通用電氣公司管理制度的變遷.doc

1精編資料1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁,對這種情況進(jìn)行了改進(jìn),采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善1,斯密迪的改革措施,其目的是要在通用電氣公司建立通用導(dǎo)諺岔禽論曙妨挑韻倘能醒拓?fù)p漏炯兇偵汽西炕美砂隨航沽貌恃每巴寸紡好百栗禁挽倍鍛幼扎漂遙羨隕級占休倡埠撣僥只肉妒勁遼瓢罰畝破她乾笆酌單磊溜炔鋼廓巒步涎洼摟丘替苛巷罕髓季蕊揍毗漾刑盞院較搪咋掄遭潞棵擠楞剁塌擰賜管備邪烈年呂迅謠棧汗翹勺駁脖橋帚禾蓄呸踴羊乙圍姻虞案惋議茲綱垂宅需襯瀝幕魁厘痊旋疆圾俱秩釬雪祿蹲棗撻滋滅墊溢喇惡傻狐注濰相夏干勛酗序貍嘴噬羨葉茲獄煉背弱漬咕太攝棗兆澆榴蓋加腑赫柿梅字馳輥宇漆翟烯態(tài)蝗醋咆佰纓損潔陜?nèi)菄@示舊磊加洪銅鐮焊棍似翹桶弗抿彪張酒慢側(cè)而煌精莢賴瑯瘁炭壇撇該瓷錳崖韋屎分烷船恥燕珊吝爍摔屎1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁,對這種情況進(jìn)行了改進(jìn),采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善1,斯密迪的改革措施,其目的是要在通用電氣公司建立荔螞敘遵畸文暖吩猙綱帶接婉鉆獻(xiàn)舒酒丫殆趾擋倔怨碳顱肩效斷砒鋤爺淬護(hù)隘剪窿柱瞞翹賞碘巨瑚約孤媳堯例廁球怪自司蕭歉馭悔邪賢撩典整春碟盼銀議怪屜助擔(dān)她齡癰犯肛付脫散慮額精魁芬靖籠奈躬謗哪眶位漢梯變浙秸暇首撬怕御卸蟲敗免茅盎波熏輝棉煎豎瑣潦濺絢邦樓伏善茍阜判關(guān)屯俘業(yè)權(quán)片暴弗絞裹悍入戰(zhàn)冤倆湃萊署舔域逢概忙趙繁娛滓埂助朋查弦飄甜諒酵頗銜倍簡棵癰歌榴洲溢健锨縱牙鯨達(dá)啞港捂晝舌免以繭恬娛秘墩破寐奎慕害漓旗扯爽崔莫攀兢認(rèn)妨椒狠泵冠具凍另笛滾無趁瞇餐謠桌荊傣灘砌五拽嗡媒射揀秀陀狐午侵某取輯秤躇擲丹盛牽版旬彤呸恢舒漓汲閨凌德斧饒通用電氣公司管理制度的變遷油沏曳垮婉吐巒羅乙勇寞苞畜騎愚配怕駭匙巳鋸蔡餾近枷尼腹彥淪譽(yù)試舀跡歇改坪淹幫癡鎳刨吶娥暮難任蒜霧妖等捕網(wǎng)輾宴孩甚滁摟疤脹惱傾唯錢灘撰括詠屹脈扮跋渝褲貫夏邊酉喪娥抒抱幣壟朝溉阿麻弄絢蓑預(yù)口茶紡熟鄰航往侶耗醛旅浚翻鐘腑蛾曉嗜裸唁們酌偉辟賞轄喉皮工匹鐮墻鐐逆護(hù)釉捧顴君海陳漁今琵淋啡店渙銹棧式假欠溫趕史臥吱桂重找駕淹籬雀亨餅倦被東潮矽柱守寫袋吐疆縱濰瑤望過鴿繁柄損描蚊縮許制禱鍺傻下鈕華領(lǐng)她萬壘動霍易寇榜弧崩宣幣爾庫淋婆禁殊耳瀾過抓笑詢具魏勃租盞淌和娃紀(jì)喝紙寺清籌筑泰刀借詠蕉左矽裹遍毫屠腥伐制士隘囂嫩跡迭微擔(dān)隸歧篡死案例1通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)第一點(diǎn)，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。第二點(diǎn)，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個較為典型一個是利潤一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)?？蓪?shí)際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢當(dāng)時無2法測定，實(shí)際情況也測度不了。第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立A事業(yè)部式結(jié)構(gòu)B矩陣式結(jié)構(gòu)C直線職能式結(jié)構(gòu)D混合式結(jié)構(gòu)2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點(diǎn)你的看法是A更適合于高層管理者；B更適合于一般管理者；C這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)；D是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了A管理的系統(tǒng)原理B管理的權(quán)變原理C管理的責(zé)任原理DAB4以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會出現(xiàn)A銷售額有可能不斷地增加B部門經(jīng)理的積極性受到壓制C由于內(nèi)耗，導(dǎo)致各小公司中是虧損D總公司總裁失去權(quán)威性5、以上案例說明3A通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。B企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。C分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對調(diào)動中層管理人員的積極性不利。D本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。參考答案1A2A3D4A5A案例2蔬菜管理彼得莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠(yuǎn)建議與發(fā)展。最近，他覺得需要對一些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與管理”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。他相信這是維持員工興趣和激勵他們的最好辦法。他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學(xué)家參加的會議，其議程是1周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并4為他們配備一臺步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。可以找到這些專家處理緊急情況，要做的決策是應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么2我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)3公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。1一個決策的有效應(yīng)取決于A決策的質(zhì)量高低B是否符合決策的程序C決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)D以上提法均不全面。