有效實用-定崗定編操作及案例分析.ppt

1、定崗操作示例,定崗流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標,3、依據(jù)上述流程設計組織架構(gòu)，,2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程,4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分,5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系,6、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位,7、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位,8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整,從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構(gòu),組織結(jié)構(gòu)： 職能設計； 權(quán)力架構(gòu)； 組織形式； 績效管理 -,業(yè)務流程： 價值鏈； 業(yè)務流程； 輔助流程 -,公司策略： 遠景、使命 市場策略/目標客戶； 競爭戰(zhàn)略； 業(yè)務組合； -,信息

2、系統(tǒng)： 數(shù)據(jù)庫和信息系； 網(wǎng)絡管理 -,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務流程,信息系統(tǒng),組織架構(gòu),集成的業(yè)務模式,集團化公司管理的基本模式,公司愿景及戰(zhàn)略目標； 業(yè)務模式及組合； 商業(yè)計劃,總部及各業(yè)務模塊核心職能； 組織及公司治理結(jié)構(gòu)； 集團財務管控； 績效管理評估機制,人力資源規(guī)劃； 員工及骨干人員隊伍； 人力資源管理體系,一體化的信息平臺； 實現(xiàn)信息共享； 支持科學決策,業(yè)務管控模式,人力資源體系,信息支持系統(tǒng),發(fā)展戰(zhàn)略,近期目標,某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略,公司愿景: “將本銀行建設成為民族 金融業(yè)中的精品銀行“,公司的近期戰(zhàn)略： “通過： 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務營銷力度，全

3、面強化風險管理； 推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。 全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。”,示例,毛,利,基本活動,市場營銷 /銷售,存款業(yè)務,貸款業(yè)務,中間業(yè)務,售后服務,輔助活動,財務管理,產(chǎn)品開發(fā),人力資源管理,企業(yè)的基礎設施,客戶服務,銀行業(yè)務價值鏈示例,利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作,示例,確定流程層次及其關鍵成功因素,對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助

4、流程等幾個層次。 在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。 明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。,明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程,以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：,管理支持流程,預算管理和財務核算,人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）,綜合行政事務管理 （秘書、文檔）,業(yè)務流程,信息系統(tǒng)建立和維護 （設備、網(wǎng)絡、人員）,安全保衛(wèi)（安全設備、人員）,公共關系管理 （政府、媒體、客戶）,風險管理,新產(chǎn)品設計開發(fā),業(yè)務流程設計,市場營銷,客戶服務,資產(chǎn)保全,企業(yè)文化的

5、建立和宣傳,戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）,審計稽核,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖,支行,董事會,行長,副行長,監(jiān)事會,會計部,國際業(yè)務部,個人業(yè)務部,資產(chǎn)保全部,計劃財務部,保衛(wèi)部,人事部,營業(yè)部,科技部,稽核部,研究發(fā)展部,辦公室,公司業(yè)務部,信貸管理部,股東大會,示例,根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型,三種不同的管理模式對比,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運

6、作進行管理。,操作管理型,投資回報； 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。,公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展； 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)； 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調(diào)成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,財務控制； 法律； 企業(yè)并購。,財務控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。,財務控制/戰(zhàn)略； 營銷/銷售； 網(wǎng)絡/技術(shù)； 新業(yè)務開發(fā)； 人力資源。,分權(quán),集權(quán),示例,公司業(yè)務部的關鍵職責,編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務； 新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作； 組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展； 具體操

7、作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等； 組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平； 營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷； 其他行領導交辦的工作；,然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定,示例,同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系,公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系,6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷,職責,董事會,總經(jīng)理,分管副總,其它部門,一、策略議題,1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃,2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略,3、本部門年度財務預算,二、營運議題,1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作,2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作,3、組

8、織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶,市場部,4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等,5、組織公司業(yè)務的培訓,決定權(quán),復核權(quán),審核權(quán),建議權(quán),復核權(quán),決定權(quán),建議權(quán),審核權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),決定權(quán),決定權(quán),決定權(quán),參議權(quán),建議權(quán),參議權(quán),參議權(quán),示例,建議權(quán),審核權(quán),審核權(quán),決定權(quán),例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。,最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責,行長,副行長,副行長,公司 業(yè)務部,個人 業(yè)務部,國際 業(yè)務部,市場營銷崗,信貸審核崗,客

9、戶服務崗,科技部,內(nèi)勤崗,示例,行業(yè) 1,行業(yè) 2,行業(yè) 3,前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。,綜合運用各種定崗方法,定崗,定編操作實例,定編流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標,2、確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標,3、依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù),4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù),5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定

10、公司的管理人員數(shù),6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù),8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配,7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整,9、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整,員工人數(shù)設計涉及的主要方面,員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。,員工數(shù)量,員工結(jié)構(gòu),員工費用,員工技能,員工人數(shù)設計的前提條件,與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。 對將來業(yè)務發(fā)展情況

11、的預測數(shù)據(jù)。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。 員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。,歷史數(shù)據(jù),預測數(shù)據(jù),未來人員數(shù)量,假設條件,員工總數(shù)設計的基本原則,例注:這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員,1、確定業(yè)務人員數(shù)量,2、確定職能人員數(shù)量,3、確定管理人員數(shù)量,計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標,價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是

12、要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。 工作量指標。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構(gòu)對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。,選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標,選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為

13、此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。 經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用。,某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較,貿(mào)易板塊預測,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；,二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。,貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測,數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部,人員數(shù)量預測,假設條件解釋說明,（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41。這主要是基于以下

14、兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。,提高41,（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44(1p)3 =4

15、4(141%) 所以： p = 12.2%,業(yè)務人員數(shù),人員結(jié)構(gòu)比例,員工總數(shù),一般專業(yè)人員數(shù),業(yè)務管理人員數(shù), 管理人員比例（）,職能人員數(shù),一般職能人員數(shù),職能管理人員數(shù), 管理人員比例 （）,業(yè)務人員與職能人員比例（）, 兩者之和,員工數(shù)量預測解釋說明,（1）職能人員與業(yè)務人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務人員比例為1: 3.4。,（2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同

16、樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。,（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。,注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。,2005年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預測,貿(mào)易類業(yè)務人員總數(shù)： 1537*,貿(mào)易類職能人員總數(shù)： 452,非管理人員數(shù)量： 1304,管理人員數(shù)量： 233,非管理人員數(shù)量： 382,管理人員數(shù)量： 70,為假設條件,職能人員：業(yè)務人員（1） 1：3.4

17、,管理人員:非管理人員（2） 1：5.6,管理人員:非管理人員（3） 1：5.5,* 2005年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。,共1989人,最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整,費用單位：萬元；人數(shù)單位：人,企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位,員工總數(shù),部門1人數(shù),部門2人數(shù),部門3人數(shù),崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,崗位X人,在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。 職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。 總部一般只控制崗位的設置原則和人數(shù)的