豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

1、1,你知道豐田汽車公司的歷史嗎？,2,豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生,3,一、豐田公司2001年以來的業(yè)績(jī),目前聯(lián)合國(guó)有159個(gè)會(huì)員國(guó)，而豐田公司生產(chǎn)的汽車則銷往170個(gè)國(guó)家和地區(qū)。,2002年，豐田汽車公司獲利81.3億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家公司的獲利總和還多，同時(shí)也是過去10年所有汽車制造商中年度獲利最高者。 2003年度，豐田的凈利潤(rùn)比汽車業(yè)平均水準(zhǔn)高8.3倍。,4,2003年，美國(guó)前三大汽車制造商股份下跌，豐田汽車公司的股價(jià)卻比2002年上漲了24，截至2003年，豐田的市值為1，050億美元，比通用、福特、克萊斯勒3家汽車公司的市值總和還要高。豐田汽車公司的資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車業(yè)平均報(bào)酬率高

2、出8倍。在過去的25年，該公司年年獲利，手中總是維持200300億美元的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金。,5,6,福特公司600%的增長(zhǎng)絕大部分來源于其金融方面的收入。,7,8,9,2005年全球汽車?yán)麧?rùn)下降。但是，在中國(guó)，一汽豐田前三季度的銷量超10萬輛；在全球最大的汽車市場(chǎng)美國(guó)，10月份其混合動(dòng)力車Prius的銷量暴漲68%，小汽車的漲幅為12.6%。豐田在美國(guó)的銷售已經(jīng)增長(zhǎng)了10.7%，市場(chǎng)占有率一舉躥升至13.2%。 因此，豐田汽車的2005財(cái)政年度的凈利潤(rùn)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13.721億日元（104億美元，比去年的100億美元增長(zhǎng)約4%）。,10,日本豐田汽車公司發(fā)布的2006年財(cái)政年度（06年4月到07年3月

3、）報(bào)告顯示： 豐田全球銷量持續(xù)第7年增長(zhǎng)，達(dá)852萬輛；豐田銷售額為23.948萬億日元（合1995億美元），同比前一財(cái)年增長(zhǎng)了13.8%； 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為2.239萬億日元（合186.8億美元），同比增長(zhǎng)了19.2%； 凈利潤(rùn)為1.644萬億日元（合138億美元），同比增幅更高達(dá)19.8%。,11,2007年豐田和美國(guó)三大汽車廠家在美國(guó)的銷量,12,在2007年，豐田躍居美國(guó)汽車市場(chǎng)第二，其全球銷量?jī)H比通用少3106輛，即將終結(jié)通用公司把持長(zhǎng)達(dá)77年之久的全球汽車銷售第一的地位。 豐田公司2007年全球汽車產(chǎn)量9497754萬輛，超過美國(guó)通用汽車公司213萬輛。,2007年是豐田公司連續(xù)第六年收

4、益創(chuàng)紀(jì)錄。,13,截止至2008年，豐田公司自上世紀(jì)50年代后期以來從未出現(xiàn)赤字和裁員的狀況。,1990年，豐田在14個(gè)國(guó)家擁有20家工廠。 2004年，豐田在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有56家工廠。,14,豐田汽車公司的起步比歐美整整晚了40年，公司又處于彈丸之地、資源匱乏的日本，除了共同經(jīng)受1973年1974年二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)之外，日本企業(yè)又遭遇了20世紀(jì)90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后的長(zhǎng)期不景氣和近年來亞洲金融風(fēng)暴的襲擊，然而，豐田汽車公司卻有以下幾方面出色的表現(xiàn)：,15,能夠在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)浪中成長(zhǎng)壯大； 能夠雄踞于世界汽車制造業(yè)前列而立于不敗之地； 能夠與具有百年歷史的美國(guó)汽車巨頭分庭

