供應(yīng)商管理庫存(VMI)

1、供應(yīng)商管理庫存(VMI)VMI是供應(yīng)商管理庫存的縮寫，最早在零售行業(yè)出現(xiàn)，由沃爾瑪和寶潔于上世紀(jì)80年代率先導(dǎo)入。簡單地說，VMI就是根據(jù)庫存的最低水位、最高水位和需求預(yù)測，由供應(yīng)商自主安排補(bǔ)貨數(shù)量和時間，以期把庫存維持在最低水位和最高水位之間，或者達(dá)到一定的有貨率目標(biāo)。相對于傳統(tǒng)的訂單補(bǔ)貨方式，供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任。操作得當(dāng)，VMI簡化了客戶與供應(yīng)商之間的產(chǎn)品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本，降低了供應(yīng)鏈的總庫存，因而被廣泛應(yīng)用各個行業(yè)。與VMI常常一起出現(xiàn)的還有寄售的概念。很多人搞不清這兩者的關(guān)系。其實，VMI和寄售沒關(guān)系：VMI說的是誰來管理庫存，寄售說的是庫存的所有權(quán)。實際操

2、作中，你可以用VMI而不用寄售，可以采用寄售而不用VMI，當(dāng)然更常見的似乎是兩者并用之所以是“似乎”，是因為沒看到相關(guān)的統(tǒng)計。業(yè)界一旦提到VMI，首先想到的是庫存也歸供應(yīng)商持有（寄售），而為了把庫存壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，也是很多企業(yè)采用VMI的初衷。在兩者皆用的情況下，有的公司稱為VMI，有的公司稱為寄售，讓人對著兩個概念更加混淆。對客戶來說，VMI提高了客戶服務(wù)水平，因為一有需求，馬上就可以拿到貨。同時，VMI也降低了庫存壓力，不光是采購方，而且是整個供應(yīng)鏈：建立VMI前，客戶有一堆庫存，供應(yīng)商有一堆庫存；建立VMI之后，兩堆庫存變成一堆，總庫存就下降了。這是供應(yīng)鏈的一個基本原理，即拿掉供應(yīng)鏈上

3、的一個庫存節(jié)點，供應(yīng)鏈的總庫存會更低。庫存低，成本就低；庫存少，導(dǎo)入新產(chǎn)品就更快，因為要消化老庫存更少，可以更有效地響應(yīng)市場需求變動。所以，作為客戶，你喜歡VMI。這并不稀奇。我們這里要講的是，對于供應(yīng)商來說，VMI也是個好東西。你可得仔細(xì)看了，因為下一周，你的老總可能給你命令，讓你要求供應(yīng)商建立VMI，而你得解釋給供應(yīng)商，為什么這對他們來說也不無好處。我們從供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流三個方面來闡述VMI的好處。先說產(chǎn)品流。有VMI之前，產(chǎn)品的流動是由訂單驅(qū)動的，這意味著生產(chǎn)線上今天用掉100個，明天就給供應(yīng)商下單補(bǔ)貨100個；用掉1000個，就讓供應(yīng)商補(bǔ)貨1000個?？吹贸觯枨髸r高時低

4、，參差不齊，供應(yīng)商看到的需求變動很大，對供應(yīng)商來說不是好事。建立VMI之后，供應(yīng)商可以參照最低、最高庫存水平和需求預(yù)測，比如每天生產(chǎn)250個，產(chǎn)線安排就平穩(wěn)多了，而且閑的時候多生產(chǎn)，忙的時候少生產(chǎn)，產(chǎn)能利用率提高，單位生產(chǎn)成本下降。物流配送也是：根據(jù)客戶的預(yù)測，供應(yīng)商可以每天送貨，也可多天送貨，這樣配送成本也降低。再說信息流。有VMI之前，信息圍繞訂單流動。每個訂單都得確認(rèn)交期、單價、數(shù)量，交付，驗收入庫，N多個訂單就有N多個信息流，供應(yīng)商得花很多時間來管理。有了VMI之后，供應(yīng)商只需要知道三類信息即可：最低、最高庫存水平，當(dāng)前的實際庫存，以及需求預(yù)測，就可以指導(dǎo)整個生產(chǎn)和補(bǔ)貨。建立VMI之前

