沃爾瑪、家樂福、麥德龍對比研究.ppt

1、2020/9/10,1,零售業(yè) “三劍客”,沃爾瑪國際集團公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于 1945 年，創(chuàng)始人山姆沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經營零售業(yè)。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。 公司總資產為 2322 億美金同時在全球擁有 4000 多家連鎖店、 4000 多家供應商、擁有 4457 個倉庫、并向全球 2000 多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過 2170 億美元。其中在美國有 2500 多家，薩姆俱樂部會員店 500 多家，海外機構 1000 余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿

2、大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達 100 多萬人，其中國際員工 25 萬多人。 目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢。,2020/9/10,3,沃爾瑪全球分布圖,沃爾瑪已經將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。,沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：,（最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)）,2020/9/10,5,沃爾瑪全球核心管理模式構架圖,美國總部,事業(yè)部總裁,事業(yè)部山姆會員店,物流業(yè)務,事業(yè)部商店管理,生鮮食品,除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送,中心占地 81 萬平方米，建筑面積

3、 11 萬平方米，相當于 24 個足球場的大小室內凈高 12.5 米各種傳送帶總長度周公里，共有 264 個進貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口， 24 小時連續(xù)作業(yè) 班頓威爾“干貨”配送中心,食品配送中心,山姆會員店配送中心,服裝配送中心,進口商品配送中心,退貨配送中心,事業(yè)部購物廣場（含折扣店）,事業(yè)部國際業(yè)務,中國區(qū),加拿大,韓國,墨西哥,巴 西,阿根廷,波多黎哥,德國,英國,區(qū)域總裁,區(qū)域經理,店鋪經理,店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務,管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經理、店鋪經理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。,生鮮食品在店鋪周遍采

4、購；青色表示為采購標記,本方案整理,管理核心,物流核心系統(tǒng),全球采購部門,2002年新成立，,負責主持視察作業(yè)監(jiān)控管理,“天天平價” (每天低點的價格) “物超所值” (每天低點花費) “服務卓越”,公司主要經營理念：,2020/9/10,7,衰退期,成熟期,成長期,導入期,人無 我有,人有 我優(yōu),人優(yōu) 我廉,人廉 我退,沃爾瑪經營核心競爭思想圖解,目前競爭優(yōu)勢最高階段,山姆沃爾頓在世時，公司所有業(yè)務集中在美國。,2020/9/10,8,沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:,2020/9/10,9,表： 2002 美國財星雜志排名前 20 大企業(yè)-前 10 名,高效率的配送中心迅速的運輸系統(tǒng)先進的衛(wèi)

5、星通訊網絡,沃爾瑪目前主要經營運做方式：,顧客第一 免費停車、咨詢 送貨服務 商品總是最低的價格 爭取低廉進價 營銷成本的有效控制 完善的物流管理系統(tǒng)：,天天平價無紙辦公 SWAS 店中店盤點公司 草根會議和基層調查三米微笑日落原則 200% 滿意 收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對,一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優(yōu)質商品； 二、使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本； 三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。,沃爾瑪公司基本特點是：

6、,2020/9/10,12,沃爾瑪人力資源簡介,2020/9/10,13,沃爾瑪人力資源管理的基本戰(zhàn)略,吸納、留住、發(fā)展 (1)吸納人才： 對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。 (2)留住人才： 沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間。 (3)發(fā)展人才： 沃爾瑪 60 的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的沃爾瑪總部設有沃爾瑪零售學院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓。,2020/9/10,14,沃爾瑪人力資源培訓,生動活潑的游戲和表演為主,目的： 將企業(yè)

7、文化 的要求貫 穿于企業(yè) 培訓之中,2020/9/10,15,沃爾瑪員工績效考核核心評估方案,本方案整理制作,核心評估方案,2020/9/10,16,沃爾瑪經營及財務狀況簡介,沃爾瑪經營狀況,沃爾瑪經營及財務狀況（一）,公司增長速度最高階段,年純利率 3.7%,2020/9/10,18,圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式,方案整理制作,沃爾瑪各地大賣場,各地山姆會員,全球生產采購供應,沃爾瑪 資源控制中心 電腦采購物流管理系統(tǒng),當?shù)刭Y源生產供應,各地資源采購供應,各地資源生產供應,沃爾瑪各賣場,直接采購,直接采購,直接采購,沃爾瑪各地大賣場,直接配送,直接配送,當?shù)刭Y源生產供應,本方案整理,2