5、抗禮、并駕齊驅(qū)； 能夠使自己的產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)并一直將在美國(guó)市場(chǎng)銷量第一的地位保持至今； 能夠使豐田汽車以高品質(zhì)、低價(jià)格、省油、環(huán)保等優(yōu)勢(shì)在全世界160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者心中享有至高的商譽(yù)。,16,這些成績(jī)的取得都得益于被世人稱為“豐田黑匣子”的豐田生產(chǎn)方式TPS (Toyota Production System)。,17,1美國(guó)的汽車工業(yè) 1896年美國(guó)的杜里埃兄弟制造并生產(chǎn)了13輛以汽油為燃料的四輪汽車。 1903年亨利福特第三次與人合伙辦起福特汽車公司。 1908年福特公司推出一種最新型的沒有先例的技術(shù)經(jīng)典T型車。福特公司當(dāng)年生產(chǎn)量就達(dá)19萬輛。,二、豐田汽車公司的發(fā)展,18,191

6、0年T型車的年產(chǎn)量高達(dá)78萬輛。 1913年福特公司已實(shí)現(xiàn)了汽車的流水線生產(chǎn)，生產(chǎn)一輛汽車僅用93秒。 1914年福特公司的流水線生產(chǎn)一輛汽車的時(shí)間降為24秒。年產(chǎn)汽車73萬輛。 1925年10月30日福特公司一天生產(chǎn)汽車9，000輛。 1908年美國(guó)已有485家汽車制造商。,19,1928年通用公司雪佛蘭汽車的年產(chǎn)量已達(dá)120萬輛。 1925年福特公司在橫濱建立了汽車組裝廠，生產(chǎn)能力達(dá)每年8，000輛（所有零部件由美國(guó)海運(yùn)日本）。 1927年通用公司在大阪投資建廠，年生產(chǎn)能力達(dá)10，000輛。,20,2豐田的汽車工業(yè) 1926年豐田佐吉（18671930）成立了豐田自動(dòng)織機(jī)制作所。,1902

7、年，他發(fā)明了日本有史以來第一臺(tái)不依靠人力的自動(dòng)織布機(jī)，與以往不同的是，當(dāng)織布機(jī)斷線時(shí)，就會(huì)自動(dòng)停下來，這樣就能由一名擋車工同時(shí)照看30多臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)能力，也形成了今天豐田生產(chǎn)思想的根基。,豐田喜一郎（18941952）豐田佐吉的長(zhǎng)子，畢業(yè)于東京帝國(guó)大學(xué)，進(jìn)入豐田織機(jī)制作所，成為豐田佐吉的助手。,1929年，關(guān)東大地震（1923年）后，日本僅余的3家汽車制造商總共制造了436輛汽車，均為手工制造。 1930年3月，豐田喜一郎開始研制小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)。 1932年4月，豐田喜一郎購(gòu)回一臺(tái)美國(guó)“雪佛萊”汽車發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行反復(fù)拆裝、研究、分析、測(cè)繪。,22,1933年，豐田喜一郎在豐田紡織公司設(shè)

8、立汽車部。 1934年，豐田喜一郎托人從國(guó)外購(gòu)回一輛德國(guó)產(chǎn)的DEW前輪驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過認(rèn)真地研究，于1935年5月造出了第一輛“豐田GI”型卡車。 1936年5月第一輛命名為“AA”的豐田轎車問世。,1937年8月28日，豐田喜一郎成立“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，地址在日本的愛知縣舉田町。 1940年，豐田的汽車年產(chǎn)量達(dá)到 15，000輛，但當(dāng)時(shí)日本與美國(guó)的工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率之比是1：9。,23,豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社社長(zhǎng)豐田喜一郎當(dāng)時(shí)提出“用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車工業(yè)將難以為繼！”,1945年二戰(zhàn)后豐田的汽車年產(chǎn)量卻降到3，275輛。此時(shí)，日本與美國(guó)的工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率之比仍是1：8 至 1

