績效考核與績效管理（精品培訓）.ppt

1、績效考核與績效管理,標準化人力資源資料,一、為什么要進行績效考核,1、傳統(tǒng)績效考核的目的 通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。 通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。 但是：在理論與實踐上都存在一些問題,過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在： A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕； B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；,C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導； D、由于管理者的角色是警察，考核就

2、是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突； E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工；,F、當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人； G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任； H、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,報酬 工資 能力 工作年限,業(yè)績（工作質量和工作數(shù)量） 能力發(fā)揮 態(tài)度（紀律性、協(xié)調性、積極性、責任性） 能力 基本能力（知識、技能和體力） 基本素質 理解能力、判斷能力、決斷能力 業(yè)務能力 創(chuàng)造能力、籌劃能力、開發(fā)能力 表達能力、談判能力、涉外能力 領導能力

3、、管理能力、統(tǒng)率能力 能力結構,2、現(xiàn)代績效考核的目的,A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段； B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認；,C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性； 因此考核要： *確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的； *確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；,*確認員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； *確認如何改善員工的能力和行為； *確認管理者和管理方法的有效性； *確認和選擇更為有效的管理方式和方法；,D、考核不僅僅是針對

4、員工的，而更重要是針對管理者的，因為： *考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效； *認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,考核的目的總結,1、通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效； 2、為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；,3、強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效； 4、通過對考核結果的合理

5、運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境； 5、為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實的基礎和公平的機會，使他們始終保持不斷受雇的能力。,二、績效考核的應用,1、人力資源規(guī)劃 *提高考核，為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；,2、招聘和選擇 *根據(jù)績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如： 知識 經(jīng)驗和技能 性格及其他心理品質,3、人力資源開發(fā) *根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們

6、的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)： 提高培訓效果，降低培訓成本； 實現(xiàn)適才適所 在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；,4、報酬方案的設計與調整 *績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如： 提薪的標準和提薪的方式； 獎金的標準和分配方式； 為有貢獻的人追加特別福利和保險等/,5、正確處理內(nèi)部員工關系 *坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關系于可靠的基礎之上；,6、對員工潛在能力的認

7、識 *員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力。 *現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關 *未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力,績效管理系統(tǒng),績效考核卡 能力開發(fā)卡 適應性卡 1、業(yè)績考核情況 1、能力開發(fā)目標（計劃） 1、健康 2、態(tài)度考核情況 2、指導觀察記錄 （實施） 2、性格、興趣 3、能力考核情況 3、評定明細書 （督導） 3、特長 4、上司意見 4、適合與不適合 5、自我申報,三、績效評價程序,1、確定績效評價的目標,不同的目標可能導致評價的內(nèi)容、標準和方法的不同，例如：（日本企業(yè)） 獎金 業(yè)績 調薪 忠誠 晉升 能力,2、建

8、立工作期望,*建立工作期望，就是組織要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準，主要包括： 1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責； 2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；,3）應該達成什么工作結果，如： A、工作的質量，包括： *工作過程的正確性 *工作結果的有效性 *工作結果的時限性 *工作方法選擇的正確性 B、工作的數(shù)量，包括： *工作效率 *工作總量,4）完成預定績效應具備哪些知識、經(jīng)驗和技能，例如： A、工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經(jīng)驗的程度； B、工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力，如： *組織協(xié)調：包括工作分配、內(nèi)外關系協(xié)調等；,*計劃決策

9、：目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等； *執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等； *人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等；,*問題解決：問題發(fā)現(xiàn)及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當?shù)龋?*培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等； *下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。,5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度，包括： *敬業(yè)精神、主動工作精神； *敢于負責、忠于職守； *刻苦勤奮、勇于革新； *率先垂范、以身作則； *實事求是、扎實穩(wěn)健等。,3、設計評價體系,1）確定評價責任體系： *自我評價 *同事評價 *上級評價 *下級評價 *服務對象評價 *小組

10、評價（有相關人員組成） 不同的組織文化，選取不同的評價責任人,2）評價要素的選擇 例如，對一個管理者，我們可以考慮： A、命令、指示的準確性； B、指示、幫助的程度； C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等； D、態(tài)度與責任意識等。,例一,用于獎勵 考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 40% 60% 80% 態(tài)度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,用于提薪 考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)績考核 0 30% 50% 態(tài)度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晉升 考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員 業(yè)

