第五供應(yīng)商管理.ppt

1、第五講 供應(yīng)商管理,第一節(jié) 供應(yīng)商選擇 第二節(jié) 供應(yīng)商審核及資質(zhì)認證 第三節(jié) 供應(yīng)商績效考評 第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理,供應(yīng)商管理過程,供應(yīng)商管理過程,供應(yīng)商管理過程,供應(yīng)商管理過程,依據(jù)：采購品類 別、雙方的投入 和回報，等,共同前進,共同改進,某種優(yōu)惠,多次交易,交 易,可接受的交易伙伴,好的交易伙伴,優(yōu)先伙伴,戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴,關(guān)注短期產(chǎn)品,關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù),關(guān)注供應(yīng)鏈,關(guān)注供應(yīng)鏈持續(xù)改進,投 入,回 報,按投入和回報對供應(yīng)商的分類,第一節(jié) 供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商選擇是一個決策過程,供應(yīng)商選擇過程,潛在供應(yīng)商的信息來源： 現(xiàn)存的供應(yīng)商、銷售代 理商、信息數(shù)據(jù)庫、經(jīng) 驗、貿(mào)易期刊、商業(yè)名 錄、產(chǎn)品貿(mào)易

2、展覽會、 第三方/間接信息、企 業(yè)內(nèi)來源、互聯(lián)網(wǎng)搜索,初次篩選可用的標(biāo)準(zhǔn)： 財務(wù)風(fēng)險分析、先前 （和現(xiàn)存）供應(yīng)商績 效的評價、評價供應(yīng) 商提供的信息（RFI）,供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn),商品和服務(wù)的質(zhì)量：檢測系統(tǒng)及質(zhì)量認證 價格和成本： 開發(fā)成本、運輸成本、檢驗成本、作業(yè)成本 交貨及時：合同完成率、委托任務(wù)完成率 整體服務(wù)水平：安裝、培訓(xùn)、維修、升級、技術(shù)支持 履行合同承諾與能力：核心能力、自主研發(fā)、產(chǎn)能、信息系統(tǒng),供應(yīng)商的意向、戰(zhàn)略和理念 研發(fā)及產(chǎn)品趨勢 財務(wù)狀況：資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流動、應(yīng)收應(yīng)付賬款、庫存周轉(zhuǎn)率、獲利能力等 供應(yīng)商員工的狀況,短期標(biāo)準(zhǔn),長期標(biāo)準(zhǔn),選擇供應(yīng)商的主要標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀企業(yè)的實踐,供

3、應(yīng)商選擇的方法,直觀判斷：依據(jù)采購人員的直觀印象，適用于類似品，標(biāo)準(zhǔn)品，如原材料等。 考核選擇： 層次分析法（AHP）：多層指標(biāo)體系加權(quán)評價。 B-P神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法評價：模型選擇，給定樣本模式學(xué)習(xí)和訓(xùn)練， 實施評價。 招標(biāo)選擇：公開招標(biāo)或指定招標(biāo)，適用于標(biāo)準(zhǔn)品、供應(yīng)商數(shù)量較多的時候。 協(xié)商選擇：待選伙伴較多，但較招標(biāo)法少；戰(zhàn)略伙伴選擇常用。 開發(fā)選擇：開發(fā)供應(yīng)商，反向營銷（Reverse Marketing）。,S 100,1,2,4,5,3,6,7,選擇供應(yīng)商的評估方法：使用可視化工具比較供應(yīng)商,供應(yīng)商比較樣板： 一個服務(wù)供應(yīng)商的選擇流程 使用柱狀圖給一個總體評級 使用雷達圖來確認強項和弱項,

4、供應(yīng)商選擇流程：東風(fēng)汽車股份有限公司的實踐,供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細記錄（概括的與特別補充的） 確定詢價的報表和- 結(jié)構(gòu) - 材料- 范圍 確定對話伙伴 確定日程,在到期之后: 供應(yīng)統(tǒng)計 供應(yīng)日期的協(xié)調(diào) 分析 潛力評估(以及其他 ),風(fēng)險評估 (評分) 風(fēng)險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上 必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施,供應(yīng)商的報價,向從供應(yīng)商分析中挑選出來者詢價 詢價的進行 日程監(jiān)督 回復(fù)問題的解釋,費用位置的評估與風(fēng)險評估 范圍確認 確定潛在的供應(yīng)商 (先前的供貨商的職責(zé)范圍),有潛力的供貨商排名,風(fēng)險平衡之后 的供貨商排名,將談判的供貨商,任務(wù):,結(jié)果:,供應(yīng)商的詢

