(jì)算，根據(jù)關(guān)鍵路徑（CPM）,注意：最短完成時(shí)間路徑并不是加班情況下的最短路徑，而是最長路徑-關(guān)鍵路徑,分析,【問題2】 假定調(diào)研其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)需要13天而不是原先估算的10天，項(xiàng)目經(jīng)理小張應(yīng)采取什么行動(dòng)來保持項(xiàng)目按正常速度進(jìn)行且增加的成本最少？,分析,【解答】,分析,【答案】 選擇趕工1天， 趕工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）,分析,【問題3】 假定老總想在35天內(nèi)完成項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取什么措施達(dá)到預(yù)期要求？ 在35天完

7、成項(xiàng)目將花費(fèi)的成本是多少？,分析,關(guān)鍵路徑： ,分析,【解答】 趕工2天，趕工3天，/各趕工2天 趕工1天,總成本 = 18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元,項(xiàng)目時(shí)間管理案例分析,案例分析：活動(dòng)排序和進(jìn)度控制,案例分析：排序和進(jìn)度控制,項(xiàng)目背景 城宇公司承擔(dān)一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)工程項(xiàng)目的實(shí)施，公司系統(tǒng)集成工程師小丁接到任務(wù)后分析了項(xiàng)目任務(wù)，并開始進(jìn)行活動(dòng)手工排序,案例分析：排序和進(jìn)度控制,案例問題 【問題1】 該項(xiàng)目經(jīng)理在制定進(jìn)度計(jì)劃中有哪些錯(cuò)誤？ 請(qǐng)計(jì)算相關(guān)活動(dòng)時(shí)間的6個(gè)基本時(shí)間參數(shù)？ 【問題2】 項(xiàng)目經(jīng)理于12天檢查時(shí)，活動(dòng)D完成了一半

8、的工作，活動(dòng)E完成了2天的工作，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)判斷D、E的進(jìn)度是否正常？ 【問題3】 由于D、E、I使用同一臺(tái)設(shè)備施工，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)，計(jì)算設(shè)備在現(xiàn)場的空閑時(shí)間？ 【問題4】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時(shí)間延長為14天，計(jì)算工期延遲天數(shù),分析,案例分析,分析,【問題1】 該項(xiàng)目經(jīng)理在制定進(jìn)度計(jì)劃中有哪些錯(cuò)誤？ 請(qǐng)計(jì)算相關(guān)活動(dòng)時(shí)間的6個(gè)基本時(shí)間參數(shù)？ 【解答】,分析,【解答】,分析,【解答】,分析,【問題2】 項(xiàng)目經(jīng)理于12天檢查時(shí)，活動(dòng)D完成了一半的工作，活動(dòng)E完成了2天的工作，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)判斷D、E的進(jìn)度是否正常？ 【解答】,分析,【問題3】 由于D、E、I使用同一臺(tái)設(shè)備

9、施工，以最早時(shí)間參數(shù)為準(zhǔn)，計(jì)算設(shè)備在現(xiàn)場的空閑時(shí)間？ 【解答】,分析,【問題4】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時(shí)間延長為14天，計(jì)算工期延遲天數(shù) 【解答】,第四節(jié) 整體變更控制,凈值分析法,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,掙值法 “掙值” （Earned Value，簡稱“EV”）實(shí)際完成的工作量及其相應(yīng)的預(yù)算成本，也就是實(shí)際完成工作取得的預(yù)算成本。 第一步，確定每一個(gè)工作包完成的百分比； 第二步，計(jì)算完成工作所代表的預(yù)算成本

10、，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算； 第三步，計(jì)算累計(jì)掙值曲線；,應(yīng)用掙值法的一般步驟是： （1）根據(jù)費(fèi)用基線確定檢查點(diǎn)上的BCWS （2）記錄到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目費(fèi)用使用的實(shí)際情況，確定ACWP （3）度量到檢查點(diǎn)為止項(xiàng)目任務(wù)完成情況，確定BCWP； （4）計(jì)算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項(xiàng)目執(zhí)行情況； （5）如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。,掙得值方法三個(gè)基本參數(shù)： 1、計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。計(jì)劃成本 公式：BCWS=計(jì)劃工作量預(yù)算定額。 例如：某項(xiàng)目打算安裝一臺(tái)WEB接入服務(wù)器，