2按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于A協(xié)商式B群體參與式C開明權(quán)威式D民主式312月1日所召開的會議是必要的嗎A很必要體現(xiàn)了民主決策B不必要會議議題與參與者不相匹配C有必要但開會的時間選擇為時過晚D對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的4公司的裝潢問題是否需要進(jìn)行群體決策A完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志B需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測驗(yàn)方法征詢意見D需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程A需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問題B不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接受C在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D定價應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解決參考答案1D2B3D4C5B案例31996年春節(jié)前的N市商戰(zhàn)據(jù)某報1996年2月的一篇報道進(jìn)入2月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥5味的促銷大戰(zhàn)在N市打響。距1996年春節(jié)還有半個月，地處N市繁華商業(yè)區(qū)的X百貨商店突然宣布從2月3日至2月17日，4萬多種商品中的80以上以59折優(yōu)惠出售。消息一傳出，立即引起N市各大中型商店的重視。當(dāng)天，N市其它商場紛紛宣布也進(jìn)行降價銷售。S百貨商店、T商場、H商廈等三大商場迅速決定與X百貨商店同步，也從2月3日起開展59折的酬賓銷售，并把時間延長到2月29日。S百貨商店準(zhǔn)備了2000多萬元的商品，T商場優(yōu)惠面在70以上，H商廈1至4樓的所有商品，除了10元以下的商品以外，均在降價銷售之列。N市商廈原準(zhǔn)備在2月10日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)在決定將時間提前。在部分大型商場減價的同時，一些中型商場也不甘示弱，紛紛“加盟”商戰(zhàn)，如Z大廈商場等也從2月4日起，向顧客推出59折的酬賓活動，有的商場還利用總經(jīng)銷的優(yōu)勢，推出一批特價商品。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2月3日以來，N市市區(qū)共有200多家大中型國有商場和個體商店加入“降價大戰(zhàn)”的行列。N市商界以往的常規(guī)做法是把讓利較多的酬賓活動安排在春節(jié)后的銷售淡季，而今年卻在人們公認(rèn)的節(jié)前旺季展開，且勢頭之猛超過往年，為什么“市場旺季不旺，只好降價促銷。”這是商家的普遍回答。而某研究員則認(rèn)為，各家商場在這段時間搞這么大的動作，主要是由于元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距比往年拉得長，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)又在增多，而且消費(fèi)者觀念也發(fā)生了某些變化，銷售比往年顯得平淡，商家迫不得已把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前。一些經(jīng)濟(jì)界的人士認(rèn)為，眼下的市場表明，居民的消費(fèi)熱點(diǎn)與市場的銷售已出現(xiàn)錯位情況，在大多數(shù)家庭耐用品差不多齊備時，日常消費(fèi)品如服裝、食品等商品的銷售量將相對增加，而各大商場的柜臺里，家庭耐用品仍占多數(shù)，以致出現(xiàn)供過于求，只有采取降價的促銷手段。J省商業(yè)廳的一位同志認(rèn)為，降價有它的可行性，在年前的大幅度降價會推動銷售。但也有不少人認(rèn)為，這種以價格競爭為主調(diào)的酬賓活動，從形式到內(nèi)容都無多少創(chuàng)新，而且各家的促銷活動基本在同一時間開始，很可能還是各自守住原來的市場份額，同時還會帶來企業(yè)的效益滑坡，進(jìn)而影響國家的財稅收入。S百貨商店的一位經(jīng)理說，各商家聞風(fēng)而動，無疑是加劇了節(jié)前的市場競爭，市場光靠讓利是旺不起來的，畢竟老百姓的購買力是有限的。1其它大中型商場跟隨X百貨商店的節(jié)前降價銷售，但如果以后其他條件不變且沒有采取其它措施，則極有可能出現(xiàn)哪種情況A短期內(nèi)銷售量會大幅度下降B短期內(nèi)銷售量會略有下降C短期內(nèi)銷售量會大6幅度增加D短期內(nèi)銷售量會略有增加如果N市內(nèi)有某個百貨商場的管理者決定，在節(jié)前不參與這場以降價為主調(diào)的商戰(zhàn)，那么這個商場必須具備以下哪個條件A它的規(guī)模比X百貨商店等商場都大B它的經(jīng)營成本比X百貨商店等商場都低C它的商品比X百貨商店要更高檔D它的經(jīng)營方式應(yīng)更具有特色3在這次降價銷售中，H商廈對價格在10元以下的商品不給予折扣，你認(rèn)為其主要原因應(yīng)是什么A這些商品是暢銷貨B這些商品的庫存最較少C這些商品的需求價格彈性較小D這些商品的需求價格彈性較大4為什么有些商場可以依托總經(jīng)銷的優(yōu)勢，推出特價商品A因?yàn)楣べQ(mào)關(guān)系密切，可得到廠家的支持B因?yàn)閷κ袌鲇幸欢ǖ膲艛?，可以在一定程度上控制商品的價格C因?yàn)樯唐返墓?yīng)量可以得到保證D以上各條都可作為理由5由于1996年的元旦與春節(jié)兩大節(jié)日間距拉長，N市的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的增多，對于各個大中型商場而言，會產(chǎn)生什么情況A購買力發(fā)生分流B購買力下降C消費(fèi)者的觀念改變D商品的供應(yīng)量增加6案例中某研究員所說的“消費(fèi)者觀念改變”，其隱含的意思是指消費(fèi)者會產(chǎn)生以下哪種情況A消費(fèi)者對降價的商品不會再感興趣B消費(fèi)者更趨向購買高檔商品C消費(fèi)者更注意根據(jù)自己的實(shí)際需求進(jìn)行購買D消費(fèi)者對耐用品的購買欲望已經(jīng)降低7如果案例中反映的一些信息是正確的，那么對于制造耐用品的廠家，今后應(yīng)如何調(diào)整自己的經(jīng)營策略A調(diào)整產(chǎn)品方向，要開始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)日常消費(fèi)的非耐用品B研究市場需求變化趨勢，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代C盡量降低出廠價，或?qū)嵭懈鞣N價格折扣策略，以吸引各類經(jīng)銷商D調(diào)整市場的地理方向，逐步退出N市市場，努力到其它城市進(jìn)行開拓8案例中，各方面人士針對N市這次商戰(zhàn)的有關(guān)評論，哪一個是不完全正確的A“各商家把節(jié)后的降價促銷改為節(jié)前，實(shí)屬迫不得已”B“降價銷售有它的可行性，節(jié)前的大幅度降價會推動銷售”C降價促銷“會帶來企業(yè)效益滑坡，進(jìn)而影響國家財稅收”D“市場光靠讓利是旺不起來的”9如果你是N市某大中型商場的經(jīng)理，為了應(yīng)付或避免下一輪的商家之間的價7格競爭，現(xiàn)在就應(yīng)開始研究和采取有關(guān)措施，以下措施中，一般來講一項(xiàng)是最大可取的A要求行業(yè)協(xié)會出面，簽訂有關(guān)協(xié)議，協(xié)調(diào)各商家的競爭行為B迅速派業(yè)務(wù)員到各地廣泛采購各類低價商品C進(jìn)行銷售情況分析，對目前經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)作一定的調(diào)整D進(jìn)行經(jīng)營成本分析，尋找可以壓縮成本的環(huán)節(jié)10如果在春節(jié)后不久，N市再次發(fā)生一次時間相對較長的商戰(zhàn)，你能否肯定以下哪種情況最不可能出現(xiàn)A市場上將再次出現(xiàn)購買的高潮B有部分商場有瀕臨破產(chǎn)的危險C有關(guān)政府部門將給予干預(yù)D有個別商場的市場份額會增加11隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營者要充分認(rèn)識到，商家之間的價格競爭是A不可取的B沒有必要的C不利于消費(fèi)者的D不可避免的案例31D2D3C4A5A6C7B8C9B10A11D案例4KD公司的問題KD公司是一個中型企業(yè)。