11、績考核 20% 30% 50% 態(tài)度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,例二,考核項目 細分因素 管理職能 指導職能 一般職能 1、工作質量 25% 20% 0 業(yè)績 2、逐個數(shù)量 25% 10% 0 小 計 50% 30% 0 1、紀律性 0 8% 20% 2、協(xié)調性 0 8% 20% 態(tài)度 3、積極性 10% 12% 20% 4、責任性 10% 12% 20% 小 計 20% 40% 80% 1、知識技能 4% 8% 10% 2、判斷能力 6% 5% 10% 能力 3、籌劃能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指導管理 10% 7% 0 小 計

12、 30% 30% 20% 合計 100% 100% 100%,例三：零售商推銷員,1、上架品種數(shù)（報表）* 2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）* 3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）* 4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）* 5、客戶開發(fā)（報表） 6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）* 7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）* 8、零售回款率（統(tǒng)計）*,9、費用控制（統(tǒng)計）* 10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）* 11、客情關系* 12、退貨率（統(tǒng)計） 13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計） 14、工作態(tài)度 15、服從性 16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計） 17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）

13、*,例四：區(qū)域經(jīng)理,1、銷售額* 2、回款率* 3、市場預測* 4、合同管理* 5、市場策劃* 6、業(yè)務風險控制* 7、社會關系維系* 8、費用控制*,9、新產(chǎn)品推廣* 10、財務制度執(zhí)行 11、人員管理* 12、重點客戶管理* 13、信息反饋 14、發(fā)送及貨物管理 15、大客戶拜訪 16、退貨率*,2）評價方法選擇 *相對評價法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配對比較法 D、強制分布法,A、交替排序法（比較）,B、因素排序法（分因素比較）,C、配對比較法,D、強制分布法,絕對評價法,A、生產(chǎn)記錄法 B、定期檢查法 C、推進法 D、行動特征評定法 E、減分法 F、關鍵事件法,G、

14、敘述法 H、作業(yè)標準法 I、圖表尺度法 J、目標管理法 K、強制選擇法 L、指導記錄法,關鍵事件法,*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）； *在日常工作中記錄并保存限度事例； *根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。,敘述法,*在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括： 用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么；,作業(yè)標準法,*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎； *建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法； *根據(jù)員工的工作情況和結果對照標準進行評價。,圖表尺度法,*選擇

15、績效評價要素； *限定不同績效等級的的評價標準和分數(shù)； *直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。,目標考核法,*根據(jù)下屬能力情況設定工作業(yè)績目標； *將目標定量化，確定衡量方法和績效標準； *考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。,強制選擇法,*選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述； *在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述；,4、進行業(yè)績評價,1）如何進行正確評價 A、強化原始記錄，幫助評價質量 B、對評價標準形成一致的理解 C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。,2）常見評價因素的判斷基準 A、工作過程的正確性 *優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針

16、、政策、程序和方法 注意有否以下情況發(fā)生： *未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策； *破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為； *擅自改變規(guī)定的程序和方法等。,B、工作結果的有效性 優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求 注意有否以下情況發(fā)生： *以某種借口為由，達不到預期的要求； *存在返工、投訴和有關部門抱怨； *需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。,C、工作方法選擇的正確性 優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心； *因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。,D、工作效率

17、 優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作 注意有否 以下情況發(fā)生 *拖延工作具有一貫性； *完成工作需要上級或相關人員的不斷催促； *工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。,E、工作數(shù)量 優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。 注意有否以下情況發(fā)生 *承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿； *不能同時推行多項工作任務； *一旦工作數(shù)量增加，工作的質量產(chǎn)生明顯的惡化等。,F、工作的改進與改善 甌繡的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。 注意有否以下情況產(chǎn)生 *墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識； *缺乏改善工作的熱情和有價值的建議； *固執(zhí)己見，反對改革等。,G、統(tǒng)籌安排與

18、計劃 優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。 注意有否以下情況發(fā)生 *在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突； *員工各種任務與符合明顯不均衡； *存在人浮于事現(xiàn)象等。,H、知識 優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識： 注意有否以下情況發(fā)生： *因相關知識欠缺而需要頻繁指導； *難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。,I、經(jīng)驗和技能 優(yōu)秀的標準：在處理本職責內(nèi)工作時總是得心應手，無須指導和幫助。 注意有否以下情況產(chǎn)生 *在履行工作職責時經(jīng)常就具體問題尋求指導和幫助； *對處理常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握； *在事務處理過程中一貫缺乏主見； *難以獨立承擔

