關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建問題的探討

1、 關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建問題的探討 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制是指在特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境下正確處理集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)間財(cái)務(wù)行為和財(cái)務(wù)關(guān)系的制度和規(guī)范。它屬于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)起著推動(dòng)、促進(jìn)和導(dǎo)向作用。從內(nèi)容上看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制包括企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制、財(cái)務(wù)工作組織及財(cái)務(wù)管理制度等，本文將從以上三個(gè)方面對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些探討。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇1企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的一般形式。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制同單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對象不是單一企業(yè)的財(cái)務(wù)活

2、動(dòng)，而是一個(gè)企業(yè)群體的財(cái)務(wù)活動(dòng)。但研究單一企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的基礎(chǔ)。企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實(shí)現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有三種類型：(1)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師

3、下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。(3)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和自

4、主經(jīng)營權(quán)的保證，從機(jī)制上明確區(qū)分了與董事長領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責(zé)界限，同時(shí)又便于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，因而這種財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制是適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。2集團(tuán)核心企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團(tuán)公司在企業(yè)集團(tuán)中處于主導(dǎo)和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，實(shí)質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。如果核心企業(yè)已進(jìn)行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)

5、下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。因?yàn)檫@符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對法人財(cái)產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營約束機(jī)制進(jìn)行自主理財(cái)。而董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財(cái)務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制已勢在必然，因此，在國

6、有企業(yè)實(shí)行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個(gè)值得研究的問題。3集團(tuán)緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇。企業(yè)集團(tuán)的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點(diǎn)看，它們不是核心企業(yè)的一個(gè)組成部分，而是寧個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立法人實(shí)體，但由于它們在人事、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制時(shí)要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴(yán)格地說，在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，不存在絕對的集權(quán)型管理，也不存在絕對的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實(shí)踐中，有的企業(yè)集團(tuán)偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于

7、分權(quán)型管理。一般地，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制;反之，如果集團(tuán)核心企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制則應(yīng)選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應(yīng)偏重于集權(quán)，對哪些應(yīng)偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個(gè)重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設(shè)董事會(huì)，對財(cái)務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，

8、核心企業(yè)只能通過董事會(huì)操縱經(jīng)理人員來實(shí)現(xiàn)對子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點(diǎn)：理財(cái)主體的多元性。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個(gè)成員企業(yè)皆因是獨(dú)立法人而成為理財(cái)主體，這些不同的理財(cái)主體都有自己的財(cái)務(wù)管理組織，財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的差異性。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財(cái)主體及相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織，但它們所享有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部享有居于支配地位的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，同時(shí)也承擔(dān)著與其職權(quán)相對應(yīng)的責(zé)

9、任；財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財(cái)務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部與控股子公司的財(cái)務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性在集團(tuán)內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財(cái)務(wù)調(diào)控手段等形式。2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。組織設(shè)

10、計(jì)的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運(yùn)行得更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對于企業(yè)集團(tuán)而言，企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)中為體現(xiàn)這一目標(biāo)，需要把握好以下原則：集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實(shí)行適度的分權(quán)；權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到

11、目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的；機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)，一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系

12、統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司(母公司)子公司孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管理和控制。具體地講，第一層級控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金運(yùn)用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門：投融資籌劃部。其主要職責(zé)是研究、策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財(cái)務(wù)決策問題

13、，它僅在一級控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團(tuán)的投融資中心；成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點(diǎn)是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測、分析和評價(jià)；營運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項(xiàng)及運(yùn)營資金收支平衡的管理等。資金運(yùn)營管理部同時(shí)還兼有對分公司、子公司資金運(yùn)營

14、的財(cái)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任，具有縱向控制職能。二級控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在機(jī)構(gòu)上主要設(shè)置有財(cái)務(wù)預(yù)算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運(yùn)營資金管理部等。第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。通常在此控制層級不設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置專職的會(huì)計(jì)人員如成本核算員負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任成本的分解、控制、核算、分析等。三、企業(yè)

15、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定l授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國公司法明確董事會(huì)行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)?！本唧w的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個(gè)企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理掛帥，主計(jì)長(會(huì)計(jì)主管)和財(cái)務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運(yùn)行的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，

16、不但要使每個(gè)成員企業(yè)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個(gè)集團(tuán)形成一個(gè)權(quán)責(zé)明確、財(cái)務(wù)關(guān)系清楚的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)運(yùn)行系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，、集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。2財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度是在企業(yè)財(cái)務(wù)通則和各行業(yè)財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點(diǎn)與對財(cái)務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括

17、籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應(yīng)該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運(yùn)行制度，還應(yīng)有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制等的重要保證。企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團(tuán)并無優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)，要對資金融通、資金投放;資金運(yùn)用:利潤分配等

18、作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限、范圍及責(zé)任，以確保集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3激勵(lì)約束制度。企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢在于它的整體性。要使企此集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。因?yàn)榭刂屏w現(xiàn)的是一種管理行為機(jī)制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認(rèn)識并相應(yīng)采取某種行動(dòng)的行為機(jī)制。有效的管理行為機(jī)制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，進(jìn)而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)約束機(jī)制可以通過上述各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作制度體現(xiàn)出來，因?yàn)橹贫缺旧砭褪且环N約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財(cái)務(wù)管理工作制度時(shí)往往強(qiáng)調(diào)制度的約束功能而忽視制度的激勵(lì)功能，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績考評制度等。4財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度