9、：9。,1950年，豐田公司的汽車總產(chǎn)量回升到12，000輛。,24,1982年，經(jīng)過32年的努力，日本與美國(guó)的工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率之比是10：1。豐田公司年人均生產(chǎn)55輛汽車，人均利潤(rùn)14，000美元。而通用公司年人均生產(chǎn)6輛汽車，人均利潤(rùn)1，400美元； 32年中，豐田公司產(chǎn)生這一巨大變化的原因：創(chuàng)造并采用了一種超常規(guī)的生產(chǎn)管理方式豐田生產(chǎn)方式（TPS）。,25,1. 大量生產(chǎn)方式 1903年美國(guó)汽車大王亨利.福特在美國(guó)密執(zhí)安州的底特律創(chuàng)辦了最大的汽車公司福特公司。并于1913年在底特律的海蘭公園工廠首創(chuàng)世界上第一條汽車流水裝配生產(chǎn)線，大量生產(chǎn)方式從此產(chǎn)生了：,三、豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生,26,該生

10、產(chǎn)線將一輛車的生產(chǎn)時(shí)間從最初的22小時(shí)18秒降到93秒，使生產(chǎn)率提高850倍。到1914年由93秒降到24秒。 在1925年10月30日，福特公司一天造出了9000多輛車。,27,大量生產(chǎn)方式： 用精通某一狹隘領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品，用非熟練與半熟練的工人采用昂貴的專用設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。 組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，反正錯(cuò)誤總會(huì)有人來糾正。 只有專門負(fù)責(zé)流水線的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來 。 用很多的庫(kù)存、設(shè)備和人員來保證不間斷生產(chǎn)。 質(zhì)量問題在生產(chǎn)很多的產(chǎn)品后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。 生產(chǎn)線剛性很強(qiáng)。,28,大量生產(chǎn)方式的優(yōu)、缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：在人們需求穩(wěn)定且單一的情況下，以流水線形式生產(chǎn)大批量

11、、少品種的產(chǎn)品，它能實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，降低單位成本，并由此帶來價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力。 缺點(diǎn)：一旦市場(chǎng)需求出現(xiàn)多樣化、特殊化和不穩(wěn)定時(shí)，危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。,29,2.豐田生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的環(huán)境 福特公司的大批量生產(chǎn)方式是為了以低成本的單一品種來滿足市場(chǎng)需求，因?yàn)楫?dāng)時(shí)福特汽車公司有充足的現(xiàn)金、完整的供應(yīng)體系，及龐大的美國(guó)與國(guó)際市場(chǎng)。 二戰(zhàn)后日本企業(yè)缺乏資金和外匯，沒有大規(guī)模的資金投入以大量引進(jìn)外國(guó)技術(shù)(無法使用大批量生產(chǎn)的設(shè)備)，來保證日本國(guó)內(nèi)的汽車生產(chǎn)達(dá)到有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模。,30,日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小且需求不足，需要多品種的產(chǎn)品。豐田又面臨技術(shù)落后，沒有完整的供應(yīng)體系，資金嚴(yán)重不足等困難。所以，豐田汽

12、車公司不可能，也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路。豐田喜一郎和大野耐一考察了福特汽車公司轎車廠，認(rèn)為福特在整個(gè)價(jià)值鏈上存放大量在制品，硬性向下個(gè)流程推移的生產(chǎn)體制，有待改進(jìn)。通過借鑒調(diào)整福特的制造流程，根據(jù)自身的特點(diǎn)逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、快速反應(yīng)、高質(zhì)量和低成本的生產(chǎn)方式。,31,50年代，經(jīng)過一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，豐田公司學(xué)習(xí)福特?zé)o間斷的制品輸送流程，在可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)又能提高效率的基礎(chǔ)上，根據(jù)日本國(guó)情(社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神)，建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新臺(tái)階。,32,豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者大野耐一