5、價,供應(yīng)商選擇步驟：西門子的實踐,供應(yīng)商評估：西門子的實踐,預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的結(jié)果 簡短說明：與供應(yīng)商約定的價格以及總成本?？偝杀景ㄗ袷貎r格 以及采購的附加成本 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺 陷，因為供貨風(fēng)險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， . ) 對于供應(yīng)商提出的漲價也要進行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不提出漲價 提出漲價的要求 20 分 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少提出漲價 的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行 15 分 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。10 分 很少

6、能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。價格保持 或超過評估的水平。 5 分 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價，提出不合理的漲價要 求和/或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯供貨困難 0 分,采購(價格/ 成本) 100 分,層次 1,總成本以及價格 50,預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 20,對于所提出目標(biāo)價的 反應(yīng)(新產(chǎn)品/新項目) 20,Open-Book-政策 10,層次 3,層次 2,層次 3 的說明,在第3層次的標(biāo)準(zhǔn), 必須就具體業(yè)務(wù)進行制訂,供應(yīng)商評估：西門子的實踐,在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進行分級(1),供應(yīng)商評估：西門子的實踐,90,-,100,分,70,-,89,分,50,-,69,分, 50,分,首選的

7、,可接受,受限制的,剔除的,采購,質(zhì)量,物流,技術(shù),評,估,供,應(yīng),商,等,級,在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進行分級(2),供應(yīng)商級別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向,首選的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 50,分,根據(jù)不同的,資源戰(zhàn)略,根據(jù)需求,可能,減少,在被選出的,情況下,不是,上升,每一次,是,盡可能快的,減少,從不,不是,l,推導(dǎo)、商定以及更新評估結(jié)果,l,在西門子范圍內(nèi),在供應(yīng)商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果,采購量,詢價,（戰(zhàn)略的）,伙伴關(guān)系,供應(yīng)商評估：西門子的實踐,第二節(jié) 供應(yīng)商審核及資質(zhì)認證,程序： 完成供應(yīng)市場調(diào)研分析、對潛在的供應(yīng)商

8、 做初步篩選之后 供應(yīng)商認證之前 目的：對可能發(fā)展的供應(yīng)商進行審核，確認、篩 選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高 價值優(yōu)勢。,供應(yīng)商審核,對于普通型供應(yīng) 商：僅進行產(chǎn)品 層次和工藝過程 層次審核,供應(yīng)商審核的層次,產(chǎn)品層次審核,工藝過程層次審核,質(zhì)量保證體系層次審核,公司層次審核,各層次審核的內(nèi)容,主要針對哪些質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的產(chǎn)品。有供應(yīng)商選擇前供應(yīng)商審核時工藝過程的評審，以及供應(yīng)過程中因質(zhì)量不穩(wěn)定而進行的供應(yīng)商現(xiàn)場工藝確認與調(diào)整。,供應(yīng)商審核的程序,綜合評分 成立供應(yīng)商審核小組 確定供應(yīng)商審核的內(nèi)容和指標(biāo) 市場調(diào)研，搜集供應(yīng)商信息,供應(yīng)商資質(zhì)認證,供應(yīng)商認證是證明供應(yīng)商的流程

9、和方式已經(jīng)達到穩(wěn)定質(zhì)量狀態(tài)的正式確認程序。這通常要經(jīng)過不同部門的嚴格審核。 認證之前，供應(yīng)商至少要滿足3各方面的條件： 供應(yīng)商提交的文件已經(jīng)通過認證； 價格及其他商務(wù)條款符合要求； 供應(yīng)商審核必須合格。,質(zhì)量認證的重要性供應(yīng)商的質(zhì)量問題使名牌黯然失色,1999年，歐洲可口可樂公司成百上千的顧客生病了，顧客要求歐洲政府在一定時期內(nèi)對可口可樂實行禁賣?？煽诳蓸返闹饕茖W(xué)家安東阿曼（Anton Amon）說事故原因礙于比利時瓶裝廠的質(zhì)量問題。產(chǎn)生蘇打氣泡的二氧化碳受污染后依然流入可口可樂生產(chǎn)線。一位可口可樂發(fā)言人證實比利時工廠沒有對供應(yīng)商的氣體進行檢測，公司也沒有向氣體的供應(yīng)商索要質(zhì)量分析許可證。供

10、應(yīng)商說可口可樂公司從沒有要過任何貨物的許可證。為了防止問題繼續(xù)發(fā)生，阿曼說他已經(jīng)做了嚴格的指示，禁止接受沒有許可證的二氧化碳。此外，每個工廠自己必須檢測二氧化碳的接收。 但不幸的是，因為供應(yīng)商的質(zhì)量問題，而一度使全球知名品牌黯然失色。,供應(yīng)商資質(zhì)認證流程,供應(yīng)商認證的主要內(nèi)容,供應(yīng)商的基本情況 供應(yīng)商的企業(yè)管理情況 供應(yīng)商的質(zhì)量體系是否完整 供應(yīng)商的設(shè)計、工程與工藝情況 供應(yīng)商的生產(chǎn)情況 供應(yīng)商的企劃與物流管理情況 供應(yīng)商的環(huán)境管理情況 供應(yīng)商對市場及顧客服務(wù)支持的情況,第三節(jié) 供應(yīng)商績效評價,供應(yīng)商績效考評是對現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進行定期監(jiān)控和考核。 質(zhì)量指標(biāo)：批次合格率、抽檢缺陷率、報廢率

