《管理學(xué)通論》課件PPT第九章：控制工作.ppt

1、控制概述 控制過(guò)程與控制分類 控制技術(shù)與方法,第九章 控制,控制論中控制的含義 1.開(kāi)環(huán)控制系統(tǒng) 如果控制系統(tǒng)的被控量對(duì)系統(tǒng)沒(méi)有控制作用，這種控 制系統(tǒng)稱為開(kāi)環(huán)控制系統(tǒng)。開(kāi)環(huán)控制系統(tǒng)的控制原理 如圖所示。,控制的含義,2. 閉環(huán)控制系統(tǒng)或反饋控制系統(tǒng) 反饋 把取出的輸出量送回輸入端，并與輸入信號(hào)相比較產(chǎn)生偏差信號(hào)的過(guò)程，稱為反饋。若反饋的信號(hào)與輸入信號(hào)相減，使產(chǎn)生的偏差越來(lái)越小，則稱為負(fù)反饋；反之，則稱為正反饋。 反饋控制系統(tǒng) 能對(duì)輸入量與輸出量進(jìn)行比較，并且將它們的偏差作為控制手段，以保持兩者之間預(yù)定關(guān)系的系統(tǒng)，稱為反饋控制系統(tǒng)。由于引入了被反饋量的反饋信息，整個(gè)控制過(guò)程成為閉合的，因此反饋

2、控制也稱為閉環(huán)控制。,控制的必要性 盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)都按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到。（斯蒂芬羅賓斯） 具體而言控制工作之所以重要，乃是因?yàn)椋?a.環(huán)境的變化 b.管理權(quán)力的分散 c.工作能力的差異,管理學(xué)中控制的含義,控制就是按既定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)工作進(jìn)行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。 控制與組織的關(guān)系 組織職能為組織提供了合適的結(jié)構(gòu)框架，這一框架也是控制得以發(fā)揮作用的渠道-組織為控制提供了信息渠道和信息系統(tǒng)。 控制通過(guò)糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差來(lái)對(duì)組織職

3、能的原因造成的偏差采取措施進(jìn)行糾正。 控制與指揮的關(guān)系 指揮職能的發(fā)揮反映在控制中，它影響到組織控制系統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量。 控制職能的發(fā)揮有利于改進(jìn)指揮者的指揮工作，提高指揮者的工作效率。,計(jì)劃是控制的前提,沒(méi)有計(jì)劃的控制是毫無(wú)實(shí)際意義的;控制是計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證,貫穿在計(jì)劃執(zhí)行的每個(gè)階段,每個(gè)部門.控制與計(jì)劃的密切關(guān)系,具體可歸納為四個(gè)方面: (1)計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用,控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能. (2)計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果,而控制則是把握按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果. (3)管理者只有獲取關(guān)于每個(gè)部門,每條生產(chǎn)線以及整個(gè)組織過(guò)去和現(xiàn)狀的信息,才

4、能制定出有效的計(jì)劃,而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過(guò)控制過(guò)程得到的. (4)有目標(biāo)和計(jì)劃而沒(méi)有控制,人們可能知道自己干了什么,但無(wú)法知道自己干得怎樣,存在哪些問(wèn)題,哪些地方需要改進(jìn).反之,有控制而沒(méi)有目標(biāo)和計(jì)劃,人們將不會(huì)知道要控制什么,也不會(huì)知道怎么控制.,控制與計(jì)劃的關(guān)系,控制的基本前提： 明確的目標(biāo) 責(zé)權(quán)分明的組織結(jié)構(gòu) 科學(xué)的控制方法和手段,有效控制原則,反映計(jì)劃要求原則 組織適宜性原則 控制關(guān)鍵點(diǎn)原則 例外原則 控制趨勢(shì)原則 直接控制原則,組織適宜性原理 若一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)越是明確、完整和完善，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計(jì)劃的偏差 組織適宜

