項目管理概論重點PPT課件.ppt

1、項目時間管理案例分析,案例分析：項目工程網(wǎng)絡圖的繪制,案例分析：項目工程網(wǎng)絡圖,項目背景：某化工廠擬進行管道安裝工程，工程進度如下表所示，繪制該項目的工程網(wǎng)絡圖。,分析,繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟 第1： 第2：,分析,繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟 第3：,分析,繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟 第4,分析,繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟 第5：,分析,繪制雙代號網(wǎng)路圖步驟 第6：,分析,繪制單代號網(wǎng)路圖,項目進度管理案例分析,案例分析：網(wǎng)絡圖時間參數(shù)及關鍵路徑確定,案例分析：關鍵路徑確定,項目背景 某公司弱電布線工程項目，雙代號工程網(wǎng)絡圖如下所示，確定該項目關鍵路徑。,分析,一般網(wǎng)絡時間計算 第1：計算工作最早時間 ES、EF

2、 第一個活動 ES=0 ES = max緊前工作的EF EF = ES + 工作延續(xù)時間 (t),2020/7/29,12,分析,一般網(wǎng)絡時間計算 第2：計算工作最遲時間 LS、LF 最后一個活動 LF(n) = EF(n) LF = min緊后工作的LS LS = LF - 工作延續(xù)時間 (t),2020/7/29,14,分析,一般網(wǎng)絡時間計算 第3：計算總時差TF TF = LF EF 或者 TF = LS ES 第4：計算自由時差FF FF = minES(緊后工作) EF,分析,分析,確定關鍵路徑,項目時間管理案例分析,案例分析：軟件項目的時間管理和成本管理,案例分析：時間和成本管理,

3、項目背景 小張為海藍公司技術總監(jiān)，最近接到公司任務，負責開發(fā)一個電子商務平臺，由于公司業(yè)務發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務平臺項目，要求小張盡快準備關于啟動電子商務平臺的立項報告 小張粗略估算該項目正常速度下的時間和成本 在第一次項目策劃會議上，項目團隊確定了與項目相關的任務,案例分析：時間和成本管理,案例場景 在第一次項目策劃會議上，項目團隊確定了與項目相關的任務，具體任務情況如下： 第一項任務：調研現(xiàn)有的電子商務平臺 按正常速度估算完成該任務需10天，成本15000元 允許最多加班情況下，需要7天，成本18750元 第二項任務：制定項目計劃并提交管理層評審 估計正常情況下需要5天，成本約

4、3750元 加班趕工時可在3天完成，成本為4500元 第三項任務：需求分析、系統(tǒng)設計 歷史估計為15天，成本45000元 加班時約需10天，成本58500元,案例分析：時間和成本管理,案例場景 設計完成后，有三項工作必須同時進行 開發(fā)電子商務后臺數(shù)據(jù)庫 在不加班情況下估計需10天，成本9000元 加班情況下估計僅需要7天，成本11250元 開發(fā)和編碼前臺網(wǎng)頁腳本 項目團隊估計可在10天完成，成本17500元 如果允許加班可縮短2天時間，成本19500元 電子表單控件設計與開發(fā) 采用外包方式進行，需要7天，外包成本8400元 沒有加班趕工方案 整個電子商務平臺集成、測試約3天，成本4500元，如

5、果允許加班可節(jié)省1天，成本6750元,案例分析：時間和成本管理,案例問題 【問題1】 如果不加班，完成此項目的成本和時間是多少？ 考慮加班，項目可以完成的最短時間和最短時間內完成項目的成本是多少？ 【問題2】 假定調研其他電子商務平臺的任務需要13天而不是原先估算的10天，項目經(jīng)理小張應采取什么行動來保持項目按正常速度進行且增加的成本最少？ 【問題3】 假定老總想在35天內完成項目，項目經(jīng)理應采取什么措施達到預期要求？ 在35天完成項目將花費的成本是多少？,分析,活動排序、編號,繪制工程網(wǎng)絡圖,2020/7/29,24,分析,分析,編制項目活動工期、費用分析表,分析,【問題1】 如果不加班，完

6、成此項目的成本和時間是多少？ 考慮加班，項目可以完成的最短時間和最短時間內完成項目的成本是多少？,分析,【解答】 需要進行關鍵路徑的計算，根據(jù)關鍵路徑（CPM）,注意：最短完成時間路徑并不是加班情況下的最短路徑，而是最長路徑-關鍵路徑,分析,【問題2】 假定調研其他電子商務平臺的任務需要13天而不是原先估算的10天，項目經(jīng)理小張應采取什么行動來保持項目按正常速度進行且增加的成本最少？,分析,【解答】,分析,【答案】 選擇趕工1天， 趕工2天，此方案增加的成本是2,000元（=1250+275*2）,分析,【問題3】 假定老總想在35天內完成項目，項目經(jīng)理應采取什么措施達到預期要求？ 在35天完