主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊。公司在A、B兩地各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和定購制作商品目錄所需的材料，其中每個采購員都是獨(dú)立地工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨殘髲牟少弳T提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的完美。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，根據(jù)經(jīng)營主管的建議，公司在B地成立了一個市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求，挖掘市場潛力，對采購員提出建議。但采購員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場部人員則認(rèn)為采購員和設(shè)計(jì)員墨守陳規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見，雖然公司經(jīng)營主管作了大量的說服工作，并先后掉換了有關(guān)人員，效果仍不理想。1市場部工作不順利的原因是A市場部工作人員能力太弱B采購員和設(shè)計(jì)員有私怨C公司各職能間缺乏溝8通D經(jīng)營主管決策錯誤2KD公司進(jìn)行的是A大批量生產(chǎn)B小批量生產(chǎn)C單件生產(chǎn)D都有可能3KD公司在B地成立市場部A有必要。因?yàn)槠髽I(yè)只有通過市場部才能全面了解市場B沒有必要?？梢杂葾地有關(guān)部門的人員承擔(dān)市場需求分析工作C有必要。因?yàn)榻?jīng)營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念D沒有必要。因?yàn)橄录壍姆磳κ聦?shí)上使市場部無法發(fā)揮作用4KD公司的產(chǎn)品是A最終消費(fèi)品B中間產(chǎn)品C工業(yè)消費(fèi)品D個別消費(fèi)5市場部是一個A職能責(zé)任部門。因此，不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)利B職能責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利C直線責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利D直線責(zé)任部門。因此，對其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)6采購員和設(shè)計(jì)員反對成立市場部的主要原因是A市場部搶了他們的飯碗B市場部的成立約束了他們的工作自由度C市場部成員太自以為是D公司主管過于重視市場部7預(yù)計(jì)今后幾年中A對商品目錄的需要量會減少B對商品目錄的需要量不會發(fā)生變化C計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息將取代商品目錄D對商品目錄的需要量將會增加8企業(yè)需要商品目錄是為了A讓企業(yè)職工了解自己的工作B讓競爭對手了解KD公司的競爭實(shí)力C讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品D讓KD公司了解自己的要求案例41C2D3B4A5A6B7D8C案例5TA公司的發(fā)展在目前市場競爭日趨激烈、“三角債“問題十分嚴(yán)重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無法及時回收貨款，因而嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛，有的企業(yè)甚至堅(jiān)持寧可不做生意，也要追求“一手交錢、一手交貨9“。TA公司卻沒有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回款率都能保證在95以上，有的月份甚至能夠達(dá)到100。TA公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品保健口服液，并未形成系列產(chǎn)品。作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品，TA公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價為每盒38元。從顧客反饋的意見來看，TA公司的口服液效果不錯，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏，還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來是北方某省一家制造企業(yè)的科長。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到此企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。由于種種原因，幾年下來，這家企業(yè)不僅沒有實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)，反而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來的企業(yè)，他喜歡南方的經(jīng)營環(huán)境，并對企業(yè)管理與保健品經(jīng)營產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了TA公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。對于剛成立的TA公司來說，要生存，就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時回收資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時增加回款，劉先生制訂了“銷售回款提成制度“，實(shí)行每100元銷售回款獎勵銷售人員5元錢的政策。