8、020/9/10,20,沃爾瑪公司服務品質,顧客投訴流程,標準化,專業(yè)化,（商品、服務、 店名、店貌等）,采購、配送、銷售、管理等職能分離,統(tǒng)一化,商品采購物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等,車純化,使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范減少經驗等因素對經營的影響）； 從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。,2020/9/10,21,沃爾瑪營銷中國,沃爾瑪在中國,2001 年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。,1996 年 8 月 12 日:,沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；,1997 年 10 月 13 日，,第二家購物廣場在廣東東

9、莞市正式迎接八方來客；,第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；,1998 年 12 月 20 日，,1999 年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；,2000 年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。,沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。 沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。,2020/9/10,23,沃爾瑪通路主要經營狀態(tài),2020/9/10,24,沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：,圖： Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額,2020/9/10,25,沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響,“天

10、天平價”應是什么價,商家 價格起起落落很正常,專家 企業(yè)價格策略不違法,市民 平價應是最低價,高中低,低中高,可變度大,可變度較小,可變度溫和,黃維梁認為， “天天平價”不能與 天天最低價劃等號。 沃爾瑪?shù)膬r格策略 是一種市場行為， 并沒有違反我國 現(xiàn)有的法律法規(guī)。（原刊廈門晚報2月25日）,2020/9/10,26,分析沃爾瑪,2020/9/10,27,沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素,以人為本 員工是公司最重要的部分快樂員工,成本的控制 直接向制造商進貨與供應商達成雙贏,科技的運用 衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網路,策略的運用 避開大城市 2500050000 人口的小城市,完全本土商品；,圖：計分卡分析自動

11、補貨系統(tǒng)對沃爾瑪?shù)闹饕绊?以 ECR 的四大工作和品類管理位主要依據(jù)：,公司的供應鏈自動補貨系統(tǒng)，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關系，以及實現(xiàn)零庫存的倉庫管理,2020/9/10,29,海爾-斜坡小球定律對沃爾瑪公司商品附加服務條件未來發(fā)展分析,F,高,低,競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態(tài)之和,顧客對商品附加服務滿意度,公司經營規(guī)模,M,一,本方案研究分析,潛在服務性 附加價值風險,2020/9/10,30,SWOT分析沃爾瑪,濟規(guī)模大 每天的低點價格 產品多樣化，種類齊全 強大的物流系統(tǒng) 供應鏈管理管理優(yōu)勢 科技管理縮短決策時間，提升營運效率 愛心，環(huán)保形象 企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工

12、視為伙伴,工工會抵制，扼殺了膨脹和擴充的機會 成本提升 龐大的組織管理 各國管理文化的差異 Ex:德國慘痛經驗。,劣勢,優(yōu)勢,1,K-市場倒閉，接手 K-市場市場 2 、實體通路與虛擬網絡相結合 3、全球化的布局可達區(qū)域規(guī)模經濟,1 、網絡購物的興起 2 、競爭不斷提高的量販會員聯(lián)手抵制 3 、面對更富彈性的對手,威脅,目前，全國共劃分為 23 個省、 5 個自治區(qū)、 4 個直轄市、 2 個特別行政區(qū)。,每平方公里的平均人口密度為 134 人但是東部沿海地區(qū)相對人口密集，每平方公里超過 400 人；中部地區(qū)每平方公里 200 多人。,截止 2002 年底，中國大陸總人口為 128453 萬人，

13、約占世界人口的五分之一。,從人口地區(qū)分布密集狀態(tài)顯示:中國大陸市場東部沿海地區(qū)消費群體的市場購買力度相對高于其它內陸省市。,高人口比例顯示: 1.相對勞動力市場競爭激烈,勞動力成本相對較低; 2,占全世界人口 1/5 的比例數(shù)顯示巨大的消費市場。,自上個世紀年代初沿海發(fā)展戰(zhàn)略和年代末西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，中部地區(qū)已成為全國的“經濟凹地”盡管國家在前幾年大力實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略，但西部地區(qū)受各種條件的限制，發(fā)展仍較緩慢。而中西部地區(qū)農業(yè)比重很大，農村人口過多。不發(fā)達地區(qū)的后發(fā)劣勢也非常明顯。因此不發(fā)達地區(qū)正在陷入“積累資金不足、技術進步緩慢、勞動生產率低下、居民收入水平低下、資金供給能力不足。,全