13、大野耐一認(rèn)為：日本的工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率之所以僅是美國(guó)的九分之一，一定是日本人在生產(chǎn)中存在著嚴(yán)重的浪費(fèi)和不合理現(xiàn)象。 大野耐一根據(jù)豐田佐吉的“自働化”和豐田喜一郎的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”思想，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)幾十年的持之以恒的研究和探索，屢經(jīng)挫折和失敗，終于創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的豐田生產(chǎn)方式。,33,豐田生產(chǎn)方式的基本思想 豐田生產(chǎn)方式的基本思想是徹底消除浪費(fèi)，“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自働化”是支撐這一思想的兩大支柱。,34,豐田生產(chǎn)方式是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的綜合體系，它用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、儲(chǔ)運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的

14、目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過精心籌劃和計(jì)算的。 豐田公司認(rèn)為TPS是“賺錢的工業(yè)工程”，是豐田的企業(yè)文化。,豐田生產(chǎn)方式,35,豐田生產(chǎn)方式： 認(rèn)為組裝線的工人最了解組裝線上的一切，能夠完成其它專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，創(chuàng)建了小組式工作方式（Team Work和QC小組工作方式的來源）。 在每個(gè)工位都設(shè)置了一個(gè)拉線，工人一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當(dāng)時(shí)解決不了，就立刻拉線讓整個(gè)組裝線停下來，然后大家（整個(gè)小組）都過來一起解決這個(gè)問題。 只有很少的庫(kù)存、設(shè)備和人員。 只生產(chǎn)很少數(shù)量的產(chǎn)品就能發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 由于采用的是由多技能工人組成的工作小組和柔性很高的自働化

15、設(shè)備，豐田公司的生產(chǎn)線兼?zhèn)淞思妓囆陨a(chǎn)和大批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。,36,四、豐田生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式 的區(qū)別,人員和設(shè)備 糾正錯(cuò)誤 停止生產(chǎn)線的權(quán)利 庫(kù)存、設(shè)備和人員 質(zhì)量問題被發(fā)現(xiàn)的時(shí)間 生產(chǎn)線剛性的強(qiáng)弱,1、區(qū)別,37,2、TPS與大量生產(chǎn)方式的關(guān)系,豐田生產(chǎn)線上仍可見福特系統(tǒng)的突出要點(diǎn)：傳送帶傳送需要組裝的車輛，將移動(dòng)著的作業(yè)傳向固定位置的工人，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)一道工序。 福特系統(tǒng)保證了生產(chǎn)工序中的每一環(huán)節(jié)隨時(shí)能得到所需要的零部件和原材料。同時(shí)，福特還是統(tǒng)一零件規(guī)格以保證裝配時(shí)良好的互換性方面的先驅(qū)。 亨利福特的制造系統(tǒng)為TPS提供了歷史前提并奠定

16、了技術(shù)基礎(chǔ)，而日本的實(shí)際情況又給福特系統(tǒng)的改進(jìn)創(chuàng)造了條件。 所以，TPS的產(chǎn)生，亨利福特功不可沒。 1997年，豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長(zhǎng)中山清孝指出“TPS就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。,38,3.大量生產(chǎn)方式不敵豐田生產(chǎn)方式的原因 以傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則為基礎(chǔ)的組織形式，逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高的障礙。過細(xì)的勞動(dòng)分工造成部門分割，部門生產(chǎn)效率的提高有時(shí)并不能帶來企業(yè)整體效率的提高，不重視顧客要求，不關(guān)心質(zhì)量、浪費(fèi)，官僚主義等日益侵蝕傳統(tǒng)企業(yè)。 大批量生產(chǎn)不再適應(yīng)更具靈活性的市場(chǎng)要求。顧客更加注重個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快等要求生產(chǎn)系統(tǒng)更具柔性。,39,五、豐田生產(chǎn)方式引

