研發(fā)多項目管理教材(PPT 67頁).ppt

1、研發(fā)管理系列,研發(fā)多項目管理,Managing Multiple Projects in R&D,課程中用到的縮略語,PAC：Product Approve Committee 產(chǎn)品審批委員會 PDT：Product Development Team 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊 PMT：Portfolio Management Team 產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊 PM：Product（Project） Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理 FM：Function Manager 職能部門經(jīng)理 NPD：New Product Development 新產(chǎn)品開發(fā)管理 IPD：Integrate Product Develo

2、pment 集成產(chǎn)品開發(fā) DCP：Decision Control Point 決策評審點(diǎn) PACE：Product And Cycle-time Excellence 產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法,對企業(yè)核心價值鏈的理解,研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn),階段一,階段二,階段三,階段四,階段五,研發(fā)管理的成熟度,時間,產(chǎn)品成功時代,快速上市時代,研發(fā)生產(chǎn)率時代,非正式項目管理 成功依賴于英雄,職能關(guān)注型項目管理 部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào),成立核心項目小組 開始跨部門協(xié)調(diào) 構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程 推行項目管理,企業(yè)級項目管理 網(wǎng)絡(luò)化小組 分布式研發(fā)計劃管理 增強(qiáng)型階段評審流程,集成財務(wù)計劃 分布式計劃管理

3、合作開發(fā) 情景化知識管理,研發(fā)多項目管理概述,項目的定義,項目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時工作 “臨時（Temporary）”：意味著項目將有明確的開始和結(jié)束時間。 “獨(dú)有（Unique）”：意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是新的，或者不同于所有以前的項目。 例如： 開發(fā)一個財務(wù)軟件 設(shè)計新的電話機(jī),研發(fā)項目的多樣性,產(chǎn)品開發(fā)項目：直接面向市場細(xì)分領(lǐng)域，明確推出時間、明確財務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品平臺項目：服務(wù)其他產(chǎn)品項目，更多面向內(nèi)部 技術(shù)開發(fā)項目：業(yè)界相對成熟技術(shù)，只是我們沒有掌握，風(fēng)險可控 預(yù)研技術(shù)項目：業(yè)界行業(yè)都是未知的、探索性質(zhì),什么叫項目管理,項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項 目活動中去

4、，以便達(dá)到項目的要求。 具體過程中將涉及以下3個基本平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量 具有不同要求和期望的投資者（項目干系人） 已識別需求和潛在需求（期望）,項目管理發(fā)展歷史,項目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計劃管理技術(shù)，有2個起源： 1956年，美國杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM（關(guān)鍵路徑法）進(jìn)行任務(wù)編排，大大提高效率，減少浪費(fèi)； 1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項目時，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)），并發(fā)揮了巨大的作用。當(dāng)時2萬人參與該項目，應(yīng)用PERT后項目周期比原計劃縮短近2年。 從那時起，項目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項目管理這門職業(yè)； IPMA（國際項目管理協(xié)

5、會）：以歐洲為首 PMI（項目管理委員會）：以美國為首,項目管理九大領(lǐng)域,項目管理的目標(biāo),最大程度的滿足客戶的需要。 即在給定的資源、預(yù)算和時間內(nèi)安全地完成符合 質(zhì)量要求的項目：,項目管理概覽圖,Project、Project Portfolio、Product、Multiple Project,愿景,項目組合,研發(fā)戰(zhàn)略,項目,項目,項目,產(chǎn)品,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 動態(tài)持續(xù)進(jìn)行 循環(huán)反復(fù),業(yè)務(wù)擴(kuò)展路線圖,單一產(chǎn)品服務(wù)占領(lǐng)市場,產(chǎn)品平臺化，擴(kuò)充產(chǎn)品,擴(kuò)充產(chǎn)品線，進(jìn)入新的市場領(lǐng)域,做減法、死磕 四小,長期短期 正視客戶投訴,互補(bǔ)增強(qiáng) 強(qiáng)化財務(wù)控制,單項項目管理,多項目管理,高效研發(fā)多項目管理體系,決 策 機(jī)

