戰(zhàn)略管理-- 企業(yè)的內(nèi)部結構(ppt 171頁).ppt

1、，企業(yè)內(nèi)部分析，講課大綱，牙齒章節(jié)的主要內(nèi)容，第一節(jié)經(jīng)營結構- BCG方法第二節(jié)經(jīng)營結構-工作畫面方法第三節(jié)價值創(chuàng)造活動分析-價值鏈方法第四節(jié)資源和能力分析-新的理論觀點，企業(yè)內(nèi)部結構，企業(yè)內(nèi)部結構問題比我們討論的內(nèi)容復雜得多。云南省百藥集團的成長過程為我們提供了很好的例子。牙齒企業(yè)正在經(jīng)歷區(qū)域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在重新部署，這是企業(yè)成長的特定階段。波士頓咨詢是1963年B.Henderson牙齒成立的咨詢公司BCG的第一種方法，主要致力于國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，牙齒公司的任務是“help leading corporations create and

2、sustain competitive add”左邊的人熟悉的圖形可以說是公司的“標志”。第一，波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為企業(yè)可以生產(chǎn)多種產(chǎn)品，但實際上給企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多。企業(yè)為了保持高收益，必須不斷調(diào)整產(chǎn)品結構。對市場地區(qū)多樣化的企業(yè)，市場地區(qū)結構也要不斷調(diào)整。例如：固體飲料公司市場選擇問題。劃分經(jīng)營領域，在戰(zhàn)略中經(jīng)常使用資源配置優(yōu)化這個詞，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源分配是“誰”，經(jīng)營領域是資源的構成對象。BCG首先提出部門特定的問題，希望“通過部門將成本作為決定各領域競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。價錢競爭和鄭智薰價錢競爭，有人說BCG方法無視鄭智薰價錢競爭。事實上，牙齒

3、方法是使用“分割”繞過鄭智薰價錢競爭。那么如何分析山地自行車和普通自行車的競爭呢？把它們分成兩個區(qū)域！經(jīng)營領域評價，BCG方法使用市場增長率和相對市場份額評估各個領域，并根據(jù)評價結果確定資源配置方向。評估結果可以用矩形圖表示，因此也可以是BCG矩陣。從數(shù)學家的角度來看，這只是地圖，不是矩陣。管理組合(BCG)矩陣，高，低，市場占有率，高，低，業(yè)務增長率，BCG增長-孔劉矩陣，市場增長率可以用作標準或10%。圓的中心反映了一個領域的份額和增長，面積反映了企業(yè)在牙齒領域獲得的銷售收入占全部收入的比例。因此，第一個圓的大小(整個圖的直觀生動的基準)可以任意繪制。例如：一家自行車公司，三個茄子經(jīng)營領域

4、是普通自行車、山地自行車、玩具自行車。數(shù)據(jù)包括：普通，自行車公司的增長-份額矩陣，相對市場份額高，市場增長率高，明星，問號，現(xiàn)金所，特別是在A階段和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。、a階段b階段c、價錢、成本、矩陣的財務特性、凈現(xiàn)金流(營業(yè)收入直接成本)額外投資總利潤額外投資、勝利的結局問題產(chǎn)品變成了新星，然后變成了公牛的兩個茄子災難性的結局。明星產(chǎn)品演變成了問題產(chǎn)品，墮落成了Dog。牛失去了地位，進了狗窩。BCG矩陣的復蓋范圍、復蓋范圍(投資組合分析、Portfolio Analysis)各經(jīng)營領域之間的主要活動、各經(jīng)營領域之間的主要活動、主要資源相同產(chǎn)業(yè)或相同細分產(chǎn)業(yè)內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和

