精細化管理講座

1、1,吉林移動 推廣精細化管理工程講座 崔貴章 北京世紀輔仁管理顧問有限公司 2004.06,2,爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)確保服務與業(yè)務領先,“實施精細管理，提高企業(yè)運營績效。要規(guī)范企業(yè)運作，明確管理目標，細化管理單元，改進管理方式，確保管理高效、準確、到位，進一步提升企業(yè)運營的效率和效益；繼續(xù)完善戰(zhàn)略管理，推進全面預算管理，加大績效考核力度；爭做互聯(lián)互通的表率?！?3,內容提要,一、粗放管理的一般癥狀 二、精細管理的基本特征 三、新的商業(yè)環(huán)境呼喚精細管理 四、精細管理十一元素 五、精細管理的實施,4,一、粗放管理的一般癥狀,5,追求規(guī)模增長 壟斷地位 需求拉動 擴大投資,6,將戰(zhàn)略思想呆滯在哲學層

2、面上 企業(yè)領導的精力過度集中于戰(zhàn)略思想 的哲學層面上的寬泛表述，不屬于、往往也無力研究可操作的行之有效的管理思想和方法。,7,抓“大”不抓“小”,8,不知道發(fā)生了什么 ？,9,沒有思路,10,二 、精細管理的基本特征,11,三只眼，盡觀五洲風雷,12,創(chuàng)造市場,13,慎終如始，則無敗事,14,樹圖,15,建立完美的流程,16,數(shù)量化 馬克思語錄 任何一門科學，只有成功地運用數(shù)學時，才算真正達到了完善的地步。 列寧語錄 全面的事實只有一個，而片面的事實卻有無數(shù)多個（認為“數(shù)學會說明一切”，是荒謬絕倫的） 恩格斯語錄 在表面上偶然性在起作用的地方，這種偶然性始終是受內部的隱蔽著的規(guī)律支配的，而問題

3、在于發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律。,17,三點、 四表、 五平衡 三個支撐點 四張表 五方要平衡,18,以執(zhí)行文化為企業(yè)基因 戰(zhàn)略 木桶效應 ，指頭理論 人員 愛打仗，會打仗， 有序性 運營 拐大彎 ，擰螺絲,19,鍛造學習型組織 知識結構,20,學習型組織的五項修煉,自我超越（PERSONAI MASTERY） 改善心智模式（ INPROVING MENTAL MODELS） 建立共同愿景（BUILDING SHARED VISION） 團體學習（TEAM LEARNING） 系統(tǒng)思考（SYSTEMS THINKING）,21,粗放管理與精細管理的主要差異,22,三、新的商業(yè)環(huán)境呼喚精細管理,23,不可逆轉

4、的態(tài)勢 短缺經(jīng)濟 過剩經(jīng)濟 計劃 經(jīng)濟 市場經(jīng)濟 國內競爭 國際競爭 無序競爭 規(guī)范經(jīng)濟 技術、資本競爭 市場、資源競爭,24,大相徑庭的目標 暴利 微利 追趕式 淘汰式 利潤 市場權利 計劃能力 執(zhí)行能力,25,截然不同的機制 粗放型 集約型 外延式 內涵型 自我延伸 市場導向 勤奮 、機會、膽量 智慧組織,26,科學發(fā)展觀，開創(chuàng)新局面 堅持以人為本， 樹立全面、協(xié)調，可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展。,27,五個統(tǒng)籌，商機無限 統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展 統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展 統(tǒng)籌經(jīng)濟社會發(fā)展 統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展 統(tǒng)籌國內發(fā)展與對外開放,28,適應變化的重要,29,“做正確的事”與“正確地做事”,3

5、0,四 、精細管理十一元素,31,精華 文化精華 技術 智慧精華,32,精 髓 人員流程 戰(zhàn)略流程 預算 /運營流程,33,精 品 把握好質量精品的特征 處理好質量精品與零缺陷之間的關系 建立確保質量精品形式的體系 夯實創(chuàng)建品牌之基礎,34,精 通 顧客鏈,35,市場鏈,36, 供應鏈（SUPPLY CHAIN）,37,精 密 企業(yè)內部各環(huán)節(jié)的配合與協(xié)作要精密 企業(yè)發(fā)展與環(huán)境適應要精密 企業(yè)和干系人的關系要精密,38,精 財 財務管理是企業(yè)管理的中心 開源節(jié)流 加速資金周轉,39,細分市場和客戶 市場營銷在企業(yè)中的地位/作用的演變,40,波士頓組合矩陣,41,通用電氣公司分析法,42,產(chǎn)品定位