14、國超大城市（人口在 200 萬以上）人口總數(shù)約 19868848 人，占全國城市人口的 9.3% 近些年國內的市場經濟飛速發(fā)展下以及我國推行城市化建設， 1998 年廣東為主的沿海城市縣鎮(zhèn)以及華東、京津、山東等經濟發(fā)達地區(qū)的二三線市場目前很多已經進入一級市場的消費層二三級（或區(qū)域）市場銷售空間廣姑且以 1998 年全國人口統(tǒng)計數(shù)字結果顯示：二三級城市（人口在 50 萬-200 萬之間）人口總數(shù)為 54752147 人，占全國城市人口的 25.6%。,中國有 800 萬 獨立的 零售點， 分布于 950 萬 平方公里,13 座城市各項競爭力排名,中國加入世界貿易組織對國際零售商業(yè)的政策簡介,20

15、20/9/10,34,加入世界貿易組織后對本土主要產業(yè)沖擊狀況,世界貿易組織造成的開放程度,物流配銷 零售,網絡服務,銀行,保險,化工,汽車,電器電子設備,農業(yè)及農業(yè) 綜合企業(yè),證券,能源,信息傳遞 服務業(yè),食品及日用消費品,制藥,高中低,低中高,可變度大,可變度較小,可變度溫和,食品等日用消費品的變動狀態(tài)顯示：本土生產企業(yè)目前已處于產業(yè)成熟,大陸零售行業(yè)的變動狀況顯示：本土企業(yè)在市場競爭中處于相對弱式。,2020/9/10,35,不同零售經營通路模式的商品經營特征,專賣店,百貨公司,超級市場,便利商店,量販店,連鎖專賣店,產品組合線較狹小，專一品牌經營如：。 如服裝專賣、球鞋專賣等,產品線非

16、常多元化如：。 服飾、家具、電器、日用及食品等,以快速消費品位主的飲食多元化、洗衣粉、洗發(fā)水等,產品周轉速度較高，但產品線比較狹窄，數(shù)量較低,多種組合的日用品 (包含食物及其他日化用品) ，并附加商品附加價值的服務,連鎖形式，通常以獨立品牌為專賣，產品線具有豐富的組合。,大賣場,更大規(guī)模的量販店，通常其建筑空間簡單粗糙。,經營形式,產品組合的特征,2020/9/10,36,零售業(yè)的未來趨勢,零售商如同一個大型社區(qū),沃爾瑪目前的 發(fā)展趨勢,2020/9/10,37,世界零售業(yè)經營形式的發(fā)展現(xiàn)狀,圖：世界零售業(yè)經營形式的發(fā)展現(xiàn)狀,百貨業(yè)最終將被淘汰，如：日本著名的連鎖百貨商店：八百半,截止 200

17、3 年底我國零售業(yè)主要經營表現(xiàn)形式,從經濟資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè),從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè),從經營形式看目前我國零售業(yè),根據(jù)圖表顯示結果可以看出，目前零售業(yè)內主要以內資及百貨業(yè)為主要運做形式與世界零售業(yè)的目前現(xiàn)狀，清楚的可以得出，我我國目前整體零售產業(yè)尚處于相對落后狀態(tài)，而連鎖超市等便利經營形式在大陸未來具有相當大的發(fā)展?jié)摿臻g。,2020/9/10,39,我國零售業(yè)對比分析一：,服務,價格,低,高,高,低,百貨,連鎖 專賣,大賣場,超市,圖：四種競爭最激烈經營方式的價格及服務對比分析,高,服務,價格,低,圖：未來市場競爭潛在威脅及替代形式的經營價格及便利對比分析,便利,郵購,電視

18、 購物,大賣場,網上購物將成為主要潛在可替代形式威脅。,大賣場,便利 商店,網上 購物,未來將隨著 電子商務及 互聯(lián)網的普及 而逐步進入 消費者的 日常購物,2020/9/10,40,主要零售商狀況,圖：麥肯錫關于世界貿易組織后我國在年間零售業(yè)發(fā)展變化的調查報告 資料數(shù)據(jù)來源于：麥肯錫調查報告,本土零售商 競爭力度 明顯低于 外資企業(yè),2020/9/10,41,圖:三家公司 2001-2002 年營收額 (百萬美金),圖:三家公司 2001 年凈利潤 (百萬美金),圖:三家公司中國市場營業(yè)收入 (億 RBM),沃爾瑪與主要競爭對手的經營業(yè)績狀況,沃爾瑪 57 依在大陸目前經營業(yè)績明顯低于家樂福