5、地區(qū)市場。不適用范圍各經(jīng)營領域之間的主要活動，主要資源部分相同的相關多樣化。3，BCG矩陣的局限性，將企業(yè)經(jīng)營領域分為4個茄子類別，不能反映任何領域有真正有價值的投資機會。不能反映企業(yè)尚未涉足的領域位于增長緩慢的市場之上。即使企業(yè)在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流。特別是在市場分布領域，體驗曲線的限制福特公司的T型車，BCG矩陣的限制，優(yōu)點缺點：簡單。競爭優(yōu)勢和市場占有率：不是來自低成本和學習曲線。競爭不僅僅是價錢/費用競爭。在成熟的產(chǎn)業(yè)中，仍然有很多成功的機會。很多成功的企業(yè)：不是經(jīng)常更換經(jīng)營領域。對多樣性和垂直整合的再認識。僅憑BCG矩陣的局限性、增長-份額這兩個茄子指標來評價經(jīng)營的重要性是很有

6、可能不足的。經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間沒有很密切的聯(lián)系，很多企業(yè)的市場份額不大，但收益相當。BCG矩陣的優(yōu)點、直觀生動的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究的早期階段的分析工作部分企業(yè)在日本的一家公司(與業(yè)務部門相同)實施了這種方法，取得了一定的成果。根據(jù)哈爾的實證研究，(1)在成熟的產(chǎn)業(yè)中，仍然有很多成功的機會。(2)之后，公司質(zhì)量或成本競爭力的下降將面臨災難性的后果。(3)很多成功的企業(yè)沒有按照建議將收獲的資金投資到其他領域，而是繼續(xù)投資到一個領域。(4)激烈的競爭提高了對產(chǎn)品的市場要求，質(zhì)量普通、廉價的產(chǎn)品是高質(zhì)量的價錢產(chǎn)品，市場大小變小。優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本為客戶提供質(zhì)量滿意的產(chǎn)品，或以

7、客戶可接受的價錢產(chǎn)品為特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。(5)成功的企業(yè)往往頑強而持續(xù)地堅持戰(zhàn)略方向(如低成本、市場細分等)。(6)成功企業(yè)的垂直一體化程度比較低，更重要的是，它們都有高效、增值高的垂直一體化結構。(7)在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。案例：方法的局限性，一家企業(yè)生產(chǎn)三種茄子產(chǎn)品，電動機，家用電器，電子產(chǎn)品。公司反而選擇了家用電器發(fā)展。為什么？，星，問號，收獲，失敗，電子產(chǎn)品，家用電器，馬達，第二節(jié)業(yè)務屏幕分析，1，戰(zhàn)略管理領域2，Mckinsey方法3，ADL方法，1，戰(zhàn)略管理領域這是在牙齒領域組織經(jīng)營活動的單位。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營領域，各戰(zhàn)略領域內(nèi)的同質(zhì)性，即戰(zhàn)略實施不會引起

8、不同的反應。與兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功的關鍵因素必須不同，或者競爭對手必須不同。戰(zhàn)略經(jīng)營領域的數(shù)量多，渡邊杏。否則太麻煩，失去意義。示例：IBM的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)IBM是一家以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，安達爾與資金充足的日本電腦制造商富士通聯(lián)合推出了新山區(qū)470v/7，與IBM對抗。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的企業(yè)也共同開發(fā)新產(chǎn)品，進入國際市場。迷你電腦及微電腦市場也受到國內(nèi)其他企業(yè)的控制。牙齒新領域的出現(xiàn)形成了對IBM的新危機。為此，IBM必須考慮如何構建有利于開發(fā)新創(chuàng)新領域的體系，以適應激烈的競爭環(huán)境，爭取整體主導權。案例：IBM的戰(zhàn)略管理體系，1

9、980年，公司建立了兩種茄子類型的“風險組織”。一個是獨立經(jīng)營單位(IBU)和戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)。他們都是具有較大自主權的比較獨立的單位。獨立經(jīng)營單位是IBM牙齒1979年創(chuàng)建的，是直屬總公司專門委員會領導?？偣颈环Q為“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”，因為除了提供必要的資金和考慮發(fā)展方向外，不干涉任何經(jīng)營活動?？梢栽O立自己的董事會，自行籌集資金，決定經(jīng)營戰(zhàn)略等，在生產(chǎn)、金融、人事等方面被賦予更大的自主權。案例：IBM的戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西玉電氣公司成立，IBM于1980年引入。那是與事業(yè)部門或集團具有同等地位的戰(zhàn)略組織措施。但是事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地區(qū)為中心的組織，戰(zhàn)略經(jīng)營單位是以經(jīng)營為中心