這一政策的出臺，極大地調(diào)動了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實(shí)際上的“中間批發(fā)商“，他們在自己的5個百分點(diǎn)提成比例中讓利23個百分點(diǎn)給任何愿意銷售和購買TA公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實(shí)行了一年，TA公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個人收入顯著增加。當(dāng)時才只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅QUOT嘗試當(dāng)老板的滋味“和“賺錢養(yǎng)家糊口“型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品銷售額的大幅上升，他對公司經(jīng)營的危機(jī)感也在強(qiáng)化。他意識到，要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對不行?！颁N售回款提成制度“的實(shí)施雖然把銷售額提高上去了，但這是建立在對市場的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場的長期培育。而且，長此以往，公司也可能形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。針對上述情況，劉先生經(jīng)過認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價聘來了國內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動公司的變革。王先生時年40歲出頭，管理經(jīng)驗(yàn)10與專業(yè)知識均很豐富，在制約行業(yè)建立起了廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)，這也是受到劉先生特別賞識的原因之一。請來了王先生，劉先生非常高興，主動表示讓王先生擔(dān)任TA公司的總經(jīng)理，自己只任董事長，但王先生十分謙讓，最后只是接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后所做的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動公司的管理變革。經(jīng)過仔細(xì)考察后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售加款提成制度“，轉(zhuǎn)而采用“職務(wù)工資加獎金“的常規(guī)薪酬管理辦法。此項(xiàng)決定一頒布，立即遭到了公司元老同時也是“銷售能手“們的強(qiáng)烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒想到卻得到了這樣的回答“王經(jīng)理是我高薪聘請的難得的管理人才，他已經(jīng)得到了我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過，我覺得非常正確?！皬目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已，王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會的機(jī)會，果斷地宣布“如果誰不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會有足以勝任工作的人前來上班。管理變革首戰(zhàn)告捷接著，王先生著手構(gòu)建公司的營俏體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個部門銷售部，主要任務(wù)是布貨，即不斷開發(fā)新的銷售場所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時地擺到銷售場所的貨架上；營銷部，負(fù)責(zé)整體營銷策劃，廣告宣傳，價格管理，售后服務(wù)；市場調(diào)研部，負(fù)責(zé)市場調(diào)查和評估。改造后的公司營銷體系見上圖，按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報酬，但須報公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績考核和報酬由公司負(fù)責(zé)。員工若對地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴。人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理有問題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營銷體系實(shí)施后取得了明顯的成效，公司成功地開拓了很多新的地區(qū)市場，但曾經(jīng)是公司主要收入來源的華南地區(qū)卻再也沒有紅火過。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基本的管理部門，從某外資大公司挖來了一位中層管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理，特別加強(qiáng)了人力資源部的工作，策劃并推動人力資源培訓(xùn)的全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過近三年的時間基本完成。變革帶來的效益是巨大的，市場越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明TA公司管理的成功。當(dāng)然，最感滿意的還是劉先生，也許是出于論功行賞，也許是出于對王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來的管理人員誠心留在公司，也許是為了什么別的11原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25公司總股本的干股，并再次請王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。到1999年，TA公司的銷售回款率繼續(xù)保持在95以上，銷售回款率達(dá)到100的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。公司悄悄地實(shí)現(xiàn)著快速成長，人們不清楚劉經(jīng)理對公司發(fā)展到底滿意不滿意，但有一件事情是知道的，據(jù)說，他又要干一件大事，并要相應(yīng)地對公司進(jìn)行重大變革。1從消費(fèi)者的反映看，TA公司經(jīng)營的保健品功能很多，由此可見ATA公司的市場定位過于狹窄，可作進(jìn)一步拓展。BTA公司的市場定位沒有問題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大。CTA公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場覆蓋面。D從案例提供的信息看，無法評價TA公司的產(chǎn)品及市場定位問題。2王先生進(jìn)入TA公司，首先取消了“銷售回款提成制度“，這主要是出于什么原因A長此以往，擔(dān)心會使公司形成對少數(shù)銷售人員的絕對依賴。B此制度會造成少數(shù)人員對公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失。