19、一項完整的工作等。,J、溝通能力 優(yōu)秀的標準：善于選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?*文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解； *無法準確理解他人意圖等。,K、解決問題能力 優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。 注意有否以下情況發(fā)生 *不能把問題解決在萌芽狀態(tài)； *不能正確把握問題的本質和產(chǎn)生的原因； *不能選擇正確處理問題的方法； *經(jīng)常因問題處理不當產(chǎn)生抱怨等。,L、督導能力 優(yōu)秀的標準：經(jīng)常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。

20、注意有否以下情況發(fā)生 *經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利； *經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足； *不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。,M、責任意識 優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。 注意有否以下情況發(fā)生 *強調客觀理由，推脫應負的責任； *好大喜功，言過于實； *畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作； *牢騷滿腹，抱怨重重； *把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。,N、個人品格 優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。 注意有否以下情況發(fā)生 *沒有主見，人云亦云； *語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言； *缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。,3）評價過

21、程中常見的問題,A、要面向未來，而不是追究既往； B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺； C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；,D、避免評價的主觀效應，如： *過去記錄的影響（有利和不利的方面）； *寬容與自己見解、性格相同的人； *近期效應的影響； *盲點效應； *無怨言偏差； *完美主義； *友朋效應； *自我比較效應等。,考核結果的修正,A、寬嚴修正： 為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正； B、部門修正： 由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。,5、績效面談,1）績效面談的目的 *對

22、考核的結果形成一致的看法； *既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足*對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議； *討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。,2）面談 中應注意的問題 *建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛； *清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己； *鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法； *注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；,*集中績效本身而回避性格問題； *集中未來而不是追究既往； *優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望； *以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等。,5、績效改進計劃,1）確定績效改進目標，包括： *工作績效

23、改進目標 *個人能力提升目標 注意： 目標要具體，難度要適當； 容易改的先改，容易見效的先改。,2）擬訂具體的行動方案，包括： *閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； *參加脫產(chǎn)的培訓和經(jīng)驗交流活動； *在職培訓活動； *實際觀摩與指導活動等。,3）明確資源方面的保障 *確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括： 組織與上級 員工的客戶 培訓教師 企業(yè)培訓制度等,4）明確未來評估改進計劃完成情況的方法 例如： 員 工：客戶代表 績效改進項目：增強“客戶導向意識” 具體行動措施1：在未來6個月中，與職責范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。 資源保障：客戶 完成時間：6月

24、15日 評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見,具體措施2：通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。 資源保障：上司，同事，人力資源部 完成時限：12月5日前 評估方法：年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。,6、績效改進指導,1）分析績效改進指導需求 *明確績效改進項目的先后次序 *各績效改進項目的關鍵點 *各績效改進項目的最佳時機,2）擬訂指導計劃 *評估下屬的學習風格 *選擇學習活動 *準備指導計劃,3）執(zhí)行指導計劃 *與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性 *營造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和

25、其他人的有效配合等。,4）評估績效指導成效 *指導目標是否達成 *是否需要進一步的指導 *對下屬的輔導是否有效 *下屬在指導過程中有什么反映 *下屬下一階段的發(fā)展需求是什么 *有哪些需要改進的地方 *還需要進行哪些指導等,四、績效評價舉例銷售人員,術語解釋： 有效訪問率 = 有效訪問次數(shù) / 訪問總次數(shù) 訪問客戶停留時間 = 總停留時間 / 訪問客戶數(shù) 銷售活動率 = 商談時間 / 總活動時間 承定單價 = 承訂金額 / 承訂件數(shù) 承訂率 = 承訂件數(shù) / 總訪問戶數(shù) 潛在客戶開發(fā)率 = 潛在客戶件數(shù) / 潛在客戶訪問數(shù) 競銷率 = 同業(yè)（他人）承定戶數(shù) / 我承定戶數(shù) 開發(fā)率 = 新往來戶數(shù)

26、 / 新客戶訪問數(shù),一般管理能力因素,1、對下屬的評估能力 2、對細節(jié)的用心程度 3、對下屬的訓練 4、一般溝通技巧 5、對事件、資訊的分析 6、與人相處的自信心 7、創(chuàng)造性,8、決策的風格 9、工作的授權與督導 10、自我敬業(yè)態(tài)度 11、下屬敬業(yè)態(tài)度 12、資訊掌控能力 13、推動工作的效率 14、面談技巧 15、領導風格 16、會議主持能力 17、判斷能力,18、會議投入程度 19、談判技巧 20、自我目標設定 21、對下屬的期望 22、個人文書控制能力 23、個人的外在風度 24、講演風格 25、閱讀速度和理解技巧 26、撰寫報告的能力 27、選聘人才,28、推銷技巧 29、電話溝通技巧