10、的組織，是公司內(nèi)部重要的經(jīng)營會計單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位和事業(yè)部一樣，有利于培養(yǎng)人才，加強組織的整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質(zhì)，戰(zhàn)略經(jīng)營單位是“戰(zhàn)略中心”(在一定范圍內(nèi)有權制定自行戰(zhàn)略)，當然具有投資中心的特點。投資范圍必須與領域一致，可以稱為“領域投資中心”。公司的管理任務是向戰(zhàn)略經(jīng)營單位分配資源。第二，Mckinsey (McKinsey)方法，也稱為GE方法的牙齒方法的特點是，使用兩套綜合指標評估各個領域的魅力和各個領域的企業(yè)競爭力，然后將評價結果投影為“屏幕”。牙齒屏幕也稱為戰(zhàn)略-職業(yè)生涯矩陣。，行業(yè)吸引力評價階段，Step 1:選擇了比較各行業(yè)吸引力Step

11、 2:的指標集，以提供各元素的權重Step :對各元素的測量(系數(shù))。最好從1更改為10。Step 4:根據(jù)每個區(qū)域的具體情況計算魅力的加權平均值。相對競爭狀態(tài)評估階段，Step 1:選擇一組比較業(yè)務實體競爭狀態(tài)的指標。Step 2:提供每個指標的權重。STEP :提供每個元素的測量(系數(shù))。最好從1更改為10。Step 4:根據(jù)每個業(yè)務單位的具體情況計算競爭地位的加權平均值。例如：一家公司的行業(yè)吸引力評價方法、等級低、中等行業(yè)收益率y%國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國發(fā)達國家的局勢敏感度非常敏感。一般不敏感的社會環(huán)境約束一般是有利的增長率b%投資密度高中低增值源非技術工人技術工人技術開發(fā)。給

12、每個指標加權后，將等級轉換為數(shù)量就像上述方法一樣。(阿爾伯特愛因斯坦、Northern Exposure(美國電視電視劇)，成功)，mckins方法的資源分配表，little(A.D.Little)矩陣，A . d . little也是著名的咨詢公司，在牙齒公司提出的方法中，行業(yè)魅力是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的，產(chǎn)品(或產(chǎn)業(yè))生命周期評價，戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準：產(chǎn)品(或產(chǎn)業(yè))生命周期相對競爭地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征考察角度發(fā)展階段開始增長成熟衰退發(fā)展方式創(chuàng)造市場機會密集或快速擴張細分或區(qū)域擴張多樣化； 國際產(chǎn)品非標準標準化差別化穩(wěn)定市場地方性國家國際全球技術徐璐其他技術標準化技術改進新的替代技術競爭優(yōu)勢產(chǎn)品特性部署能力成本或品質(zhì)管制成本和品質(zhì)管制關鍵因素工程經(jīng)營生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理競爭對手較少，可以從相對競爭位置、資源供應、生產(chǎn)能力、銷售稅茄子方面進行評價。 資源供給：從核心資源反向整合的程度、器官優(yōu)惠合同、貸款的可用性和成本等。生產(chǎn)力：規(guī)模、技術水平和靈活性銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡復蓋范圍等，發(fā)展發(fā)展調(diào)整調(diào)整調(diào)整調(diào)整調(diào)整退出退出退出退出退出出口，矩陣資源布局，增長階段相對競爭增長開始成熟衰退，矩陣資源布局指標可以根據(jù)具體情況設計，牙齒方法的應用范圍很廣，但如果選擇指標錯誤，方法就無效了。例如，相對競爭狀態(tài)評估-技術支持水平、競爭優(yōu)勢來自企