7、成項目將花費的成本是多少？,分析,關鍵路徑： ,分析,【解答】 趕工2天，趕工3天，/各趕工2天 趕工1天,總成本 = 18750+4500+45000+11250-750+19500+8400+6750=113,400元,項目時間管理案例分析,案例分析：活動排序和進度控制,案例分析：排序和進度控制,項目背景 城宇公司承擔一項網(wǎng)絡工程項目的實施，公司系統(tǒng)集成工程師小丁接到任務后分析了項目任務，并開始進行活動手工排序,案例分析：排序和進度控制,案例問題 【問題1】 該項目經(jīng)理在制定進度計劃中有哪些錯誤？ 請計算相關活動時間的6個基本時間參數(shù)？ 【問題2】 項目經(jīng)理于12天檢查時，活動D完成了一半

8、的工作，活動E完成了2天的工作，以最早時間參數(shù)為準判斷D、E的進度是否正常？ 【問題3】 由于D、E、I使用同一臺設備施工，以最早時間參數(shù)為準，計算設備在現(xiàn)場的空閑時間？ 【問題4】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計算工期延遲天數(shù),分析,案例分析,分析,【問題1】 該項目經(jīng)理在制定進度計劃中有哪些錯誤？ 請計算相關活動時間的6個基本時間參數(shù)？ 【解答】,分析,【解答】,分析,【解答】,分析,【問題2】 項目經(jīng)理于12天檢查時，活動D完成了一半的工作，活動E完成了2天的工作，以最早時間參數(shù)為準判斷D、E的進度是否正常？ 【解答】,分析,【問題3】 由于D、E、I使用同一臺設備

9、施工，以最早時間參數(shù)為準，計算設備在現(xiàn)場的空閑時間？ 【解答】,分析,【問題4】 H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計算工期延遲天數(shù) 【解答】,第四節(jié) 整體變更控制,凈值分析法,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,第四節(jié) 整體變更控制,掙值法 “掙值” （Earned Value，簡稱“EV”）實際完成的工作量及其相應的預算成本，也就是實際完成工作取得的預算成本。 第一步，確定每一個工作包完成的百分比； 第二步，計算完成工作所代表的預算成本

10、，用工作包完工率乘以工作包預算； 第三步，計算累計掙值曲線；,應用掙值法的一般步驟是： （1）根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS （2）記錄到檢查點為止項目費用使用的實際情況，確定ACWP （3）度量到檢查點為止項目任務完成情況，確定BCWP； （4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況； （5）如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。,掙得值方法三個基本參數(shù)： 1、計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。計劃成本 公式：BCWS=計劃工作量預算定額。 例如：某項目打算安裝一臺WEB接入服務器，

11、預計硬件、軟件、安裝等計劃用一周的時間，購買軟硬件及請別人安裝等的成本預算，批準了3萬元。這一周的計劃工作預算費用BCWS就是萬元。,2、已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(實際成本) 例如：上例中，最后實際用了二周時間，完成了服務器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了服務器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。,3、已完工作量的預算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。 =已完工作量預算定額。 例如：上例中

12、，你認為第一周購買了服務器和軟件，是完成總計劃工作量的70%，你第一周的計劃成本是3萬元。那么你第一周的掙值就是：第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即你在第一周時間點上的掙值是2.1萬元。,4、完工預算BAC （ Budgeted Cost at Completion） CV （費用偏差） SV （進度偏差） SPI （進度績效指數(shù)） Schedule Performance Index 4. CPI （成本績效指數(shù)） Cost Performance Index,掙得值方法的四個評價指標 1、費用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（費用偏差）,

13、2、進度偏差 (Schedule Variance-SV)： SV = BCWP-BCWS（進度偏差）,例如 一個項目計劃在前四個星期，每星期花費10元，第四周實際花費32.5元，如果我們知道項目所完成的工作，相當于預算的3/4，即30元，那么： BV = 40元 實際成本AC = 32.5元 掙值EV = 30元,2020/7/29,64,偏差 CV(成本偏差) = EV - AC = -2.5元 SV(進度偏差) = EV BV = -10元,2020/7/29,65,3、費用執(zhí)行指標 (Cost Performed Index)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比) CPI

14、=BCWPACWP 當 CPI1表示低于預算 CPI1表示超出預算 CPI1表示實際費用與預算費用吻合,4、進度執(zhí)行指標 (Schedule Performed Index-SPI) SCI是指項目掙得值與預算成本之比 進度績效指數(shù)：SCI=BCWP/BCWS 當 SCI1表示進度提前 SCI1表示進度延誤 SCI1表示實際進度等于計劃進度,BCWS:計劃工程預算費用或計劃工程投資額 BCWP:已完成工程預算費用或實現(xiàn)工程投資額 ACWP:已完成工作實際費用或消耗工程投資額 BCWP-ACWP=費用偏差CV BCWP-BCWS=進度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 費用業(yè)績指標 BCWP/