27、 30、個人時間管理 31、口頭簡報技巧 32、駕御下屬技巧 33、沖突處理 34、問題解決能力 35、協(xié)調能力 36、現(xiàn)場激勵技巧,成功管理人員的特征,1、果斷性 2、決策能力 3、外交手腕 4、積極性 5、正直性 6、熱忱性 7、公正性 8、堅定性,9、前瞻性 10、穩(wěn)定性 11、領悟力 12、判斷力 13、領導力 14、信賴感 15、自信心 16、自制力,91,人事行政作業(yè),人事部分,92,組織機構圖計劃編制報批程序,人事行政部 總經(jīng)理 集團總裁,根據(jù)決策討論定稿的組織機構擬制,簽審,分管副總簽審,決策 報批表,決策 報批表,決策 報批表,發(fā)文、存檔,組織 機構圖,組織 機構圖,組織 機

28、構圖,部長簽審,簽審,決策 報批表,組織 機構圖,93,定崗定編計劃報批程序,各單位 人事行政 部 總經(jīng)理,依據(jù)組織機構圖擬制制定,終審,部長簽審,定崗定 員方案,發(fā)文、存檔,定崗定 員方案,部長簽審,分管副總簽審,組織討論,部門人員 定編方案,副總簽審,部門人員 定編方案,部門人員 定編方案,94,定編外用人需求申請程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理,擬制,行政副總簽審,用人需求 申請單,經(jīng)理簽審,分管副總簽審,科長審核,部長簽審,終審,擬制招聘方案、與用人單位實施招聘,用人需求 申請單,用人需求 申請單,用人需求 申請單,說明：用人需求申請單即使用決策報批表,95,定編內(nèi)用人需求申請程序,

29、用人單位 人事行政部,擬制,用人需求 員申請單,部長或經(jīng)理簽審,經(jīng)辦人審核,科長審核,擬制招聘方案、與用人單位實施招聘,用人需求 員申請單,96,新進人員錄用及薪酬確定程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理 集團總裁,匯總材料填制錄用報批表并注明員工薪酬總額,錄用 報批表,科長簽審,相關主管,出具上崗通知、辦理上崗手續(xù)、用人單位簽合同,錄用同意,依據(jù)用人需求申請單組織招聘工作,移交人員,說明：1.一般員工的薪酬總額由人事行政部依據(jù)工資體系 按文化水平、崗位工資的初始標準設定。 2.特定人員的薪酬總額依據(jù)召工面談時應聘者要求 和公司的工資體系設定。,一般人員,特定人員,錄用 報批表,部長或分管副總確

30、認薪資,錄用 報批表,部長和以上主管,錄用 報批表,終審確認薪資,副總和 以上主管,錄用 報批表,終審確認薪資,97,干部競聘錄用程序,人事行政 部 總經(jīng)理集團總裁,擬制競聘方案并與用人單位實施競聘,匯總材料并填制,錄用 報批表,副總簽審,錄用 報批表,簽審,錄用 報批表,發(fā)文、存檔,競聘評審小組評分和討論,部長、經(jīng)理級,部長簽審,和以上干部,錄用 報批表,終審,副總和以上干部,決定錄取名單,98,績效考核運行程序,集團人事行政部 人事行政部 總經(jīng)理 各部門,提出年度員工績效考核執(zhí)行辦法,副總簽審,年度考核 執(zhí)行辦法,終審,發(fā)文、存檔,部長簽審,召開高階主管討論會議,OK,有意見修正,年度考核

31、 執(zhí)行辦法,提出年度員工績效考核政策性原則,年度考核 政策性指 導原則,呈總裁核準,組織設定部門和個人的期間考核項目和KPI指標,年度考核 執(zhí)行辦法,部門及個 人績效考 核表,部門及個 人績效考 核表,期終進行考核打分,根據(jù)部門等級排列個人考核等級,復核考核表有偏差否,說明：個人績效考核表必須經(jīng)二級 主管核準,99,決策性人事調動程序,人事行政部 總經(jīng)理 當事人,根據(jù)公司決策結果填制,調動 審批表,部長簽審,分管副總簽審,調動 審批表,終審,調動 審批表,發(fā)文、歸檔,調 令,調 令,辦理移交,說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位 辦理解聘，調入單位辦理錄用。,100,部門間