6、 制,組 織 支 撐,產(chǎn) 品 規(guī) 劃,技 術(shù) 管 理,平 臺 規(guī) 劃,資 源 計 劃,管 道 管 理,組 合 報 告,愿景,產(chǎn)品戰(zhàn)略,項目計劃,項目控制,度量分析,沖突處理機(jī)制,決策機(jī)制 + 組織支撐,產(chǎn)品戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)決策的中心,商業(yè)模式定義,產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略,產(chǎn)品線戰(zhàn)略,新產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā),戰(zhàn)略愿景,愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo),成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商,在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級企業(yè),07年XXX，海外占xx% 08年XXX億，海外占xx%,愿景,使命,戰(zhàn)略目標(biāo),產(chǎn)品戰(zhàn)略需要貫徹落實(shí)、監(jiān)控,為什么需要階段決策評審,來源：Winning at New

7、 Product,決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項目組開發(fā)新產(chǎn)品） 決策什么（優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源） 決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等 誰的過錯（決策的錯位）,階段評審與高效決策,表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）,決策遲緩的代價,產(chǎn)品審批委員會（PAC）的權(quán)力和責(zé)任,提出新產(chǎn)品開發(fā)項目 取消或重新制定項目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,業(yè)務(wù)決策評審,產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點(diǎn) 在每個決策評審點(diǎn)上產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊需要要準(zhǔn)備特定的材料來為公司產(chǎn)品管理團(tuán)隊提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)、終止或者重新定向,繼

8、續(xù)! 如果項目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。 停止 項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。 重新定向 產(chǎn)品管理團(tuán)隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,業(yè)務(wù)決策評審的結(jié)論,項目范圍不斷清晰和完善,業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)的設(shè)置和項目業(yè)務(wù)計劃書,業(yè)務(wù)計劃書的模板,1.0 引言/綜述 項目概況 市場機(jī)會 產(chǎn)品策略的一致性 2.0 市場分析和產(chǎn)品策略 市場概況 目標(biāo)市場 產(chǎn)品策略 3.0 競爭性分析 現(xiàn)

9、有和潛在的競爭對手 當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品 市場份額 市場定位和策略 4.0 產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對策 公用硬件 &基礎(chǔ)模塊 獨(dú)特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要 5.0 生產(chǎn)和供貨計劃 生產(chǎn)策略 自制/外購決策流程 生產(chǎn)測試,6.0 市場計劃 銷售計劃 銷售收入預(yù)計 需求生成計劃 7.0 客戶服務(wù)/支持計劃 客戶服務(wù)的交付 服務(wù)收入預(yù)計 8.0 項目進(jìn)度和資源 項目總體進(jìn)度圖 階段 - 開發(fā)時間表 提議開發(fā)團(tuán)隊 &外圍項目團(tuán)隊 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動的成本分析 9.0 風(fēng)險評估和風(fēng)險管理 項目風(fēng)險 意外事故計劃 10.0 財務(wù)概要 產(chǎn)品財務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的

10、財務(wù)分析 關(guān)鍵的財務(wù)假設(shè) 11.0 建議 選擇方案和建議 項目變化范圍,階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論： 1、何時進(jìn)行評審 2、誰來評審 3、評審什么（不要陷入細(xì)節(jié)） 4、下什么結(jié)論（避免會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板）,決策評審的方法論,產(chǎn)品線組織建設(shè),產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,研發(fā)與市場委員會,客戶關(guān)系委員會,知識產(chǎn)權(quán)部,運(yùn)作支持部,總體技術(shù)部,市場技術(shù)部,計劃財經(jīng)部,預(yù) 研 部,研究管理部,中試部,技術(shù)支持部,產(chǎn) 品 行 銷 部,國 內(nèi) 銷 售 部,國 際 銷 售 部,A產(chǎn)品線,B產(chǎn)品線,提案,咨詢,分層分級的職責(zé)定義