11、預(yù)計(jì)硬件、軟件、安裝等計(jì)劃用一周的時(shí)間，購買軟硬件及請(qǐng)別人安裝等的成本預(yù)算，批準(zhǔn)了3萬元。這一周的計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用BCWS就是萬元。,2、已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(實(shí)際成本) 例如：上例中，最后實(shí)際用了二周時(shí)間，完成了服務(wù)器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了服務(wù)器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。,3、已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。 =已完工作量預(yù)算定額。 例如：上例中

12、，你認(rèn)為第一周購買了服務(wù)器和軟件，是完成總計(jì)劃工作量的70%，你第一周的計(jì)劃成本是3萬元。那么你第一周的掙值就是：第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即你在第一周時(shí)間點(diǎn)上的掙值是2.1萬元。,4、完工預(yù)算BAC （ Budgeted Cost at Completion） CV （費(fèi)用偏差） SV （進(jìn)度偏差） SPI （進(jìn)度績效指數(shù)） Schedule Performance Index 4. CPI （成本績效指數(shù)） Cost Performance Index,掙得值方法的四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo) 1、費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（費(fèi)用偏差）,

13、2、進(jìn)度偏差 (Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS（進(jìn)度偏差）,例如 一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在前四個(gè)星期，每星期花費(fèi)10元，第四周實(shí)際花費(fèi)32.5元，如果我們知道項(xiàng)目所完成的工作，相當(dāng)于預(yù)算的3/4，即30元，那么： BV = 40元 實(shí)際成本AC = 32.5元 掙值EV = 30元,2020/7/29,64,偏差 CV(成本偏差) = EV - AC = -2.5元 SV(進(jìn)度偏差) = EV BV = -10元,2020/7/29,65,3、費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo) (Cost Performed Index)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用值之比(或工時(shí)值之比) CPI

14、=BCWPACWP 當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算 CPI1表示超出預(yù)算 CPI1表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合,4、進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo) (Schedule Performed Index-SPI) SCI是指項(xiàng)目掙得值與預(yù)算成本之比 進(jìn)度績效指數(shù)：SCI=BCWP/BCWS 當(dāng) SCI1表示進(jìn)度提前 SCI1表示進(jìn)度延誤 SCI1表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度,BCWS:計(jì)劃工程預(yù)算費(fèi)用或計(jì)劃工程投資額 BCWP:已完成工程預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額 ACWP:已完成工作實(shí)際費(fèi)用或消耗工程投資額 BCWP-ACWP=費(fèi)用偏差CV BCWP-BCWS=進(jìn)度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 費(fèi)用業(yè)績指標(biāo) BCWP/

15、BCWS=SPI 進(jìn)度業(yè)績指標(biāo),注意事項(xiàng) 1、不等于沒有問題！（由于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目使用了累計(jì)數(shù)據(jù)） 2、數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題。 3、用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個(gè)項(xiàng)目 4、 時(shí)刻抓住以下三種工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要進(jìn)行的； 3）預(yù)算成本高的。,案例分析,某項(xiàng)目進(jìn)展到11周時(shí)，對(duì)前10周的工作進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，情況見下表 單位：萬元,1、求出前10周每項(xiàng)工作的BCWP及10周末的BCWP 2、計(jì)算10周末的合計(jì)ACWP、BCWS 3、計(jì)算10周末的CV、SV，并進(jìn)行分析 4、計(jì)算10周末的CPI、SPI，并進(jìn)行分析,1、計(jì)算前10周每項(xiàng)工作的BCWP及10周末的BCWP,2、計(jì)算10