32、非干部調動申請程序,當人事 調出單位 調入單位 人事行政部,部級主管同意,調動 審批單,根據(jù)員工或單位申請,調動 審批表,部長簽審,調動 審批表,調動 審批表,調動 審批表,發(fā)文、歸檔,調令,調令,拒絕,拒絕,部級主管同意,調令,調令,辦理移交,說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位 辦理解聘，調入單位辦理錄用。,101,員工辭職報批程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理 總裁,移交 登記表,員工填制,辭職 審批表,部長、經(jīng)理簽審,分管副總簽審,移交 登記表,辭職 審批表,科長簽審,副總簽審,開具解除勞動關系通知書,通知書,辦理結算,通知書,車間或科室主管簽審,科級和以上干部,部

33、長簽審,面談當事人,科級和以上干部,面談當事人,辭職 審批表,部級和以上干部,辭職 審批表,副總和以上干部,辭職人辦理移交,通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科,102,員工辭退開除報批程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理 總裁,移交 登記表,用人單位填制,辭退開除 審批表,部長、經(jīng)理簽審,分管副總簽審,移交 登記表,辭職 審批表,科長簽審,副總簽審,開具解除勞動關系通知書,通知書,辦理結算,通知書,車間或科室主管簽審,除工人外,部長簽審,面談當事人,本科以上員工,面談當事人,辭職 審批表,科級和以上干部,辭職 審批表,部級和以上干部,辭職人辦理移交,除工人外,說明：人事行政部經(jīng)面談、調查認

34、為有不當?shù)?辭退、開除，可以退回原用人單位再議。,通知書發(fā)當事人屬分廠人員同時發(fā)分廠人事科,103,基層單位 人事行政部 總經(jīng)理,提供培訓需求意見,終審,員工年度、半年度培訓計劃報批程序,搜集整理外部培訓市場信息,培訓 計劃,編制培訓計劃和預算,部長簽審,副總簽審,培訓 計劃,實施培訓計劃,培訓 計劃,科長簽審,104,受訓人員單位 人事行政部 總經(jīng)理,送外培訓實施程序,按年度終審計劃或決策意見對外聯(lián)系培訓,培訓 意見,擬制培訓意見,部長簽審,行政副總簽審,與受訓人員簽定合同,部長簽審,培訓 意見,培訓 意見,終審,培訓 意見,培訓 意見,辦理受訓手續(xù),2萬元以上,5000元以上,部長簽審,1

35、05,人事行政部 總經(jīng)理,內(nèi)部培訓實施程序,按年度終審計劃或決策意見對內(nèi)聯(lián)系培訓,培訓 方案,擬制培訓方案和費用預算,部長簽審,副總簽審,準備培訓資料及經(jīng)費,終審,培訓 方案,培訓 方案,實施培訓,2萬元以上,5000元以上,科長簽審,106,用人單位 分廠人事科,工人請假申請程序,請假單,請假當事人填寫,副經(jīng)理簽審,經(jīng)理終審,存檔,請假單,當事人工作交代,車間主任簽審,8天以上,3天以上,班長簽審,107,用人單位 總經(jīng)理 集團總裁 人事行政部,職員及干部請假申請程序,請假單,請假當事人填寫,部長簽審,副總簽審,終審,請假單,請假單,當事人工作交代,科長簽審,終審,請假單,請假單,考勤結算并

36、存檔,說明：*終審依據(jù)請假核決權限，見下一頁附表。 *請假必須采取事先請假并填寫請假申請單，經(jīng)核準后，才能離崗。 *因特殊事件或傷病得先口頭請假，事后補請假單。 *請假應附相關證明文件，分廠科級(含)以上請假資料，需送子公司力資源部統(tǒng)計 *請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報子公司人力資源部會簽核準 *如果沒有分廠副經(jīng)理主管的，他的裁決權由分廠經(jīng)理執(zhí)行。 *總經(jīng)理、董事長一天的請假得采取口頭請假的方式。,108,請假核決權限表（一級子公司）,員工請假核決權限表,109,人事行政作業(yè),人事部分,110,組織機構圖計劃編制報批程序,人事行政部 總經(jīng)理 集團總裁,根據(jù)決策討論定稿的組織機構擬制,