11、與協(xié)同,PAC、PMT、PDT、LMT,PAC,總體技術(shù)部,產(chǎn)品線A,產(chǎn)品線B,PL項目管理部,PL系統(tǒng)部,PDT,開發(fā)經(jīng)理,市場經(jīng)理,服務(wù)經(jīng)理,LMT,開發(fā)接口,工程技術(shù),對全公司產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)， 市場成功、財務(wù)成功,PMT,負(fù)責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃，對產(chǎn)品線產(chǎn)品市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé),對具體產(chǎn)品計劃、業(yè)務(wù)計劃負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的市場成功、財務(wù)成功負(fù)責(zé),PDT,對產(chǎn)品服務(wù)、工程實(shí)施負(fù)責(zé)，收集新需求、挖掘新機(jī)會,LMT,PAC,課程中用到的縮略語,PAC：Product Approve Committee 產(chǎn)品審批委員會 PDT：Product Development Team 產(chǎn)品開發(fā)

12、團(tuán)隊 PMT：Portfolio Management Team 產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊 PM：Product（Project） Manager 產(chǎn)品（項目）經(jīng)理 FM：Function Manager 職能部門經(jīng)理 NPD：New Product Development 新產(chǎn)品開發(fā)管理 IPD：Integrate Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā) DCP：Decision Control Point 決策評審點(diǎn) PACE：Product And Cycle-time Excellence 產(chǎn)品與生命周期優(yōu)化法,核心小組的構(gòu)成,PDT是臨時小組 項目開始時成立 項目發(fā)布后解散 P

13、DT是跨部門小組 PDT是分層小組 PDT共同對項目成敗負(fù)責(zé),PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項目）開發(fā)團(tuán)隊,研發(fā)專員,市場專員,財務(wù)專員,制造專員,銷售專員,LPDT,軟件開發(fā)、 硬件開發(fā)、 測試,工藝、 物料,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,案例：某公司核心項目小組的構(gòu)成,核心項目小組組長LPDT的職責(zé),領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組： 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團(tuán)隊 召集PDT核心組，將項目目標(biāo)分配到P

14、DT核心組成員 PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策 與管理層進(jìn)行溝通： 作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務(wù)計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位 及時提供項目的進(jìn)展情況,核心小組成員的角色及義務(wù),小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 對本領(lǐng)域的計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 小組與職能部門的溝通橋梁 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 協(xié)同外圍小組的活動 管理本職能領(lǐng)域的項目計劃和預(yù)算 在職能部門內(nèi)對設(shè)計/項目進(jìn)行評審,外圍小組成員的角色及義務(wù),具體活動的責(zé)任主體 關(guān)注具體的項目任務(wù) 獨(dú)立完成設(shè)計

15、、測試等工作 主動尋找所遇問題的解決方案 對個人工作遇到的問題進(jìn)行反饋 JUST DO IT 協(xié)助組員 參與相關(guān)方案討論、評審等活動 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動,職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù),提供技術(shù)指導(dǎo) 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作、經(jīng)驗共享 發(fā)展并管理職能部門 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊 執(zhí)行職能部門預(yù)算 雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對員工進(jìn)行考評 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目 支持PDT工作 確定項目開發(fā)的人員及資源 參與設(shè)計及評審,規(guī)劃 + 平臺,產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離：異步開發(fā)模式,預(yù)研、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)分離,未成熟的新標(biāo)準(zhǔn)、草案所涉及的協(xié)議和軟硬件技

16、術(shù)研究；如H2xx等； 業(yè)界未成熟的新器件和技術(shù)的研究；如Rx等； 業(yè)界雖成熟、但公司積累極少、風(fēng)險較大的技術(shù)研究；如CPCI熱插拔技術(shù)； 涉及未來產(chǎn)品的平臺技術(shù)研究；如骨干路由平臺等； 概念研究，對新產(chǎn)品形態(tài)、新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)、跟蹤和論證； 產(chǎn)品預(yù)研，對一些重要關(guān)鍵技術(shù)沒有把握、市場需求尚不能完全定量描述，但具有明顯牽引作用，需要形成原型機(jī)的項目；,正式標(biāo)準(zhǔn)已發(fā)布（含版本升級）、應(yīng)用較廣的技術(shù)研究；如H.323； 業(yè)界新推出、但技術(shù)成熟度和技術(shù)支持基本無風(fēng)險的器件和技術(shù)的分析和研究；如DSP 、ASIC； 業(yè)界新技術(shù)、公司有一定積累、風(fēng)險較小的技術(shù)研究；如CELL BUS； 為明確產(chǎn)品版本服務(wù)的