19、 72 億。,沃爾瑪遠遠 高于其他 兩家競爭對手,法國家樂福（ CARREFOUR ）連鎖超市集團公司,該公司成立于 1959 年是又傅立葉和 Defforey 家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。 主要經營理念： 經營管理全面本土化 主要經營戰(zhàn)略特點： 以本土化經營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開 公司簡介： 家樂福目前在全球擁有 9200 多家分店以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有 4000 多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的 30% 。 家樂福欲 1999 年并購了 PROMODES 集團。 目前的主要發(fā)

20、展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網發(fā)展（已擬訂了一個 3 年的短期戰(zhàn)略計劃）。,2020/9/10,43,法國家樂福公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:,1963,第一間家樂福量販店于巴西近郊開幕（正式進入零售行業(yè)）,創(chuàng)設自有品牌（進入發(fā)展成熟期）,1985,并購普羅岱斯集團 Promodes ，成為全球第二大零售集團,進入亞洲臺灣 (進軍亞洲市場),1999,1989,2000,正式進入中國大陸 (以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略),本方案整理制作,1969,進入比利時（開始境外規(guī)模擴張）,1973,進入南美巴西（全球發(fā)展）,創(chuàng)設零售業(yè)第一個采購平臺 (GolbalNetXchange),公司成立,1959,1995,

21、2020/9/10,44,圖2003 年家樂福全球各國銷售狀況,2003 年家樂福全球銷售狀況,全球銷售額達到 780 億歐元,2020/9/10,45,圖： 2002-2003 年家樂福與其他跨國公司銷售業(yè)績及凈利潤,家樂福全球零售業(yè)績對比,家樂福 1995 年正式進入中國大陸首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點，逐步向整個大陸全面發(fā)展。 家樂福在中國大陸的主要經營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。 1 ，人員本土化 2 ，采購本土化 3 ，操作本土化,家樂福在中國大陸的主要經營特點情況,20 個城市開辦了 35 家超市，今年有可能再擴展至 49 個,2020/9/10,47,家樂福全球SWOT分析

22、,優(yōu)勢: 世界第二大零售商。 大部分使國際化零售商。 31 個地區(qū)市場中有 17 個占優(yōu)勢 (前三位) 。 大規(guī)模自選市場的世界領袖。 歐洲零售業(yè)老大。 世界第六大折扣零售商店。 具有進入早期市場運做的豐富經驗。 在許多市場中具有強大的品牌優(yōu)勢。 統(tǒng)一的標準化系統(tǒng)作業(yè)流程,劣勢: 家樂福的囂張態(tài)度在許多國家已經顯現(xiàn) 沒有按照一定的經營計劃進行向前整合; 在家樂福在許多國家與供應商關系惡 在電子商務發(fā)展方面已經處于劣勢。 在很多國家地區(qū)與當?shù)卣拔幕私獠粔颍瑢е卤就粱瘧?zhàn)略的管理及戰(zhàn)術策略錯誤。,機會 已存在市場的機會性擴張。 發(fā)展中國家提供大量的市場進入優(yōu)惠政策。 最新進入新興市場領域的開發(fā)

23、及大面基占領 管理人員基本實行全部本土化,目前以基本演變完成。 已經開始大規(guī)模自選市場的市場自選市場和廉價商店操作和擴充。 市場占有率,及知名度較為成熟。,威脅 目前許多競爭對手已經在其最具優(yōu)勢的市場內生根擴大，尤其在歐洲市場的發(fā)展,影響了家樂福的市場分額。 由于南美洲經濟問題可能導致貿易環(huán)境方面出現(xiàn)市場低迷時期。 同業(yè)最大的競爭對手 Wal- 市場和 Tesco 。 發(fā)展中國家及地區(qū),不完善的經濟等法制限制嚴重影響外資的市場擴張。 潛在的同業(yè)并購威脅。,2020/9/10,48,41,|來源: M+M 行星零售,家樂福 Carrefour s 中國區(qū)域市場SWOT分析,家樂福在大陸目前占據(jù)市