37、簽審,分管副總簽審,決策 報批表,決策 報批表,決策 報批表,發(fā)文、存檔,組織 機構圖,組織 機構圖,組織 機構圖,部長簽審,簽審,決策 報批表,組織 機構圖,111,定崗定編計劃報批程序,各單位 人事行政 部 總經(jīng)理,依據(jù)組織機構圖擬制制定,終審,部長簽審,定崗定 員方案,發(fā)文、存檔,定崗定 員方案,部長簽審,分管副總簽審,組織討論,部門人員 定編方案,副總簽審,部門人員 定編方案,部門人員 定編方案,112,定編外用人需求申請程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理,擬制,行政副總簽審,用人需求 申請單,經(jīng)理簽審,分管副總簽審,科長審核,部長簽審,終審,擬制招聘方案、與用人單位實施招聘,用人需求

38、 申請單,用人需求 申請單,用人需求 申請單,說明：用人需求申請單即使用決策報批表,113,定編內(nèi)用人需求申請程序,用人單位 人事行政部,擬制,用人需求 員申請單,部長或經(jīng)理簽審,經(jīng)辦人審核,科長審核,擬制招聘方案、與用人單位實施招聘,用人需求 員申請單,114,新進人員錄用及薪酬確定程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理 集團總裁,匯總材料填制錄用報批表并注明員工薪酬總額,錄用 報批表,科長簽審,相關主管,出具上崗通知、辦理上崗手續(xù)、用人單位簽合同,錄用同意,依據(jù)用人需求申請單組織招聘工作,移交人員,說明：1.一般員工的薪酬總額由人事行政部依據(jù)工資體系 按文化水平、崗位工資的初始標準設定。 2.

39、特定人員的薪酬總額依據(jù)召工面談時應聘者要求 和公司的工資體系設定。,一般人員,特定人員,錄用 報批表,部長或分管副總確認薪資,錄用 報批表,部長和以上主管,錄用 報批表,終審確認薪資,副總和 以上主管,錄用 報批表,終審確認薪資,115,干部競聘錄用程序,人事行政 部 總經(jīng)理集團總裁,擬制競聘方案并與用人單位實施競聘,匯總材料并填制,錄用 報批表,副總簽審,錄用 報批表,簽審,錄用 報批表,發(fā)文、存檔,競聘評審小組評分和討論,部長、經(jīng)理級,部長簽審,和以上干部,錄用 報批表,終審,副總和以上干部,決定錄取名單,116,績效考核運行程序,集團人事行政部 人事行政部 總經(jīng)理 各部門,提出年度員工績

40、效考核執(zhí)行辦法,副總簽審,年度考核 執(zhí)行辦法,終審,發(fā)文、存檔,部長簽審,召開高階主管討論會議,OK,有意見修正,年度考核 執(zhí)行辦法,提出年度員工績效考核政策性原則,年度考核 政策性指 導原則,呈總裁核準,組織設定部門和個人的期間考核項目和KPI指標,年度考核 執(zhí)行辦法,部門及個 人績效考 核表,部門及個 人績效考 核表,期終進行考核打分,根據(jù)部門等級排列個人考核等級,復核考核表有偏差否,說明：個人績效考核表必須經(jīng)二級 主管核準,117,決策性人事調動程序,人事行政部 總經(jīng)理 當事人,根據(jù)公司決策結果填制,調動 審批表,部長簽審,分管副總簽審,調動 審批表,終審,調動 審批表,發(fā)文、歸檔,調

41、令,調 令,辦理移交,說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位 辦理解聘，調入單位辦理錄用。,118,部門間非干部調動申請程序,當人事 調出單位 調入單位 人事行政部,部級主管同意,調動 審批單,根據(jù)員工或單位申請,調動 審批表,部長簽審,調動 審批表,調動 審批表,調動 審批表,發(fā)文、歸檔,調令,調令,拒絕,拒絕,部級主管同意,調令,調令,辦理移交,說明：跨公司調動，必須由上級公司簽發(fā)人事調動令，調出單位 辦理解聘，調入單位辦理錄用。,119,員工辭職報批程序,用人單位 人事行政部 總經(jīng)理 總裁,移交 登記表,員工填制,辭職 審批表,部長、經(jīng)理簽審,分管副總簽審,移交 登記表,辭職 審批表,科長簽審,副總簽審,開具解除勞動關系通知書,通知書,辦理結算,通知書,車間或科室主管簽審,科級和以上干部,部長簽審,面談當事人,科級和以上干部,面談當事人,辭職 審批表,部級和以上干部,辭職 審批表,副總和以上干部,辭職人辦理移交,