5、性原理的另一層含義是，控制系統(tǒng)必須切合每個(gè)主管人員的特點(diǎn)。,重點(diǎn)（關(guān)鍵點(diǎn)和例外情況）： 事實(shí)證明，要想控制工作或活動(dòng)的全過(guò)程幾乎是不可能的 應(yīng)抓住活動(dòng)過(guò)程中的重點(diǎn)進(jìn)行控制 重點(diǎn)：組織目標(biāo)；影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)境和主要因素；事先未能預(yù)料而實(shí)際發(fā)生了的重大例外。 管理者越是把控制力量集中在關(guān)鍵點(diǎn)和例外情況上，他們的控制就越有效。,圖中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個(gè)質(zhì)量特征或某項(xiàng)工作質(zhì)量完善程度的數(shù)值，橫軸表示取值(即進(jìn)行控制)的時(shí)間，中心線CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線。反映質(zhì)量特征的數(shù)據(jù)如果始終分布在CL周圍，則表示質(zhì)量“在控制中”，而一旦越過(guò)UCL和LCL，則表

6、示出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題 。,UCL CL LCL,時(shí)間,特征值,0,直接控制 著眼于培養(yǎng)更好的主管人員,使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行和改善他們的管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果。 間接控制 著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析 產(chǎn)生的原因，并追究其個(gè)人責(zé)任使之 改進(jìn)未來(lái)的工作。,控制過(guò)程,控制工作的基本步驟： 擬定標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)定成效的尺度。 衡量實(shí)際成效。 分析偏差并糾正。,標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果（包括階段結(jié)果和最終結(jié)果）的規(guī)范。確立標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。 確定控制對(duì)象 選擇控制的重點(diǎn) 控制標(biāo)準(zhǔn)的分類,返回,確定控制標(biāo)準(zhǔn),確定控制對(duì)象,經(jīng)營(yíng)活

7、動(dòng)的成果是需要控制的重點(diǎn)對(duì)象。 需要分析影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各種因素，并把它 們列為需要控制的對(duì)象。影響企業(yè)在一定時(shí)期經(jīng) 營(yíng)成果的主要因素有： 關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)的假設(shè) 資源投入 組織的活動(dòng) 返回,選擇控制的重點(diǎn),企業(yè)無(wú)力、也無(wú)必要對(duì)所有成員的所有活動(dòng)進(jìn)行控制，而必須在影響經(jīng)營(yíng)成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)控制對(duì)象。,美國(guó)通用電器公司,美國(guó)通用電器公司在分析影響和反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的眾多因素的基礎(chǔ)上，選擇了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的八個(gè)方面，并為它們建立了響應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)：獲利能力、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。 返回,麥當(dāng)勞

8、經(jīng)營(yíng)管理中的有效控制 麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克在創(chuàng)立之初，就設(shè)定了麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的四信念：即提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；快速、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)；清潔優(yōu)雅的環(huán)境及物有所值。幾十年如一日恪守“Q（質(zhì)量）、S（服務(wù)）、C（清潔）、V（價(jià)值）”四信念。這四個(gè)方面就是麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)管理中控制的重點(diǎn)。,控制標(biāo)準(zhǔn)的分類,定性標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn) 定量標(biāo)準(zhǔn)：時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)（如交貨期）、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)（如工時(shí)定額）、消耗標(biāo)準(zhǔn)（單位產(chǎn)品成本） 質(zhì)量和行為等方面的衡量一般都是定性的。但實(shí)際工作中為了便于掌握這些方面的工作績(jī)效，有時(shí)也都盡可能地采用一些可度量的方法。例如，產(chǎn)品等級(jí)、合格率、顧客滿意度等指標(biāo)就是質(zhì)量的一種間接衡量。,管理情景,奉行

9、“質(zhì)量?jī)?yōu)良、服務(wù)周到、清潔衛(wèi)生、價(jià)格合理”宗旨的美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司，為確保其經(jīng)營(yíng)宗旨得到貫徹，制訂了可度量的如下幾條工作標(biāo)準(zhǔn)： 95以上的顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上前去接待顧客； 事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客； 服務(wù)員必須在就餐人離開(kāi)后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。,1. 衡量什么 獲利能力、市場(chǎng)地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡 2.怎樣衡量,親自觀察分析報(bào)表資料 召開(kāi)會(huì)議抽樣調(diào)查。,衡量工作成效,糾正偏差,為了保證糾偏措施的針對(duì)性和有效性，必須在制 定和實(shí)施糾偏措施的過(guò)程中注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 找出偏差產(chǎn)生的主要原因。 確