6、的概念,43,產(chǎn)品定位的方式,44,細分組織和崗位 管理 體系健全， 運作協(xié)調一致 有職，有權 ，有責， 有酬 有位，有權， 有為， 有利,45,細化計劃 橫向到邊， 縱向到底 落實到人 可以變量,46,細化管理制度 天衣無縫的程序 不留死角,47,細控成本 成本/ 資源競爭意識 質量成本 金礦理論,48,新型生產(chǎn)經(jīng)營方式 JIT（JUST IN TIME）生產(chǎn)方式 精細生產(chǎn)方式（IEAM PRODUCTION） 敏捷制造（AGILE MANUFACTURING）,49,日本公司精細管理案例 日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標識非常清楚，不合格的繼

7、電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準確控制焊接所需最佳時間，特意設置了一只表，兩秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準確，環(huán)境整潔有序，這是制造業(yè)中的精細化管理。,50,美國公司精細管理案例 在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標，部門也有部門的年度目標，這些目標都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標，精細化到每一位員工都有自己的目標?；裟嵬柟镜漠a(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品

8、在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細化管理已經(jīng)到達了十分細致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。,51,中國公司精細管理案例 在浙江義烏有一個企業(yè)靠8毫錢的利潤空間迅速壯大起來。90%以上的產(chǎn)品外銷，一年的產(chǎn)量占了全球該產(chǎn)品需求量的1/4以上。據(jù)這個企業(yè)的管理人員介紹，平均銷售價在每支8厘8.5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占1520%，設備折舊等費用在15%多，純利潤約10%.也就是說，一件產(chǎn)品的利潤在

9、8毫8.5毫錢之間。 為了保證這8毫錢的利潤空間，從財務管理上就必須依靠精細化財務管理。實際上，目前我國很多小企業(yè)的利潤空間都遠遠大于8毫錢，然而，由于財務管理上的技術水平低劣，到最后甚至連8毫錢的利潤空間都保證不了。對于企業(yè)來說，家企業(yè)的精細化財務管理的確有太多可以借鑒的地方。 所謂精細化財務管理就是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務，都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領域，通過行使財務監(jiān)督職能，拓展財務管理與服務職能，實現(xiàn)財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。 很多企業(yè)都認為精細化財務管理是件極為復雜的事情，其實正

10、所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”，精細化財務管理其實并不復雜，只是細中求精。針對于中小企業(yè)來說，精細化財務管理的根本就是四項基礎建設，即確保營運資金流轉順暢、降低融資成本、確保投資效益、優(yōu)化財務管理手段，建立好這四項基礎建設，就足以對企業(yè)的財務管理做精做細。說白了，就是要會精打細算。,52,海爾OEC管理的九要素（5W3H1S） What-何項工作發(fā)生了何問題 Where-問題發(fā)生的地點 When-問題發(fā)生的時間 Who-問題的責任人 Why-問題發(fā)生的原因 Hom-為何解決 How much-同類問題發(fā)生有多少 Hom much cost-造成多大的損失 Safety-有無安全保障及可

11、靠性保障,53,五、精細管理的實施,54,阿基米德語錄 “給我一根夠長 的杠桿，我單手便可以移動這個世界”。,55,面臨的六堵墻： 由于沒有端到端的自動化的業(yè)務流程，使人員成本過高； 由于流程僵化、不靈活，使產(chǎn)品從實施到贏利的時間過長； 由于系統(tǒng)不整合、數(shù)據(jù)不準確，使客戶服務質量無法保證； 由于流程和系統(tǒng)不能升級，造成增長緩慢； 由于改變流程的成本太高、風險太大，使新服務的推出太慢； 由于使用了上百家提供商，無法體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。,56,應具備的四點能力 首先要建立以客戶為導向的企業(yè)結構； 建立統(tǒng)一管理的IT系統(tǒng)，包括統(tǒng)一的企業(yè)管理架構和流程，統(tǒng)一的企業(yè)信息結構，以及統(tǒng)一的OSS和BSS投資策