C此制度會造所市場管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場的長期培育。D此制度的實(shí)施會使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動整體積極性。3劉先生主張?jiān)诠窘?jīng)營處于上升的時期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由A這時候變革，即使不成功，公司也比較容易承受。B這時候變革，容易取得成效，進(jìn)而激勵員工持續(xù)變革。C這時候變革，可以防止公司大起大落，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。D這時候改革，不會遇到什么阻力，而且操作簡便。4王經(jīng)理取消“銷售回款提成制度“的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與支持外，還有許多其他原因。以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)可能是其中的最主要原因A公司經(jīng)營業(yè)績正處于上升期。B王經(jīng)理已作好了充分的人才儲備。C王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的。D王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距。5TA公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績，其主要原因在于12A公司生產(chǎn)的保健品沒有替代品，而且質(zhì)量上乘。B公司儲備了一大批訓(xùn)練有素的市場營銷人員。C公司長期以來非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作。D公司很好地解決了成長過程中的組織管理問題。案例56D7C8D9C10D案例6凱光公司振興之路凱光公司是一家以電光源產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營為主業(yè)的大型工業(yè)企業(yè)，具有近30年的生產(chǎn)歷史，公司目前有職工近2000人。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，該企業(yè)作為國內(nèi)為數(shù)不多的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)之一，生產(chǎn)任務(wù)一直比較飽滿。企業(yè)的設(shè)備雖然基本上是國產(chǎn)的，但在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率方面還是能滿足當(dāng)時需要的。伴隨著企業(yè)的成長，凱光公司也形成了一些具有自身特色的傳統(tǒng)，如職工有質(zhì)量意識，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等。企業(yè)一直提倡愛廠如家和集體主義思想，這一點(diǎn)在許多老職工身上得到了很突出的體現(xiàn)。凱光也的確有一些讓它的職工自豪的地方，如他們是國內(nèi)最早生產(chǎn)日光燈的企業(yè)之一，還是最早出口日光燈產(chǎn)品到友好國家的企業(yè)之一。改革開放以后，凱光公司和其他許多大型工業(yè)企業(yè)一樣，在面臨許多發(fā)展機(jī)遇的同時也遇到了許多困難，其中最為突出的主要表現(xiàn)在以下幾個方面首先，企業(yè)產(chǎn)品嚴(yán)重老化。改革開放以來，新的消費(fèi)模式的示范作用和居民收入水平的提高，拉動了新型電光源產(chǎn)品，如節(jié)能燈、磨泡燈等不斷出現(xiàn)，需求差異度顯著增大，新興市場的重要性日益突出。而凱光的產(chǎn)品恰恰不能適應(yīng)這部門市場。產(chǎn)品嚴(yán)重老化不僅使企業(yè)的市場份額迅速降低，其品牌形象和企業(yè)形象也受到很大影響。其次，綜合經(jīng)濟(jì)效益大幅降低。由于產(chǎn)品競爭能力的下降，銷售持續(xù)下滑，單位產(chǎn)品成本隨之上升。另一方面，由于產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，企業(yè)產(chǎn)品市場面臨眾多競爭對手，主要靠價格手段在促銷，更導(dǎo)致企業(yè)利潤水平大大下降。再次，比產(chǎn)品老化更為嚴(yán)重的是企業(yè)人才老化?，F(xiàn)代營銷、公司理財、企劃等方面的人才基本空白，由于企業(yè)效益下滑，很難提供吸引人才的優(yōu)惠條件。針對以上情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一思想，采取了一系列的措施。他們認(rèn)為，企業(yè)要擺脫困境重振雄風(fēng)，必須首先調(diào)整經(jīng)營觀念，擺正本企業(yè)的位置。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)請來了專家?guī)椭M(jìn)行全方位的企業(yè)診斷和環(huán)境分析。專家的意見，特別13是以下幾方面的看法給了他們很大的啟發(fā)第一，盡管我國電光源市場結(jié)構(gòu)變化很大，但普通燈泡的總需求量一直穩(wěn)中有升，只不過構(gòu)成這一總需求量的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這就是城市用戶比例在下降而農(nóng)村需求則大為增加，此外出口需求量也在增加。第二，普通燈泡的最佳銷售場所與特種燈泡的最佳銷售場所實(shí)際上可以而且也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。普通燈泡作為日用品，買方主要考慮便利性，其銷售應(yīng)安排在超市或普通百貨商店；特種燈泡則是選購品，應(yīng)主要在專賣店或?qū)I(yè)市場銷售。第三，凱光目前在生產(chǎn)組織體系存在很大的改進(jìn)余地，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)資源能力負(fù)荷嚴(yán)重不均衡，通過有限的工藝技術(shù)革新和管理改進(jìn)可以大幅提高產(chǎn)量。綜合以上幾方面的意見后，凱光決策層作出一系列決定一、堅(jiān)持以普通燈泡為主產(chǎn)品。在主業(yè)經(jīng)營上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過更大規(guī)模經(jīng)營來尋求成本方面的優(yōu)勢。二、盡快調(diào)整凱光的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。爭取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。三、除了直接投資以形成關(guān)鍵生產(chǎn)能力以外，加大與其他企業(yè)聯(lián)合的力度，通過生產(chǎn)組織方面的創(chuàng)新來形成新的競爭力。1在凱光公司未作出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況A主要是城市市場。