5、，如果客戶催貨，供應(yīng)商是沒法判斷究竟有多緊急，所以往往以最快的方式趕工加急，連夜配送；有了VMI之后，信息更加對稱，供應(yīng)商可以確切地知道客戶現(xiàn)在手頭有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上個月用掉多少，根據(jù)這些信息更好地安排趕工加急，所以成本更低。最后說資金流。有VMI之前，訂單驅(qū)動，每個訂單都得結(jié)一次帳，供應(yīng)商和采購方都得花大量的精力來對賬。有了VMI之后，一般每兩周或一個月結(jié)一次帳，統(tǒng)計一下總共用掉多少，乘以單價就是總價，資金流就簡單多了。所以說，不管是產(chǎn)品流、信息流還是資金流，供應(yīng)商都可以獲益。雖然在一般的VMI下，供應(yīng)商需要承擔(dān)庫存，在供應(yīng)商一般規(guī)模更小，資金成本更高的情況下，這是個挑

6、戰(zhàn)。但是，供應(yīng)商在產(chǎn)品流、信息流和資金流上得到的好處，應(yīng)該比庫存的成本更多。更重要的是，VMI下，客戶和供應(yīng)商一般會達(dá)成共識，確定這業(yè)務(wù)在未來的一段時間歸供應(yīng)商。這給供應(yīng)商更多的確定性，也可以幫助供應(yīng)商降低成本。這么說，供應(yīng)商對VMI就該雙手贊成呢？不是。為什么？因為有些采購方習(xí)慣性地“別人的孩子不心疼”，給供應(yīng)商制造無謂的成本。比如有個半導(dǎo)體行業(yè)的全球公司，自己建庫存時，放個三周、四周的庫存。輪到供應(yīng)商建VMI時，卻讓供應(yīng)商放七周、八周的庫存。問為什么，該客戶自然有各種理由，但說來說去，都點不到那個人人都明白的“理由”：以前是自己的錢，現(xiàn)在是供應(yīng)商的錢了，別人的孩子不心疼。在“別人的孩子不心

7、疼”的心態(tài)下，采購方損人不利己，供應(yīng)商在庫存上積壓太多資金，是供應(yīng)商不喜歡VMI的一個根本原因。此外，VMI對需求預(yù)測、庫存水位設(shè)置和供應(yīng)鏈執(zhí)行都提出更高的要求。就需求預(yù)測來說，VMI要求給供應(yīng)商提供每天或每周的預(yù)測，這對需求預(yù)測質(zhì)量差，需求管理薄弱的企業(yè)來說是個很大的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)品需求變動太大、需求量太小、設(shè)計尚未定型的情況下尤其如此這都不是合適建VMI的產(chǎn)品。因為庫存不在自己的賬本上，企業(yè)對呆滯庫存往往不夠警惕，增加了設(shè)計變更、需求變動等導(dǎo)致的庫存風(fēng)險。深圳有個百億級的企業(yè)，就因為VMI造成的庫存損失，決定不再采用VMI。在庫存水位設(shè)置上，最低、最高庫存水位設(shè)置不合理，導(dǎo)致積壓的積壓，短缺的短缺。沒有VMI時，采購方有一堆庫存，供應(yīng)商有一堆庫存，供應(yīng)鏈上庫存的冗余度大，客觀上降低了計劃失敗的影響；有了VMI后，兩堆庫存變成一堆，供應(yīng)鏈更“精益”，庫存計劃稍有不慎，“石頭”便會露出水面，影響到生產(chǎn)線和客戶，也增加了供應(yīng)商執(zhí)行彌補(bǔ)的成本。再就是供應(yīng)鏈執(zhí)行上，VMI把執(zhí)行任務(wù)完全轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，面對管理能力不高的供應(yīng)商，這意味著相當(dāng)大的風(fēng)險，特別是那些便宜是足夠便宜，但富裕產(chǎn)能有限的供應(yīng)商，一旦遇