15、BCWS=SPI 進度業(yè)績指標,注意事項 1、不等于沒有問題?。ㄓ捎趯φ麄€項目使用了累計數(shù)據(jù)） 2、數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題。 3、用于所有大的、關鍵的工作包以及整個項目 4、 時刻抓住以下三種工作包： 1）偏差大的； 2）近期就要進行的； 3）預算成本高的。,案例分析,某項目進展到11周時，對前10周的工作進行統(tǒng)計，情況見下表 單位：萬元,1、求出前10周每項工作的BCWP及10周末的BCWP 2、計算10周末的合計ACWP、BCWS 3、計算10周末的CV、SV，并進行分析 4、計算10周末的CPI、SPI，并進行分析,1、計算前10周每項工作的BCWP及10周末的BCWP,2、計算10

16、周末的合計ACWP、BCWS,3、計算10周末的CV、SV，并進行分析 CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支； SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 進度拖后 BCWSACWPBCWP 效率低,增加高效人員的投入,4、計算10周末的CPI、SCI，并進行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支； SCI=3960/5620=0.704 進度拖后 費用執(zhí)行指標CPI=BCWPACWP 進度績效指數(shù)：SCI=BCWP/BCWS,商品養(yǎng)護-1.4商品質量管理,二、項目質量控制的常用工具,第三節(jié) 項目質量控制,77,因果關系圖 / 魚骨圖,查檢表、

17、統(tǒng)計分析表,帕累托圖,散布圖、相關圖,層別法,100%,LSL,USL,直方圖,精彩人生從此開始,78,1、查檢表,使用簡單符號如 、 、O 、X或正。 檢查表的設計要簡單明了，而且要能涵蓋所要研究的項目?！颈苊夤ぷ餮舆t或遺漏?！?二、排列圖,又叫帕累托圖，由意大利經(jīng)濟學家Pareto 提出，“關鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”，其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。 Juran把Pareto原理應用于質量管理，使排列圖成為質量管理的一種主要工具。 作用：找出主要質量問題，即按質量問題的輕重緩急，按A、B、C三級分類，目的是找出最重要的A類問題。,排列圖的基本圖形,E,A,D,B,C,60%,1

18、00%,圖甲: 改善前,圖乙: 改善后,100%,D,排列圖,82,說明： 有如魚骨增長的方式，有系統(tǒng)地整理工作的結果（特性）以及其原因（要因）。 (2) 用途： 在改善小組的腦力激蕩之下，列舉所有可能的異常原因；逐一過濾之后，會發(fā)現(xiàn)平常忽略的小毛病，可能就是問題的根源。,3、魚骨圖/因果分析圖,83,魚骨圖/因果分析圖,Connector短路,作業(yè)者,治具,熔爐,材料,方法,新人,經(jīng)驗不足,疏忽,溫度,速度,太快,太慢,太高,太低,開口,形狀,檢驗方向,無規(guī)定,pitch,太密,加工不良,距離太近,過爐方向,Connector （連接器連接頭）短路特性要因圖,4、直方圖,直方圖法：通過對生產(chǎn)

19、過程中產(chǎn)品質量分布狀況的描述和分析，來判斷生產(chǎn)過程 質量的一種常用的方法。,85,四. 直方圖,說明： 劃分數(shù)據(jù)的分配范圍為數(shù)個區(qū)間，計算各區(qū)間內該數(shù)據(jù)的出現(xiàn)次數(shù)，并制作成次數(shù)分配表。 (2) 用途： 描述數(shù)據(jù)的分布，借以判斷工序有無異常情形。并檢查該數(shù)據(jù)是否正常受控，有足夠的能力符合客戶需求。,5、控制圖,1924年休哈特首創(chuàng) 作用：對連續(xù)不斷的生產(chǎn)過程（工序）進 行動態(tài)監(jiān)控，判別生產(chǎn)過程是否 處于穩(wěn)定狀態(tài)（受控）。,作用： 根據(jù)數(shù)據(jù)隨時間的變化，動態(tài)掌握質量狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，以實現(xiàn)對工序質量的動態(tài)控制。,形式：縱坐標質量特性； 橫坐標樣本序號。,上控制界限,下控制界限,中心線,5、控制圖原理與方法,正常波動 偶然因素是指經(jīng)常出現(xiàn)的、來自各個方面的，而每一個方面的作用又十分微弱，可能相互削弱。 如果生產(chǎn)過程僅受偶然因素的影響，則稱生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。