10、定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象。 選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。,找出偏差產(chǎn)生的主要原因,并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終成果。因此，在采取任何糾偏措施以前，必須首先對(duì)反映偏差的信息進(jìn)行評(píng)估和分析。首先，要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對(duì)組織活動(dòng)效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施；其次，要探詢導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因。,確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象,需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)，也可能是組織這些活動(dòng)的計(jì)劃或衡量這些活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。 預(yù)定計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整是由兩種原因決定的：一是原先的計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題；二是原來(lái)正確的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

11、,選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施,針對(duì)產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制定調(diào)整原計(jì)劃、改進(jìn)激勵(lì)工作、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)等糾正方案。糾偏措施的選擇和實(shí)施過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)： 使糾偏方案雙重優(yōu)化。 充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響。 注意消除人們對(duì)糾偏措施的疑慮。,總結(jié)控制過(guò)程,根據(jù)控制的組織結(jié)構(gòu)不同，分為集中控制，分散控制，分級(jí)控制 集中控制 在組織中建立一個(gè)穩(wěn)定的控制中心，由它對(duì)組織內(nèi)外的信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理和控制 分散控制 在組織內(nèi)成立若干相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)獨(dú)立地對(duì)某個(gè)部分實(shí)施控制 分級(jí)控制 在不同的層級(jí)上開(kāi)展相對(duì)獨(dú)立的控制活動(dòng),控制分類,集中控制模式,集中控制模式的特點(diǎn),信息的流向及內(nèi)容完全由一個(gè)中心所

12、控制，大部分情況下，信息流是固定的，如果需要改變信息流，無(wú)論是改變信息的內(nèi)容或是流向，都需經(jīng)過(guò)中心的同意，缺乏信息流動(dòng)的靈活性。,分散控制模式,分散控制模式的特點(diǎn),各部門對(duì)信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán)，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時(shí)間、地點(diǎn)和方式，但企業(yè)不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并導(dǎo)致信息流的混亂及無(wú)序，管理效率下降，嚴(yán)重的情況將會(huì)是導(dǎo)致管理失控。,分級(jí)控制模式,分級(jí)控制模式的特點(diǎn),第一，它兼具分散控制的靈活性以及集中控制的宏觀協(xié)調(diào)能力，使管理效率得以極大的提高。 第二，它符合供應(yīng)鏈管理的群體決策機(jī)制，物流、信息流能夠順暢、快捷地流動(dòng)，無(wú)論是物質(zhì)還是信息，都可使正確的人在

13、正確的時(shí)間和地點(diǎn)以正確的方式獲得。,按控制反饋時(shí)間結(jié)構(gòu)的不同，控制可分為： 反饋控制 現(xiàn)時(shí)控制 前饋控制,反饋控制,反饋控制 反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。這是一種面向過(guò)去的控制。 反饋控制的目的 防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。 反饋控制的方法主要包括財(cái)務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績(jī)效評(píng)定等。,現(xiàn)場(chǎng)控制,現(xiàn)場(chǎng)控制 在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，于現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，即時(shí)提供改進(jìn)措施以糾正偏差的一種方式。 現(xiàn)場(chǎng)控制的特點(diǎn) 糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程。,前饋控制,前饋控制 前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主

14、要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒(méi)有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。 前饋控制的目的 防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。,管理情景,小張下崗后開(kāi)了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營(yíng)成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是非常重要的，為此，他采取了如下控制措施： 1、在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見(jiàn)簿，歡迎顧客提出意見(jiàn)和批評(píng)； 2、讓領(lǐng)班嚴(yán)密地監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對(duì)棘手的問(wèn)題的處理提供協(xié)助和建議； 3、在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；,控制類型比較分析,控制的要求,符合管理者的個(gè)別情況 客觀標(biāo)準(zhǔn) 靈活應(yīng)變 經(jīng)濟(jì)合算 有糾正措施 全局統(tǒng)籌 面向未來(lái)

15、,控制技術(shù)與方法,一是要盡量建立客觀的衡量方法，對(duì)績(jī)效用定量的方法記錄并評(píng)價(jià)，把定性的內(nèi)容具體化； 二是管理人員要從組織的角度來(lái)觀察問(wèn)題，避免個(gè)人的偏見(jiàn)和成見(jiàn)，特別是在績(jī)效的衡量階段； 三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意提出對(duì)自己不利的證據(jù)。,未來(lái)的不可預(yù)測(cè)性始終是一個(gè)客觀的存在 控制應(yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測(cè)到的事件的情況下，如環(huán)境突變、計(jì)劃疏忽、計(jì)劃失敗等情況下，控制仍然有效，因此要有靈活性。 控制的靈活性要求： 制定多種應(yīng)付變化的方案 留有一定的后備力量 采用多種靈活的控制方式和方法,控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力的活動(dòng)，其耗費(fèi)之大正是今天許多應(yīng)予控