16、周末的合計(jì)ACWP、BCWS,3、計(jì)算10周末的CV、SV，并進(jìn)行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 進(jìn)度拖后 BCWSACWPBCWP 效率低,增加高效人員的投入,4、計(jì)算10周末的CPI、SCI，并進(jìn)行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SCI=3960/5620=0.704 進(jìn)度拖后 費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)CPI=BCWPACWP 進(jìn)度績效指數(shù)：SCI=BCWP/BCWS,商品養(yǎng)護(hù)-1.4商品質(zhì)量管理,二、項(xiàng)目質(zhì)量控制的常用工具,第三節(jié) 項(xiàng)目質(zhì)量控制,77,因果關(guān)系圖 / 魚骨圖,查檢表、

17、統(tǒng)計(jì)分析表,帕累托圖,散布圖、相關(guān)圖,層別法,100%,LSL,USL,直方圖,精彩人生從此開始,78,1、查檢表,使用簡單符號(hào)如 、 、O 、X或正。 檢查表的設(shè)計(jì)要簡單明了，而且要能涵蓋所要研究的項(xiàng)目。【避免工作延遲或遺漏。】,二、排列圖,又叫帕累托圖，由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto 提出，“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”，其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。 Juran把Pareto原理應(yīng)用于質(zhì)量管理，使排列圖成為質(zhì)量管理的一種主要工具。 作用：找出主要質(zhì)量問題，即按質(zhì)量問題的輕重緩急，按A、B、C三級(jí)分類，目的是找出最重要的A類問題。,排列圖的基本圖形,E,A,D,B,C,60%,1

18、00%,圖甲: 改善前,圖乙: 改善后,100%,D,排列圖,82,說明： 有如魚骨增長的方式，有系統(tǒng)地整理工作的結(jié)果（特性）以及其原因（要因）。 (2) 用途： 在改善小組的腦力激蕩之下，列舉所有可能的異常原因；逐一過濾之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)平常忽略的小毛病，可能就是問題的根源。,3、魚骨圖/因果分析圖,83,魚骨圖/因果分析圖,Connector短路,作業(yè)者,治具,熔爐,材料,方法,新人,經(jīng)驗(yàn)不足,疏忽,溫度,速度,太快,太慢,太高,太低,開口,形狀,檢驗(yàn)方向,無規(guī)定,pitch,太密,加工不良,距離太近,過爐方向,Connector （連接器連接頭）短路特性要因圖,4、直方圖,直方圖法：通過對(duì)生產(chǎn)

19、過程中產(chǎn)品質(zhì)量分布狀況的描述和分析，來判斷生產(chǎn)過程 質(zhì)量的一種常用的方法。,85,四. 直方圖,說明： 劃分?jǐn)?shù)據(jù)的分配范圍為數(shù)個(gè)區(qū)間，計(jì)算各區(qū)間內(nèi)該數(shù)據(jù)的出現(xiàn)次數(shù)，并制作成次數(shù)分配表。 (2) 用途： 描述數(shù)據(jù)的分布，借以判斷工序有無異常情形。并檢查該數(shù)據(jù)是否正常受控，有足夠的能力符合客戶需求。,5、控制圖,1924年休哈特首創(chuàng) 作用：對(duì)連續(xù)不斷的生產(chǎn)過程（工序）進(jìn) 行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，判別生產(chǎn)過程是否 處于穩(wěn)定狀態(tài)（受控）。,作用： 根據(jù)數(shù)據(jù)隨時(shí)間的變化，動(dòng)態(tài)掌握質(zhì)量狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，以實(shí)現(xiàn)對(duì)工序質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制。,形式：縱坐標(biāo)質(zhì)量特性； 橫坐標(biāo)樣本序號(hào)。,上控制界限,下控制界限,中心線,5、控制圖原理與方法,正常波動(dòng) 偶然因素是指經(jīng)常出現(xiàn)的、來自各個(gè)方面的，而每一個(gè)方面的作用又十分微弱，可能相互削弱。 如果生產(chǎn)過程僅受偶然因素的影響，則稱生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。