中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象分析及對策以牛根生從伊利到蒙牛為例

正 文1緒 論中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中占有重要地位，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定,有著巨大的發(fā)展?jié)摿懊篮玫奈磥?，是最具有活力的?jīng)濟增長點。在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，人才起了關(guān)鍵性的作用。大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，中小企業(yè)無論在管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，都很難跟大型企業(yè)相比，但人才，特別是優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，人才戰(zhàn)略始終是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著一個共同的困境：人才流失嚴(yán)重，而且越是對企業(yè)起到關(guān)鍵作用的中高層管理人才、高級專業(yè)技術(shù)人才，流失越嚴(yán)重。面對不斷上升的人才流失率，不僅造成技術(shù)的流失或商業(yè)機密的泄露，而且會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響企業(yè)員工的士氣。過高的人才流失率必將給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負(fù)面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。蒙牛董事長牛根生當(dāng)初離開伊利的時候，從伊利帶走了一大批員工，這就不僅給伊利造成了重大的人才跟經(jīng)濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具有競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。如何降低人才流失率，留住優(yōu)秀的人才已成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個棘手的問題。本文在初步分析我國中小企業(yè)的基礎(chǔ)上論述了中小企業(yè)所面臨的人才流失的現(xiàn)狀及其影響。并結(jié)合案例，從社會因素、企業(yè)因素、個人因素等方面歸納出我國中小企業(yè)人才流失的原因，探討了中小企業(yè)降低人才流失率，留住人才的對策，如更新企業(yè)的人才管理理念、依據(jù)市場價值確定人才價值、營造良好的工作環(huán)境和用人環(huán)境等。一、我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響（一）概念界定 1、中小企業(yè)的概念界定根據(jù)中華人民共和國中小企業(yè)促進法和國務(wù)院關(guān)于進一步促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見 （國發(fā)200936 號） ，制定了中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，并于 2011 年 7正 文2月 4 日，工信部等四部門聯(lián)合發(fā)布。這次中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)修訂是我國歷史上的第 8次修訂，也是涉及面最廣、行業(yè)面最寬、劃型較全的一次。新標(biāo)準(zhǔn)基本涵蓋了國民經(jīng)濟的主要行業(yè)，涉及 84 個行業(yè)大類，362 個行業(yè)中類和 859 個行業(yè)小類，新增房地產(chǎn)業(yè)、租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)、信息傳輸業(yè)、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)等行業(yè)。 中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點制定。本文僅給出工業(yè)領(lǐng)域的中小企業(yè)界定。即從業(yè)人員 1000 人以下或營業(yè)收入 40000 萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員 300 人及以上，且營業(yè)收入 2000 萬元及以上的為中型企業(yè)；從業(yè)人員 20 人及以上，且營業(yè)收入 300萬元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員 20 人以下或營業(yè)收入 300 萬元以下的為微型企業(yè)。2、人才流失的概念界定“人才流失”指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所附屬或者服務(wù)的對象，而到了另外的群體、組織、地域。我們通常所說的人才流失，實際指由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大，導(dǎo)致一定時期內(nèi)，在競爭中處于優(yōu)勢的一方，其人才單方向地向優(yōu)勢一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出強烈的不均衡性和不平等性。人才流動涵蓋了人才流失，但是它們也有區(qū)別。一定程度上和一定范圍內(nèi)的人才流動是合理的，對組織是有利的，也是必須的，但一旦人才流動頻率過高，就會影響整個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗，這就形成了人才流失。（二）我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，中國加入世貿(mào)組織之后，我國國民經(jīng)濟總量和貿(mào)易都出現(xiàn)了大幅度的增長，其中，中小企業(yè)對經(jīng)濟的拉動作用是不可小視的。目前，我國中小企業(yè)的發(fā)展也正在迅速，根據(jù)工商管理部門的統(tǒng)計，我國中小企業(yè)無論是在對外出口還是在為我國人才提供就業(yè)市場方面都占了很大分量，已占我國經(jīng)濟總量的半壁江山。通常情況下，中小企業(yè)如果能保持正常比例的人才流通（通常情況下是 15%以內(nèi)）將有利于企業(yè)的再造血和提高企業(yè)員工的積極性；然而，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，近年來我國中小企業(yè)的人才流動率達到 50%，有的企業(yè)甚至達到 70%，目前，國內(nèi)一些中小企業(yè)中高正 文3級人才流失頻率越來越快，高達 30%，供求的失衡和市場競爭所導(dǎo)致的各企業(yè)勢力對比的迅速改變使得優(yōu)秀人才不斷流向名牌企業(yè)，不僅如此，近年來，企業(yè)人才流失呈現(xiàn)出 “集體跳槽”的趨勢，這種優(yōu)秀人才的過量流失嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存經(jīng)營和發(fā)展。雖然我國很多的中小企業(yè)意識到人才流失問題的嚴(yán)重性，也在采取一些措施，如加薪、開展聯(lián)誼會等來加強企業(yè)內(nèi)部員工的忠誠度以及穩(wěn)定性，然而由于運用方法不當(dāng)所取得的效果微乎其微。 