16、制的問(wèn)題沒(méi)有加以控制的主要原因之一。 控制的經(jīng)濟(jì)性要求： 實(shí)行有選擇的控制，要正確而精心地選擇控制點(diǎn)，太多會(huì)不經(jīng)濟(jì)，太少會(huì)失去控制； 改進(jìn)控制方法和手段，努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果,1.防止控制過(guò)多； 2.處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系； 3.使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制分析,成本與收費(fèi),B C 控制程度,A,X1,X2,E,凈收益最大,控制成本 控制收益,控制技術(shù)與方法,預(yù)算 預(yù)算是用數(shù)字編制未來(lái)某一個(gè)時(shí)期的計(jì)劃，也 就是用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)表明預(yù)期的結(jié)果。 、預(yù)算是一種計(jì)劃（多少？為什么？何時(shí)？）； 、預(yù)算是一種控制手段。 預(yù)算工作的危險(xiǎn)傾向 、過(guò)繁過(guò)細(xì)； 、過(guò)于僵化；

17、 、預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)； 、依據(jù)不足。,財(cái)務(wù)分析 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中常用的兩類比率： 財(cái)務(wù)比率 說(shuō)明企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 經(jīng)營(yíng)比率 說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況 、財(cái)務(wù)比率 企業(yè)盈利指標(biāo)： （）資本金利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/資金總金額100% （）銷售利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/產(chǎn)品銷售（或營(yíng)業(yè)）收入100% （）成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/產(chǎn)品銷售成本100%,償債能力指標(biāo)： （）資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)=負(fù)債總額/全部資產(chǎn)總額100% （）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)/流動(dòng)負(fù)債合計(jì)100% 2:1左右比較合適 （）速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債100% 1，短期償債能力好 0.6，很糟糕 0.4，破產(chǎn)邊緣 營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)： （）應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=賒銷收

18、入凈額平均應(yīng)收帳款余額100% （）存貨周轉(zhuǎn)率=銷貨成本/平均存貨100%,、經(jīng)營(yíng)比率 （）市場(chǎng)占有率 （）相對(duì)市場(chǎng)占有率 （）投入產(chǎn)出比率,計(jì)劃評(píng)審法的由來(lái)和含義 當(dāng)代許多管理活動(dòng)的特點(diǎn)： 、時(shí)間成為重要因素； 、協(xié)作關(guān)系十分復(fù)雜。 針對(duì)一些要求在規(guī)定時(shí)間里，利用有限的資源去完 成十分復(fù)雜的工程項(xiàng)目，對(duì)計(jì)劃與控制工作提出很高的 要求，所發(fā)展出來(lái)的一套科學(xué)的、行之有效的管理技術(shù)。,計(jì)劃評(píng)審法,計(jì)劃評(píng)審法（PERT）指把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè) 系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來(lái)表示各項(xiàng)具體工作的先 后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開(kāi)工到完工 所需時(shí)間最長(zhǎng)的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行 統(tǒng)籌規(guī)劃，

19、合理安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán) 密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來(lái)完成系統(tǒng)預(yù) 定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。,計(jì)劃評(píng)審法的優(yōu)點(diǎn) 、體現(xiàn)系統(tǒng)工程的整體性、綜合性與科學(xué)性； 、能幫助主管人員進(jìn)行計(jì)劃，掌握全局，找出 主要矛盾，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)； 、能夠有效地控制工作進(jìn)度； 、能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析，在多個(gè)可行方案中選優(yōu)； 、工程項(xiàng)目越復(fù)雜，其優(yōu)點(diǎn)越明顯。,作業(yè)控制,質(zhì)量控制 質(zhì)量具有兩個(gè)方面的含義：一是產(chǎn)品的質(zhì)量，二是指工作的質(zhì)量。二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。質(zhì)量控制包括對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的控制，又包括對(duì)工作質(zhì)量(包括制度、標(biāo)準(zhǔn)等)的控制。,全面質(zhì)量