24、場覆蓋面的絕對優(yōu)勢；其靈活的采供系統(tǒng)非常適合大陸市場環(huán)境同時其戰(zhàn)略市場目標直指中低端市場，從大陸的未來經濟發(fā)展狀態(tài)，中低端市場更具發(fā)展空間。,德國麥德龍（倫敦地下鐵道）零售集團公司,注： 由于倫敦地下鐵道與 WAL-市場的 市場定位，目前 不同，因此該公司 相對正面威脅較低， 屬于隱性競爭對手 因此不做過多 詳細分析,麥德龍集團公司是全球著名的零售集團總部位于德國著名的魯爾工業(yè)區(qū)。始創(chuàng)于 1964 年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經營方式。 現(xiàn)購自運的麥德龍集團是全球批發(fā)市場的領頭羊，擁有麥德龍和萬客隆（僅限歐洲）品牌下的多家麥德龍現(xiàn)購自運商場 2002

25、 年麥德龍現(xiàn)購自運銷售額達到 240 億歐元， 46.5% 的集團銷售額來自麥德龍現(xiàn)購自運，其中四分之三來自海外。麥德龍現(xiàn)購自運是麥德龍集團發(fā)展的重要推動力。目前， 24 個國家內 437 家商場，銷售區(qū)域呈現(xiàn)出高度國際化。 2002 年麥德龍在全世界擁有超過 72,000 名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。,2020/9/10,50,麥德龍集團,最高層是麥德龍集團公司從戰(zhàn)略上管理整個股份公司麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區(qū)域及不同品牌?，F(xiàn)購自運針對商業(yè)和專業(yè)顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。所謂的跨區(qū)域服務公司即為集團內所有銷售區(qū)域提供服務，

26、例如采購,物流、信息技術、廣告、財務、保險、餐飲。,麥德龍在全球的主要經營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制會員應當具有法人資格，。 主要包括四大類：,餐飲業(yè)各類企業(yè)；,中小型零售商；,需要原材料的經營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總會等；,以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯(lián)合會等,麥德龍目前主要經營理念： 獨特的 C C （現(xiàn)金攜帶即現(xiàn)購自運制）理念和管理方式 創(chuàng)新經營 麥德龍主要經營戰(zhàn)略方式： 以首創(chuàng)的“自我動手”為主 雙贏策略：與同行共處協(xié)進 與供銷三方協(xié)同發(fā)展,麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式,從行為分析:,從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消

27、費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節(jié)上反映了“顧客第一”的服務理念。,鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業(yè)單位等，進行批量銷售拒絕兒童消費群體進場，禁止孩子們到處亂跑，實質是為了更好地服務自己的目標消費群。,從目標分析,2020/9/10,53,麥德龍在中國,麥得龍與 1995 年正式登陸中國大陸，至 2000 年 8 月相繼開設 8 家手動式零售商場。,2020/9/10,54,1. 會員制麥德龍的服務對象是專業(yè)顧客，提供優(yōu)質的服務。2. 低成本、低價格麥德龍?zhí)峁└哔|量低價格商品。3. 專業(yè)顧客的超級倉庫超過 20,000 種的商品讓顧客能夠“一站

28、購齊”麥德龍為顧客解決了庫存大小和流動資金多少的問題。鏟車讓我們的顧客能夠隨時購買到整箱、整墊倉板或更多數(shù)量的商品。4. 售后服務友善的服務總是遵循顧客至上原則。5. 保證新鮮可靠的收貨，專業(yè)的員工，先進的低溫保鮮系統(tǒng)。6. 品種齊全品種齊全以滿足專業(yè)顧客的不同需求。7. 專業(yè)的大型手推車方便采購和裝卸。8. 直接郵報麥德龍和顧客的橋梁。9.內容詳盡的“透明”發(fā)票麥德龍?zhí)峁﹥热菰敱M的增值稅發(fā)票。10. 嚴格的商品質量控制專門的商品質量控制部門。11. 免費停車位400- 600 個停車位、免費、寬敞帶雨蓬區(qū)域，購物進貨、搬貨不受影響。12. 長時間營業(yè)為了照顧不同顧客采購時間上的需求，麥德龍的營業(yè)時間是從早上 6 時到晚上 10 時。,2020/9/10,55,沃爾瑪 （WAL-MART）市場競爭對比分析,品種多,Wal-市場公司 絕對的競爭優(yōu)勢,品種集中,2020/9/10,56,優(yōu)劣勢對比分析：,2020/9/10,57,區(qū)域市場目標群體營銷策略對比分析,2020/9/10,58,營銷策略比較,2020/9/10,59,在中國經營對比模式,家樂福、麥德龍發(fā)展策略：以大規(guī)模戰(zhàn)