11、、免檢率 供應(yīng)指標(biāo)：準(zhǔn)時繳獲率、交貨周期、訂單變化接受率，等 經(jīng)濟指標(biāo)：價格水平、降低成本的態(tài)度和行動、付款，等 支持、配合與服務(wù)指標(biāo)：反應(yīng)表現(xiàn)、溝通手段、合作態(tài)度、共同改進、售后服務(wù)、參與開發(fā)、其他支持，等。,供應(yīng)商績效考核指標(biāo)體系,的供應(yīng)商階段性績效評估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu),表1 供應(yīng)商質(zhì)量表現(xiàn)指標(biāo),表2 供應(yīng)商交付表現(xiàn)指標(biāo),表3 供應(yīng)商持續(xù)改進指標(biāo),實戰(zhàn)案例：某企業(yè)供應(yīng)商績效簡易評價指標(biāo),實戰(zhàn)案例：TCL公司的供應(yīng)商評價 建立評價體系: 評價項目，評價標(biāo)準(zhǔn)，達成目標(biāo)等； 建立評價組織: 各級評價小組10個； 評價對象: 現(xiàn)有供應(yīng)商和新開發(fā)的供應(yīng)商； 評價內(nèi)容: 部品/生產(chǎn)/設(shè)備/檢測/后期/價

12、格/納期/質(zhì)量等； 評價方法: 月/調(diào)查，年/現(xiàn)場。,第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理,供應(yīng)商關(guān)系管理：供應(yīng)商關(guān)系的設(shè)計、建立、存續(xù)、發(fā)展、 控制和解除等的過程。 供應(yīng)商關(guān)系演變趨勢,伙伴型交易關(guān)系,競爭型交易關(guān)系,正和博弈,零和博弈,供應(yīng)商細分供應(yīng)商關(guān)系類型,公開競價型、網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型 重點供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型 不可接受的供應(yīng)商、可考慮的供應(yīng)商、已認可的供應(yīng)商、需持續(xù)接觸的供應(yīng)商、運作相互聯(lián)系的供應(yīng)商、共擔(dān)風(fēng)險的供應(yīng)商、自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 專家級供應(yīng)商、行業(yè)領(lǐng)袖型供應(yīng)商、低量無規(guī)模型供應(yīng)商、量小品種多型供應(yīng)

13、商,按相互重要性對供應(yīng)商的分類及關(guān)系特點,強,弱,強,弱,對供應(yīng)商的重要性,對本企業(yè)的重要性,一種供應(yīng)商關(guān)系譜,供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)及管理的層次,關(guān)系遞增,層次關(guān)聯(lián)開發(fā)及行為,親密貢獻關(guān)系,第一層次 開發(fā),第二層次 開發(fā),第三層次 開發(fā),伙伴默契協(xié)同行為,制造商誠信與授權(quán)行為,制造商 選擇行為,普通供應(yīng)商,優(yōu)先伙伴關(guān)系,戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,新生產(chǎn)能力 涌現(xiàn)及施展,關(guān)系維護和提升要達到的效果,親密（Intimacy）：伙伴關(guān)系間的緊密程度。,NEC公司的高斯先生所說：“如果沒有親密關(guān)系的存在，就無法為伙伴企業(yè)帶來貢獻。身為伙伴，我不再是個局外人，而是內(nèi)部關(guān)系人；在達到這層親密性之前，我無法有所貢獻?！?貢獻

14、（Impact）：伙伴間自愿為達成協(xié)同付諸的行動和行動所產(chǎn)生的實際成果。,供應(yīng)商關(guān)系維護和提升,關(guān)系維護和提升的理念及行為：,向供應(yīng)商伙伴開放內(nèi)部運作. 授權(quán)最大利潤的合理分配,顯在利潤分配：交易價格使交易雙方都滿意。 潛在利潤分配：主動提供信息技術(shù)解決方案，協(xié)助解決生產(chǎn)技術(shù)問題、協(xié)助改進業(yè)務(wù)流程提升生產(chǎn)效率等。,親密和貢獻的衍生效果：互信、團隊精神、共同的價值主張、供應(yīng)鏈文化、學(xué)習(xí)型系統(tǒng)等，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的隱形資產(chǎn)，是產(chǎn)生新能力的源泉。,實戰(zhàn)案例: 豐田公司推動供應(yīng)商一體化關(guān)系建立 高級管理層會議 質(zhì)量獎 技術(shù)開發(fā)資助 一對一的幫助 供應(yīng)廠商協(xié)會等,而對上游的供應(yīng)商管理則是一個盲點。 而且影響