20、管理的組織實(shí)施 -PDCA循環(huán),又稱為戴明環(huán)。P（Plan）是計(jì)劃階段，D（DO） 是實(shí)施階段，C是（Check）檢查階段，A（Action）是處理階段。在全面質(zhì)量管理的實(shí)施過(guò)程，具體包括四個(gè)階段八個(gè)步驟。,(1) 計(jì)劃制訂階段P階段,這一階段的總體任務(wù)是確定質(zhì)量目標(biāo)，制訂質(zhì)量計(jì)劃，擬定實(shí)施措施。具體分為4個(gè)步驟。 第一，對(duì)質(zhì)量現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題； 第二，分析造成產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的各種原因和影響因素； 第三，從各種原因中找出影響質(zhì)量的主要原因 第四，針對(duì)影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因制訂對(duì)策，擬定相應(yīng)的管理和技術(shù)組織措施，提出執(zhí)行計(jì)劃。,(2) 計(jì)劃執(zhí)行階段D階段, 按照預(yù)定的質(zhì)量計(jì)劃、目標(biāo)

21、和措施及其分工去實(shí)際執(zhí)行。（第五步驟）,(3) 執(zhí)行結(jié)果檢查階段C階段,對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，尋找和發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題。 （第六步驟）,(4) 處理階段A階段,對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析，確定原因，采取措施?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，鞏固成績(jī)，防止發(fā)生的問(wèn)題再次發(fā)生。 （第七步驟） 提出這次循環(huán)尚未解決的問(wèn)題。 （第八步驟）,PDCA循環(huán)的特點(diǎn),大環(huán)套小環(huán)，互相銜接，互相促進(jìn)。,如同爬樓梯，螺旋式上升,庫(kù)存控制 庫(kù)存控制主要是為了減少庫(kù)存、提高經(jīng)濟(jì)效益。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 計(jì)算機(jī)集成制造,麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)管理中的有效控制,品質(zhì)（Quality） 北京麥當(dāng)勞95%以上產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，但這經(jīng)過(guò)了5年的試驗(yàn)：1984年麥當(dāng)

22、勞即派出馬鈴薯專家考察我國(guó)很多省份上百種馬鈴薯，最后在承德圍場(chǎng)培育出達(dá)到麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)的馬鈴薯。麥當(dāng)勞嚴(yán)把原料標(biāo)準(zhǔn)，面包不圓和切口不平不用，奶槳接貨溫度為4C以下，高1C就退貨。一片小牛肉餅要經(jīng)40道質(zhì)量檢驗(yàn)；生萊從冷藏庫(kù)到配料臺(tái)保鮮期為2小時(shí)，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘，漢堡包超過(guò)10分鐘都要扔掉，不是因?yàn)樽冑|(zhì)不能實(shí)用，而是麥當(dāng)勞承諾要讓顧客永遠(yuǎn)享受最新鮮、味道最純正的食品。,39滴焊料,一滴焊料實(shí)在不起眼，然而 石油大王洛克菲勒卻曾為之做定了文章。一次，洛克菲勒視察美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用40滴焊料。他注視良久，對(duì)工人說(shuō):你有沒(méi)有試過(guò)用38滴焊料生產(chǎn)，經(jīng)過(guò)當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，用筑滴不

23、行，偶爾有滴油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的卻沒(méi)有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。,可別小瞧這一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。而更為重要的。從中可以看出，石油大王從嚴(yán)管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。洛克菲勒一生信奉勤儉生財(cái)?shù)臏?zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略之外，就是到處巡視，尋找管理上的問(wèn)題和漏洞。對(duì)公司的賬簿，他特別留心，必須親自過(guò)問(wèn)。他能抓住某些細(xì)節(jié)提出質(zhì)問(wèn)或出些省錢的主意。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。,西湖公司的控制方法,西湖公司是由李先生靠3千元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化妝品公司。李先生于1984年高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)

24、任董事長(zhǎng)。 雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)人醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃；與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一個(gè)嚴(yán)格的控制系統(tǒng)：要求各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問(wèn)題提出切實(shí)的解決方案，要求每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客參加的管理會(huì)議。要求各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)來(lái)往數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向。他也注意人事、財(cái)務(wù)收人和降低成本費(fèi)用方面的工作。,控制方法,控制概述 控制過(guò)程 控制方法,1.1 控制的定義及類型,控制(Control)是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的