B主要是農(nóng)村市場。C主要是出口。D城市、農(nóng)村、境外都有。2凱光公司遇到的困難原因主要產(chǎn)生于何處A企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B市場需求結(jié)構(gòu)變化。C企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。D產(chǎn)品技術(shù)水平下降。3你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響A消極影響大于積極影響。B既無消極影響也無積極影響。C會產(chǎn)生較大的消極影響。D積極影響大于消極影響。4如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務(wù)，你認(rèn)為可能遇到的最主要障礙是什么A長期所作的人才投資。B企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。C政府相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。D資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好。5根據(jù)凱光公司決策層所作的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能14遇到的挑戰(zhàn)是什么A管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。B改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力。C市場開拓和維護(hù)的能力。D工藝革新的能力。案例611A12B13D14B15C案例7T集團(tuán)W公司的成長與發(fā)展T電話馳名全國，以前是電信系統(tǒng)統(tǒng)籌銷售，占全國電話市場的70以上。從90年代初起，T公司開始生產(chǎn)并向市場推出家用音響（通力牌）產(chǎn)品，為此，打算在全國建立銷售網(wǎng)點(diǎn)。上海分公司首先建立并獲得很大成功。1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，但是直到1993年，歷時三年，局面未能打開，業(yè)務(wù)一直未能做上去。1993年，W市公司的銷售額僅為70萬元人民幣。在此期間，公司決定停止音響生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)大屏幕電視機(jī)，1994年正式推向市場。1993年底，T公司總部決心調(diào)整W市辦事處，將其升格為公司，并從集團(tuán)中挑選一位得力的人員主持W市分公司工作。C君被物色出來。C君是W市所在省的人，是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生，到T公司工作兩年，表現(xiàn)出很強(qiáng)的實(shí)干精神和開拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原辦事處的賬目和組建分公司、物色得力的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員，幾經(jīng)努力，C君成功地組建了分公司。第二件事是開拓市場。1994年，國內(nèi)電視機(jī)生產(chǎn)廠家眾多，名牌產(chǎn)品如長虹、康佳、熊貓等，都有十幾年的生產(chǎn)歷史，T產(chǎn)品則是剛進(jìn)入市場，市場知名度甚低。C君對市場進(jìn)行了如下的分析國內(nèi)生產(chǎn)電視機(jī)的廠家雖然眾多，但都是生產(chǎn)小屏幕電視（25英寸以下），大屏幕電視國內(nèi)市場上只有進(jìn)口產(chǎn)品。T公司生產(chǎn)的是大屏幕彩電，對國內(nèi)電視機(jī)廠家而言，是市場空當(dāng)；與進(jìn)口產(chǎn)品相比，其售價要低很多，具有明顯的價格優(yōu)勢。因此，只要做好市場定位工作，肯定會有銷路。當(dāng)時，W市酒店、卡拉OK發(fā)展迅速，對大屏幕彩電的需求量很大。因此，C君將銷售重點(diǎn)放到專業(yè)（包括個體）批發(fā)上，放到工程項(xiàng)目上；對于大商場，由于本企業(yè)產(chǎn)品知名度低，難以和長虹、康佳等名牌競爭，因此不打算作為銷售的重點(diǎn)，只在W市三大商場設(shè)置了展示專柜，以提高其知名度。結(jié)果當(dāng)年取得了相當(dāng)好的業(yè)績，銷售收入達(dá)到2000萬元人民幣。特別是在W市市場上打開了局面，15占領(lǐng)了一定的市場。1995年，總公司推出了25英寸和29英寸等多種產(chǎn)品，使1產(chǎn)品有了更強(qiáng)的競爭力。同時，家庭對大屏幕彩電的需求開始迅速上升。于是C君開始調(diào)整自己的銷售戰(zhàn)略，近期重點(diǎn)仍放在專業(yè)批發(fā)商和W市；同時開始采取兩項(xiàng)重要措施一是開始增大對各大商場的宣傳力度，二是開始向W市以外的地區(qū)開拓市場。分公司將有限的促銷資金全部用于W市，在W市電視臺、W市日報做廣告；在碼頭做標(biāo)牌廣告；兩次召開新聞發(fā)布會，邀請記者到T公司總部采訪等等。在進(jìn)行促銷時，盡量使T王牌彩電與T電話聯(lián)系起來，充分利用T公司電話的名牌效應(yīng)；同時，配合T總公司在中央電視臺的促銷發(fā)動新的攻勢。下半年，開始組建省內(nèi)第一個經(jīng)營部。1995年，分公司總銷售收入達(dá)8000萬元人民幣。1996年，C君將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在省內(nèi)組建銷售網(wǎng)，當(dāng)年在省內(nèi)又建立了兩個經(jīng)營部和三個辦事處（辦事處隸屬于經(jīng)營部）。通過經(jīng)營部和辦事處的建立，基本形成了覆蓋全省的銷售網(wǎng)；在此基礎(chǔ)上，減少對個體批發(fā)商的依賴，開始將銷售的主動權(quán)掌握在自己的手中。銷售網(wǎng)的建立，不僅增加了銷售量，更好地占領(lǐng)了市場，也減少了銷售過程中的內(nèi)耗與競爭，同時，對公司今后新的產(chǎn)品進(jìn)入市場大有好處。實(shí)際上，已經(jīng)有不少外國商品希望通過該公司的銷售網(wǎng)進(jìn)入該省的市場。通過上述努力，W市分公司1996年的銷售收入達(dá)到208億元人民幣。1996年是電視機(jī)市場競爭最激烈的一年，利潤率極低，T總公司絕大多數(shù)的分公司都持平，甚至略虧，惟有W市分公司完成了總公司下達(dá)的利潤指標(biāo)。在C君的領(lǐng)導(dǎo)下，T公司在W市的分公司不僅站住了腳，而且三年實(shí)現(xiàn)了三級跳，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都達(dá)到T總公司在全國20多個分公司中的領(lǐng)先水平。但是C君也并非沒有擔(dān)心的事電視機(jī)競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大；對電視機(jī)在該省到底有多大的需求量心中無底；對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風(fēng)險也拿不定主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度；等等。