17、起全球關(guān)注 1. 從50年代到70年代，豐田公司雖以獨(dú)特的生產(chǎn) 方式取得了顯著的成就，但當(dāng)時(shí)日本及整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)均呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)(在這20年里，西方世界創(chuàng)造的財(cái)富幾乎超過了其以往200年的總和)，企業(yè)采用大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效益。因此，這一時(shí)期TPS并沒有受到重視，僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。,40,21973年10月6日，第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，阿拉伯石油輸出國(guó)家組織(OPEC)采取石油禁運(yùn)措施，石油危機(jī)將整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)帶入了黑暗的緩慢成長(zhǎng)期，人類首次陷入能源恐慌的惡夢(mèng)之中，全球經(jīng)濟(jì)大衰退，百業(yè)蕭條，甚至二十幾年后的今天，仍受其余波沖擊，未能全然復(fù)原。允許次品存

18、在和安全庫(kù)存等大批量生產(chǎn)方式所存在的弱點(diǎn)日趨明顯。,41,3石油危機(jī)以后，經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車開始崛起，豐田公司的業(yè)績(jī)開始上升，與其它汽車制造企業(yè)的距離越來越大，TPS開始引起世人關(guān)注。TPS在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。使整個(gè)日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平邁上一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以1100萬的產(chǎn)量全面超過美國(guó)，成為世界汽車制造第一大國(guó)。此后，TPS不僅成為世界汽車產(chǎn)業(yè)界仿效的標(biāo)桿，甚至跨越行業(yè)，升華為企業(yè)管理的新基準(zhǔn)，與“泰勒體系”和“福特體系”鼎足而立。,42,4.日本的汽車出口量,43,1988年日本汽車向的美國(guó)出口量上升為210萬輛，1990年達(dá)340萬輛，在

19、美國(guó)市場(chǎng)的占有率已達(dá)34如將在美合資建廠生產(chǎn)的轎車計(jì)算在內(nèi)，其市場(chǎng)占有率達(dá)39。由此可見，日本汽車在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力是其它國(guó)家無法比擬的。,44,19781982年，福特汽車銷量每年下降47，1980年出現(xiàn)了戰(zhàn)后34年來第一次虧損(也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損)，從19801982的三年間，虧損總額達(dá)33億美元。 克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過提起反傾銷法案才免于倒閉。 一直處于壟斷地位并以老師姿態(tài)自居的美國(guó)汽車業(yè)，在日本的進(jìn)逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動(dòng)用反傾銷法案等其它手段來進(jìn)行干預(yù)。美國(guó)保持了多年的汽車第一大生產(chǎn)國(guó)地位也一度被日本人強(qiáng)占。,5美國(guó)汽車業(yè)的表現(xiàn),45,6精益生產(chǎn)方式歐美人

20、眼中的TPS 歐美企業(yè)認(rèn)為精益生產(chǎn)就是日本企業(yè)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面浪費(fèi)的減低，來精簡(jiǎn)生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)各方面最好的結(jié)果。,46,精益生產(chǎn)方式是1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際機(jī)動(dòng)車輛計(jì)劃的技術(shù)、政策與工業(yè)發(fā)展中心(IMVP)歷時(shí)5年，在全世界對(duì)轎車、載貨汽車進(jìn)行全面調(diào)查后，以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)總結(jié)出來的日本汽車制造企業(yè)的生產(chǎn)方式。 但豐田公司認(rèn)為這種說法并不全面，改變世界的機(jī)器、精益思想和新豐田生產(chǎn)方式只總結(jié)出了TPS中的部分內(nèi)容，還有一半的內(nèi)容沒有體現(xiàn)出來，那就是豐田公司