17、平臺和技術(shù)研究；如IOS； 應(yīng)用工具研究；如通用報表、BI等； 產(chǎn)品公用模塊和技術(shù)的提煉、優(yōu)化和共享；如數(shù)據(jù)庫技術(shù)、移植技術(shù)、EMC 、協(xié)議貨架化等；,預(yù)研,技術(shù)開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),明確的市場需求； 技術(shù)風(fēng)險??； 在貨架化的技術(shù)和模塊基礎(chǔ)上堆砌； 要求一定的投入產(chǎn)出比和贏利目標(biāo)；,技術(shù)開發(fā)的成果轉(zhuǎn)化,技術(shù)立項,開發(fā),驗證,成果 發(fā)布,TR2,產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃,平臺規(guī)劃,產(chǎn)品技術(shù)問題,技術(shù)開發(fā)概要流程定義,制定進(jìn)度計劃、溝通計劃,TDT任務(wù)書,PDT技術(shù)需求分析,知識產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析,確定可測試、可服務(wù)需求,進(jìn)行競爭對手技術(shù)分析,尋找候選技術(shù)概念,確定技術(shù)/平臺需求,技術(shù)評審1,需求更改受控,概念階段

18、,計劃階段,開發(fā)驗證階段,發(fā)布成果化階段,技術(shù)開發(fā)概要流程定義,平臺原型機(jī)移交給PDT,支持PDT做TR5（樣機(jī)評審）,支持PDT做TR6（小批量評審）,支持PDT做TR7（量產(chǎn)評審）,支持PDT完成SDV、SIT測試,將平臺資料移交給PDT,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、項目關(guān)閉,概念階段,計劃階段,開發(fā)驗證階段,發(fā)布成果化階段,如何選定目標(biāo)市場？,考慮三個重要因素：,市場潛力,財務(wù)回報,競爭能力,目標(biāo)市場,有潛在的盈利嗎？,可以競爭并獲得勝利嗎？,可以在這個細(xì)分市場賺到錢嗎？,資源 + 管道 + 報告,資源管理系統(tǒng),研發(fā)體系人力資源的管道管理,分層匯報機(jī)制,PDT,PMO,PDT,開發(fā),測試,制造,財務(wù),

19、市場,開發(fā)組1,開發(fā)組2,測試組1,測試組2,工藝,試制,裝備,小組周工作總結(jié) 周例會紀(jì)要,PDT周總結(jié) PDT周例會紀(jì)要,產(chǎn)品月報 PDT雙周狀態(tài)報告,研發(fā)運(yùn)營月報,PAC,演練,假設(shè)您作為PMO負(fù)責(zé)人，肩負(fù)每月給研發(fā)高層編制研發(fā)運(yùn)營月報，您認(rèn)為月報中需要重點(diǎn)體現(xiàn)哪些內(nèi)容？（設(shè)計一個研發(fā)運(yùn)營月報模板） 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表 7號案例,計劃+度量+沖突+控制,結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程,對應(yīng)：RDM研發(fā)項目管理計劃管理,對應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程,對應(yīng)：RDM情景化知識管理,層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試） 任務(wù)和活動（如：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計） 詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）,結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次,拆分關(guān)鍵活動，縮短項目周期,快速跟進(jìn)法,有條件地，串行變并行 例如：HLD完成前就啟動LLD,B,結(jié)束開始,A,A,B,有條件地將B提前,產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行,產(chǎn)品開發(fā)概覽圖,產(chǎn)品開發(fā)階段流程 （C0C4）,產(chǎn)品開發(fā)里程碑計劃模板,產(chǎn)品開發(fā)一級計劃模板,概念階