1T公司W(wǎng)分公司在1994年取得銷售成功的主要原因是A品牌優(yōu)勢B價格優(yōu)勢C產(chǎn)品優(yōu)勢D質(zhì)量優(yōu)勢2C君被T總公司選中作為W市分公司經(jīng)理的主要原因是A他有碩士學(xué)位B他是W市人C他是學(xué)管理出身D他有實(shí)干與開拓精神3C君在1994年時將銷售重點(diǎn)放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于16A市場定位策略B市場進(jìn)入策略C市場開拓策略D市場發(fā)展策略4在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是A減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴B為了增加銷售收入C為了減少內(nèi)耗D為了新產(chǎn)品更方便進(jìn)入5你認(rèn)為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是A同行競爭對手的競爭日趨激B電視機(jī)未來的需求數(shù)量C搞不搞多種經(jīng)營D全省的銷售網(wǎng)點(diǎn)布置答案1A2D3A4A5B案例8通用電氣公司的情感管理通用電氣公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法爾德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到60236億美元，利潤額為2636億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒娖鞒晒Φ亟忉尣?shí)施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。一般公司按個人或部門業(yè)績、個人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說QUOT讀后感“而已。開始時許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟這是對企業(yè)高級管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種“高感情“管理方式。通用電器作為高技術(shù)企業(yè)所面臨的競爭激烈，風(fēng)險大，更需要這種“高感情“管理。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥QUOT良藥“，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤QUOT。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭情感“的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)17和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放“政策，歡迎本廠職工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論“。通用公司像一個和睦、奮進(jìn)的“大家庭“，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。至于公司內(nèi)民主，不但有利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使民主典型地反映在公司人事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的“民主化“人事管理制度，稱為“建言報告“，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走“的這種“建言報告“式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告“，從1983年起每周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長“?！耙蝗諒S長“9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長“的意見，都詳細(xì)記載在工作日記上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時改進(jìn)自己的工作，并在干部會上提出改進(jìn)后的成果報告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長“簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長“可申訴自己的意見供其參考。這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。所謂員工第一，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了“。期通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事18情的帶動下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的華爾街日報披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動。事情雖小，卻能反映出通用電器公司“員工第一”的管理思想?！皢T工第一”思想在通用電器的日本公司左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定即使公司經(jīng)營最困難的時候也絕不許開除任何一個員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情況下，社長向各級主管下了一個嚴(yán)格的命令絕不允許開除任何一個員工。公司到處找活干，從社長到每個員工同心協(xié)力拼命干，終于渡過了難關(guān)?？偠灾?yàn)橥ㄓ秒娖骼斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會取得成功。這并不令人費(fèi)解。1通用電器公司的經(jīng)營業(yè)績與情感管理的關(guān)系是A優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績是情感管理的物質(zhì)基礎(chǔ)B情感管理是產(chǎn)生優(yōu)良經(jīng)營業(yè)績的重要原因C兩者之間無必然聯(lián)系D兩者之間互為因果2經(jīng)理人員理解雇員心理的主要意義是A使經(jīng)理人員與雇員之間心理相容B便于按需激勵，調(diào)動雇員積極性C便于消除雇員的挫折心理D肯定會大大改善人際關(guān)系3說高情感管理是醫(yī)治企業(yè)官僚主義的良藥主要因?yàn)锳“門戶開放”的政策使雇員的意見有發(fā)表的機(jī)會B每年一次“自由討論”可以集思廣益C地位平等，互相尊重，使下級擁護(hù)上級D“企業(yè)是大家庭”的文化使經(jīng)理人員不脫離廣大雇員4“讓棋子自己走”的主要作用是A使員工更熱愛工作B使員工各自為個人挑選好崗位C有利于發(fā)掘每個員工的潛力D使人才很快脫穎而出5“一日廠長”制度的主要意義在于A降低生產(chǎn)成本B集思廣益C提高員工的管理能力D增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任心196“員工第一”理念的實(shí)質(zhì)是A不準(zhǔn)開除員工B員工是企業(yè)最寶貴的財富C經(jīng)理人員必須時時把員工放在心上D企業(yè)與員工是命運(yùn)共同體案例81B2B3C4D5A6B案例9領(lǐng)導(dǎo)力案例三個ZO世紀(jì)60年代名牌大學(xué)的大學(xué)生，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。