12、略； 建立端到端的流程擁有權(Pro-cess Ownership)的概念，以此將企業(yè)內部各個流程整合起來，實現(xiàn)全面管理； 建立整合的業(yè)務策略，以提供： a) 高度自動化的無接觸(Zero Touch)的客戶自助服務和低成本的單點接觸(One Touch)的流程； b) 在不改變后臺IT系統(tǒng)的條件下，通過業(yè)務流程管理(BPM)技術，迅速改變業(yè)務流程的能力； c) 通過業(yè)務規(guī)則管理引擎(Rules Engines)處理復雜的例外情況的能力。,57,需擁有六項條件 明確的端到端的流程的所有權； 各個業(yè)務流程的清晰的步驟和規(guī)范； 利用業(yè)務流程管理靈活改變流程的能力； 處理例外情況和復雜情況的能力；

13、流程的每一個步驟都能理解的相同的信息定義； 流程的各個步驟之間能夠配合的相同的方法。,58,可以采取的十個步驟 重新評估企業(yè)，以確定企業(yè)可以達到的運營費用降低、靈活度增加和企業(yè)變革成本等方面的目標； 明確企業(yè)的重要流程是被端到端地管理的，關鍵是對每個重要流程都有被充分授權的管理者； 制定達到精益運營目標的全面的計劃，必須確定包含流程、應用、數(shù)據(jù)和集成在內的企業(yè)的目標結構； 系統(tǒng)性地改造流程和體系； 增加企業(yè)流程的靈活性，盡量避免“硬件”式的缺乏靈活性的流程，而向業(yè)務流程管理的方向轉變； 完善商業(yè)智能(BI)，從分散的系統(tǒng)中挖掘出有用的客戶信息； 強化對未知的應變能力，時刻考慮系統(tǒng)的升級能力和改

14、變的能力； 對信息的通盤考慮，“臟”的信息和信息孤島是流程自動化的主要障礙； 知道哪里應該差異化、哪里應該合作，既不要由內部集成全部的OSS系統(tǒng)，也不要只是簡單地改變一下現(xiàn)成的軟件產(chǎn)品，而要使流程與系統(tǒng)相匹配； 與少數(shù)合作伙伴/供應商建立長期關系，與有資源和能力的公司共享你的業(yè)務需求，以使工作得以完成。,59,項目管理 為什么要開展項目管理？ 美國著名學者羅伯特.J.格雷厄姆說：“因為項目是適應環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平” 由于社會環(huán)境變化是絕對的，而當今社會唯一不變的就是變化，因此一個組織要想存在和發(fā)展就必須適應環(huán)境變化，就必須開展項目管理。,60,項

15、目的特征,具有具體的起始和終止日期 具有嚴格定義的最終目標 一次性的、臨時的 包含成本和時間計劃 可產(chǎn)生具體的結果,范圍,進度,資源,質量,61,PMBOK知識結構,核心功能 輔助功能,項目干系人的需求和期望,范圍 管理,時間 管理,成本 管理,質量 管理,采購 管理,溝通 管理,人力 資源 管理,風險 管理,整 體 管 理,工具 技術,項目 管理,62,項目組織對項目的影響,63,為項目的成功而進行管理!,64,六西格瑪管理 什么是六西格瑪管理 作為一種管理哲學，它旨在讓組織建立以“零缺陷”為目標的持續(xù)改建的文化，做到讓顧客完全滿意（TCS）； 六西格瑪管理源于摩托羅拉，它強調面向過程，降低

16、成本和縮短運轉周期，它強調運用定量分析和統(tǒng)計思想。,65,為什么99%還不夠好？,.,66,組織與實施,領航員（CHAMPION ）高層管理者中實施的管理者（倡導者） 贊助人（SPONSOR）改進過程所在部門的負責人（執(zhí)行領導） 大黑帶（MBB）六西格瑪實施技術總負責 黑帶（BB）來自企業(yè)部門負責領導知道改進項目 綠帶（GB）在自己的崗位參與六西格瑪項目 六西格瑪小組（SS TEAM）,67,DMAIC模型,D：什么是最重要的？ M：我們以前作的怎么樣？ A：錯在那里？ I： 需要采取那些措施？ C：我們如何保證業(yè)績？,68, DFSS流程,Define定義 Measure測量 Analyze分析 Design設計 Verify驗證,69, T