21、的理念人才育成。,47,在改變世界的機(jī)器的一書中，IMVP的專家經(jīng)過對(duì)全世界汽車制造業(yè)的調(diào)查，在進(jìn)行大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析后 ，指出與大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式可帶來的效益： 1. 所需人力資源：無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其它部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，均能減至1/2； 2. 新產(chǎn)品開發(fā)周期：可減至l2或2/3； 3. 在制品：可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的110； 4. 工廠占用空間：可減至采用大量生產(chǎn)方式工廠的1/2； 5. 成品庫(kù)存：可減至大量生產(chǎn)方式工廠平均庫(kù)存水平的1/4； 6. 產(chǎn)品質(zhì)量：可提高3倍。,48,豐田早在1964年，就開始向中國(guó)銷售“皇冠”轎車。這

22、一年，被譽(yù)為豐田與中國(guó)交往的“黎明期”。 “車到山前必有路，有路就有豐田車” ，在中國(guó)家喻戶曉。 在中日建立外交關(guān)系前的1971年，日本就派了大型的汽車代表團(tuán)對(duì)中國(guó)進(jìn)行訪問和考察。 1972年9月豐田汽車公司邀請(qǐng)中國(guó)12位業(yè)界人士組成汽車考察團(tuán)到日本訪問?？疾靾F(tuán)參觀了當(dāng)時(shí)日本所有的共11家汽車公司。李治國(guó)副廠長(zhǎng)當(dāng)時(shí)是考察團(tuán)成員之一。,六、豐田公司與中國(guó),49,1978年，廠長(zhǎng)劉守華帶隊(duì)到日本豐田公司學(xué)習(xí)TPS，回廠后組織兩級(jí)干部學(xué)習(xí)。 80年代初，一汽派出一個(gè)40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行半年的現(xiàn)場(chǎng)考察學(xué)習(xí)，回來后在一汽各分廠推行TPS。 1981年，請(qǐng)大野耐一來廠講課，并在生產(chǎn)線搞試點(diǎn)

23、，建立TPS樣板線。 90年代初，引進(jìn)日野LF06S型6檔同步變速箱，同時(shí)也再次引進(jìn)TPS，結(jié)果在沒有增加多少設(shè)備、人員和資金的情況下，生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛。采用TPS，降低在制品70%。 從1993年開始，公司連續(xù)舉辦了13期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。 2002年，集團(tuán)公司決定首先在一汽轎車股份有限公司開始推行TPS，邀請(qǐng)豐田專家到轎車公司進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的改善指導(dǎo)。 2003年，一汽又與豐田合作成立天津豐田和一汽豐越。一汽在全集團(tuán)推廣學(xué)習(xí)TPS，并邀請(qǐng)豐田專家到解放公司進(jìn)行現(xiàn)地現(xiàn)物的改善指導(dǎo)。,50,一汽推行TPS實(shí)踐的20年,看板管理 標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn) 數(shù)理統(tǒng)計(jì) 活動(dòng) 設(shè)

24、備點(diǎn)檢,滾動(dòng)計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 目標(biāo)成本 價(jià)值工程,在20世紀(jì)最后的20年里，一汽初步學(xué)習(xí)和實(shí)踐了TPS的基本理念和管理方法。,51,一汽集團(tuán)學(xué)習(xí)TPS的成果,一、推行拉動(dòng)式生產(chǎn)。 初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流生產(chǎn)； 54條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)，包括調(diào)整設(shè)備布局、合理工藝流程、將一字型生產(chǎn)線改成U型生產(chǎn)線、大批量生產(chǎn)線改造成多頻次小批量生產(chǎn)線等； 在制品儲(chǔ)備下降40%； 推行計(jì)算機(jī)輔助管理，提高現(xiàn)代化管理水平。 二、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。 堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和AUDIT評(píng)審方法。 三、實(shí)行“三為”機(jī)制。 建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以生產(chǎn)工人為主