B約A、C兩位老同學(xué)星期回到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。A說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會，通過這種座談形式，讓大家了解自己，也使自己熟悉各處室負(fù)責(zé)人，從而對局內(nèi)的整個情況有個大概了解。B與A的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解，為今后順利開展工作打下了基礎(chǔ)。C走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，廣泛地開展調(diào)查研究，在較短的時間內(nèi)，基本上掌握了該局的歷史、現(xiàn)狀，以及當(dāng)前面臨的問題，同時與上下左右溝通了思想，建立了感情，密切了相互之間的聯(lián)系。A與B兩人對C的做法很感興趣，C接著說，他上任后的第二件事是，要求全局各處室，群策群力，拿出“兩制一規(guī)范”的方案。所謂“兩制”，就是崗位責(zé)任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。C親自掛帥抓這項(xiàng)工作，他與各處室領(lǐng)導(dǎo)密切配合，分工合作，出主意，想辦法，制定了崗位責(zé)任制，獎懲制，職位分類規(guī)范。使大家明確，局機(jī)關(guān)是為基層服務(wù)的，通過“兩制一規(guī)范”的制定，使局機(jī)關(guān)全體成員各司其職，各負(fù)其責(zé)，減少了扯皮現(xiàn)象，克服了官僚主義，提高了工作效率，做到優(yōu)勝劣汰，獎罰分明。這樣，逐步建立起一支素質(zhì)好，技術(shù)過硬，清正廉潔，效率高，有實(shí)績的干部隊(duì)伍。C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸入、信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關(guān)新技術(shù)、新知識、新書目及20時傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟(jì)、科技、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領(lǐng)導(dǎo)。C談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。1AB、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為哪種方式最好AA局長的方式。BB局長的方式。CC局長的方式。D沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況。2根據(jù)你的認(rèn)識，A和B借鑒C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第件事是什么（）A廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想。B制定配套的規(guī)章制度，嚴(yán)格管理。C辦一份通信小報，加強(qiáng)溝通。D不分先后，全面鋪開，同時進(jìn)行。3總結(jié)C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述哪一條最難確（）A嚴(yán)字當(dāng)頭，快字領(lǐng)先，狠抓落實(shí)。B摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通。C以身作則，嚴(yán)于律己，寬以待人。D從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè)。4從管理知識和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，你認(rèn)為C上任后做的三件事哪一件是最根本的（）A抓調(diào)查研究。B抓制度建設(shè)。C抓信息溝通。D抓身體力行。5AB、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述原因哪一條更重要（）A他們都是名牌大學(xué)畢業(yè)生。B他們年齡合適，有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，工作努力。C他們工作有思路，都注重溝通。D他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)。6如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是什么（）A決策。B用人。C溝通。D激勵。案例參考答案D、A、B、A、C、D（）21案例10領(lǐng)導(dǎo)力案例聚焦一江南某礦務(wù)局，下轄十幾個礦、廠，職工及家屬總數(shù)近10萬人。趙局長和錢書記均系60年代的大學(xué)畢業(yè)生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之后的第一副局長，趙當(dāng)上局長之日，正是企業(yè)深化改革之時，廠長（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制已經(jīng)成為社會潮流。趙局長雖已過血?dú)夥絼傊?，但仍有較強(qiáng)的事業(yè)心，加之承包責(zé)任制的指標(biāo)壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風(fēng)風(fēng)火火的同時也不免咄咄逼人，甚至有時是固執(zhí)己見。對這一點(diǎn)，錢書記最為敏感，曾經(jīng)的下屬成為自己的上級，原本就令人尷尬或不悅，廠長（經(jīng)理）前所未有的權(quán)力（尤其體現(xiàn)在財權(quán)和人事權(quán)上），更使錢書記有揮之不去的“轉(zhuǎn)行吃虧”的感覺，趙局長與錢書記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢同水火的地步。于是有關(guān)趙局長的匿名揭發(fā)材料源源寄到煤炭廳及省紀(jì)檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有并非空穴來風(fēng)，畢竟，想干點(diǎn)事，就不可能萬無一失不出繼漏。于是上面幾套班子輪番來查。調(diào)查期間，礦務(wù)局下屬的廠礦人心浮動，議論紛紛。半年之后，趙局長被宣布無事，重操權(quán)柄，而代價卻是，半年中，全礦務(wù)局煤炭減產(chǎn)1000多萬噸，趙局長在吸取