15、著整體供應(yīng)鏈成本節(jié)減。 這將是制造業(yè)企業(yè)管理的重點之一。,供應(yīng)商的控制,飛速發(fā)展的經(jīng)濟時代,營造市場競爭的氛圍.,制造業(yè)的目光紛紛瞄準(zhǔn)營銷戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。 對下游的營銷渠道和開發(fā)較為重視。,制造商與供應(yīng)商利益的七大矛盾 成本與利益的矛盾。 同時降低庫存的矛盾。 數(shù)量折扣與多項買出的矛盾。 供貨周期的矛盾。 嚴格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與寬松的質(zhì)量區(qū)間的矛盾。 免費與收費的附加服務(wù)的矛盾。 用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾。,方法一: 完全競爭控制,改善對策: 避免單一采購。 二元化或多元化開發(fā)，形成供應(yīng)商競爭趨勢等。,完全競爭控制的目的與運用 控制成本。 信息完全化。 完善競爭機制,創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。 采取

16、何種供應(yīng)商控制方式,首先應(yīng)該對市場環(huán)境分析。 把握賣方和買方壟斷能力予以有效控制。,方法二: 合約控制,合約控制的目的: 使生產(chǎn)成本得以節(jié)減，加強企業(yè)合作關(guān)系。,合約控制的缺陷: 不利于供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。 不利于供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量。,合約控制的具體運用 中性的控制方式。 建立和維護雙方的關(guān)系和利益。 應(yīng)用和約控制時,雙方的具體條件.情況應(yīng)把握 盲目樂觀.急功近利均不可取。 時間管理與內(nèi)容管理。,管理輸出控制的目的: 便于信息的共享。 技術(shù)管理的支持。 物流控制。,方法三: 管理輸出控制,生產(chǎn)部門: 現(xiàn)場管理者及操作骨干向外注業(yè)體移動 成立外注管理部門。 品質(zhì)部門: 外注業(yè)體檢查人員常駐,控制

17、品質(zhì)。 設(shè)備部門: 全部進口設(shè)備提供,生產(chǎn)與檢驗。 現(xiàn)場改善: 專業(yè)的改善擔(dān)當(dāng)給予生產(chǎn)效率，品質(zhì)改善。 資材管理，物流整合等方面的支援。,實戰(zhàn)案例: 某電子企業(yè)的管理輸出效應(yīng),建立激勵機制是和運用不同的供應(yīng)商控制方式分不開的。 現(xiàn)代企業(yè)管理中,選擇哪種控制方式和激勵手法往 往是很困難的。 我們需要做的是如何采用激勵達到我們的目的。,方法四: 建立供應(yīng)商的激勵機制,實戰(zhàn)案例: 美國.日本和韓國的供應(yīng)商控制模式 美國的供應(yīng)商控制主要是通過完全競爭控制來實 現(xiàn)的，其激勵方式以競爭淘汰為主。 而日本和韓國的供應(yīng)商控制則包括合約控制,股權(quán) 控制和管理輸出控制，其激勵方式以評價，考核， 獎勵扶持，基本管理

18、為主。,實戰(zhàn)案例: 某合資企業(yè)對供應(yīng)商的激勵機制的嘗試 設(shè)立每月一次的質(zhì)量獎(個人別)。 設(shè)立每季度一次的質(zhì)量改善獎(業(yè)體別)。 定點供應(yīng)商掛牌制度，進口設(shè)備，工具的饋贈。 外注品目的增加擴大,付款等級制管理 優(yōu)秀業(yè)體的管理者，員工出國研修，考察。,西門子供應(yīng)商管理西門子以及其供應(yīng)商通過此程序取得雙贏,供應(yīng)商,采購,加工，開發(fā),物流，質(zhì)量, .,建議,建議,對于整個供應(yīng)鏈的降低成本建議,產(chǎn)品優(yōu)化,物流優(yōu)化,質(zhì)量保證,程序的優(yōu)化,生產(chǎn)工藝的優(yōu)化,對于建議的評估以及更新,潛力評定,成本評定,準(zhǔn)備好更新條件,更新,狀況,許多被接受的建議,=,良好的評估結(jié)果以及,更多的采購量,許多被接受的建議,=,成本降低以及,生產(chǎn)力提高,更新,推動以及,目標(biāo)設(shè)定,快速回應(yīng),距下次評估,14,天,防止供應(yīng)商控制獨家供應(yīng),全球采購 再找一家供應(yīng)商 增強相互依賴型 更好地掌握信息 利用供應(yīng)商的壟斷形象 注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本 讓最終客戶參與 一次性采購 協(xié)商長期合同 與其他用戶聯(lián)手