25、體，以車間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)。 四、開展“5S”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。,52,再 見 ！,53,在美國(guó)建國(guó)200周年慶典之際，汽車大王亨利福特及其創(chuàng)辦的汽車公司，被評(píng)為“美國(guó)獨(dú)立百年20件大事”的第10件大事，與“阿波羅”飛船宇航員登上月球、原子彈爆炸成功等相提并論，為世人所矚目。,54,T型車,55,豐田生產(chǎn)方式的鼻祖豐田佐吉,豐田佐吉在他63年的人生中取得了84項(xiàng)專利，并創(chuàng)造出35項(xiàng)最新實(shí)用方案，在國(guó)際上也獲得了9個(gè)國(guó)家的專利被人們譽(yù)為“日本的發(fā)明王”。,57,TOYOTA豐收的稻田,1936年，豐田喜一郎以自己的“姓”為他的汽車起了一個(gè)響亮的品牌：

26、 TOYODA 。這個(gè)字用英語寫出來，跟他的姓差不多，漢語是“豐收的稻田” 。 1937年，豐田喜一郎決定把名稱改為TOYOTA。因?yàn)椤癟A”的發(fā)音比濁音的“DA”好聽，且在日語中TOYOTA 的書寫符號(hào)和外形更優(yōu)美，用日語的假名書寫“TOYOTA” 時(shí)，的筆畫為八畫。日本人自古以來就認(rèn)為“八”這個(gè)漢字有越往下走越寬廣的含義。,58,豐田喜一郎的三個(gè)貢獻(xiàn),將全公司的工廠結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整：將工廠改為分公司，實(shí)現(xiàn)了公司自身結(jié)構(gòu)的專業(yè)化、合理化和科學(xué)化，從而改變了大一統(tǒng)的混亂生產(chǎn)格局，使公司的專業(yè)化程度、管理水平、技術(shù)水平和生產(chǎn)能力都有了大幅度的提高。 將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使其適合于專業(yè)化

27、生產(chǎn)。以汽車總裝廠為中心，把社會(huì)上零散的零部件廠組織起來，有計(jì)劃地把自己的生產(chǎn)需要同他們的技術(shù)結(jié)合起來，利用外部訂貨的方法，實(shí)行零部件生產(chǎn)的擴(kuò)散。,59,創(chuàng)造了新的生產(chǎn)方式。按照傳統(tǒng)做法，汽車生產(chǎn)從鑄件到半成品都要先入庫(kù)，需要時(shí)再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產(chǎn)需要辦理入庫(kù)、出庫(kù)，無形之中加大了庫(kù)存。豐田喜一郎將傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式。按此模式組織生產(chǎn)，工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設(shè)置存貨倉(cāng)庫(kù)，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購(gòu)零部件在付款之前就已被裝車賣出了。他為推廣這一生產(chǎn)方式而喊出的“恰好趕上”口號(hào)，經(jīng)后來的公司副總裁大野耐一進(jìn)一步發(fā)展之后，成為完善的“豐田生產(chǎn)方式”。,60,把“超市”開進(jìn)工廠,大野耐一到美國(guó)是為了參觀汽車廠，但他在美國(guó)的最大發(fā)現(xiàn)卻是超級(jí)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，日本還沒有自選商店，因此大野耐一感觸很深，他驚異于消費(fèi)者能夠按自己的需求量選擇他們需要的商品，而只有當(dāng)貨架上的商品數(shù)量減至相當(dāng)少時(shí)，超級(jí)市場(chǎng)才會(huì)進(jìn)行補(bǔ)充。大野耐一非常羨慕超級(jí)市場(chǎng)這種簡(jiǎn)單、有效和有節(jié)奏的供貨方式。 大野耐一從美國(guó)超市中學(xué)到了拉動(dòng)式制度。每條生產(chǎn)線根據(jù)下一條線的選擇來安排自己的不同生產(chǎn)，正像超市貨架上的商品一樣。每一條線都成為前一條線的顧客，每一條線又都作為后一條線的超市。這種模式，即“牽引系組 ”，是由后一條線的需求驅(qū)