21 世紀(jì)是人才競爭的世紀(jì)，中小企業(yè)要想在這種情況下生存下去，就必須得運用科學(xué)有效的人才管理策略，降低企業(yè)核心人才的流失率，這已經(jīng)成為中小企業(yè)生存所正在面臨的重要難題。下面以牛根生從伊利到蒙牛為例。牛根生是伊利集團原生產(chǎn)經(jīng)營的副總裁，也是當(dāng)年伊利的第一功臣。當(dāng)時伊利 80%以上的營業(yè)額來自他主管的事業(yè)部。牛根生在伊利員工當(dāng)中的威信相當(dāng)高,人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力。不過，在伊利工作了 16 年、用心打拼的牛根生似乎逐漸地體會到了某種變化。特別是 1998 年上半年，牛根生在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調(diào)動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，甚至是連買把掃帚都要打報告審批。牛根生突然意識到了自己已經(jīng)深陷困境。此后，牛根生先后遞交了 3 次辭呈。前 2 次都被“勸回” ，牛根生收回了辭呈。但是,牛根生發(fā)現(xiàn)自己的環(huán)境不僅沒有改變，反而越來越惡劣。牛根生第 3 次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上，最后董事會以多數(shù)壓倒少數(shù)的表決結(jié)果免去了牛根生副總裁職務(wù)。在牛根生從伊利出局以后，沒過多久原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領(lǐng)他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。除了伊利人事和財務(wù)的頭，伊利各個事業(yè)部的頭都到了牛根生這里。 1999 年 1 月，蒙牛正式注冊成立，名字是“蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司”，注冊資本金 100 萬。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人,他們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當(dāng)中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當(dāng)時已經(jīng)調(diào)任內(nèi)蒙古證券委任處長。牛根生曾經(jīng)對他的部下說過：“一切競爭要從設(shè)計時開始” 。盧俊既是黨政內(nèi)行，又是乳業(yè)專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。牛根生 43 歲創(chuàng)下的蒙牛集團熠熠生輝，這家企業(yè)在 3 年內(nèi)銷售額增長 50 倍、在正 文4全國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116 位上升至第 4 位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機構(gòu) 2600 萬美元戰(zhàn)略投資。牛根生曾經(jīng)長期擔(dān)任伊利的銷售負(fù)責(zé)人，他通過在伊利的經(jīng)歷，實際上已經(jīng)掌握了全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò)，6 年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。（三）我國中小企業(yè)人才流失的影響1、增加企業(yè)的成本支出人才流失造成的損失會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，比如老員工離職后，企業(yè)往往需要投入比老員工更多的成本到新員工身上，這些成本，不僅僅體現(xiàn)在員工的重新招聘和培訓(xùn)上，而且體現(xiàn)在員工對企業(yè)的價值貢獻大小差距以及工作失誤率的攀升帶來生產(chǎn)資源的浪費上。對于像牛根生這樣手中握有豐富資源、人脈的員工，他們的離開更將導(dǎo)致企業(yè)在重新尋找新資源、新客戶方面需要投入大量的精力和財力，這也直接導(dǎo)致企業(yè)成本的上升。2、造成技術(shù)的流失和商業(yè)機密的泄露中小企業(yè)人才往往任職于企業(yè)的關(guān)鍵部門，掌握著這個企業(yè)的核心技術(shù)，直接接觸企業(yè)的最高機密。從伊利流失的人才掌帶走了企業(yè)大量的核心技術(shù)和商業(yè)秘密，一旦這些核心人才聯(lián)合起來，自立門戶從事與原企業(yè)接近的業(yè)務(wù)，勢必會造成原企業(yè)的競爭壓力大大增加，甚至對原企業(yè)造成致命性的打擊，嚴(yán)重影響其生存和發(fā)展。后來蒙牛事業(yè)的開創(chuàng)及強勢的發(fā)展勢頭，使得蒙牛僅用 6 年的時間就超越了伊利集團。3、影響在職員工的穩(wěn)定性人才的流失會使中小企業(yè)的一些關(guān)鍵步驟無法進行從而影響到其他在職員工的工作情緒，破壞企業(yè)內(nèi)部的平衡和穩(wěn)定。甚至，中小企業(yè)人才的流失往往會出現(xiàn)“羊群效應(yīng)” ，伊利企業(yè)中具有影響力的牛根生帶頭離職，其他員工也因其人格魅力和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，堅信跟隨他可以有更好的發(fā)展機遇，獲得更多的收益，從而幾百名員工的集體跳槽，不僅如此，這種集體跳槽行為還會嚴(yán)重的對其他在職人員產(chǎn)生心理沖擊，使他們失去對企業(yè)信心，造成人心渙散，也許從未考慮換工作的人員也會準(zhǔn)備開始尋正 文5找新的工作。4、人才流失會給競爭對手提供有利機會人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，人才流失率過高將導(dǎo)致企業(yè)人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降，企業(yè)競爭力的下降必將影響到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不僅如此，企業(yè)人才流失所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會。伊利流失的大量員工多是一些已經(jīng)或?qū)砟軌虺蔀槠髽I(yè)形成競爭優(yōu)勢的員工，他們往往能夠創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)，建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級，擴大企業(yè)的市場占有率和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，并且他們是一群務(wù)實積極和具有獻身精神的員工。劉根生從伊利出局后，自立門戶，聯(lián)合其他人才形成有利的局勢，為日后蒙牛成為伊利最具有競爭力的對手奠定了基礎(chǔ)。二、我國中小企業(yè)人才流失的原因（一）社會因素1、人才的社會需求大于社會供給在市場經(jīng)濟社會里，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業(yè)在擁有充足的資金，物質(zhì)資源的同時，若擁有一批專業(yè)知識人才，經(jīng)營管理人才，尤其是擁有一些優(yōu)秀戰(zhàn)略管理人才，非程序化決策人才，企業(yè)將會持續(xù)經(jīng)營，長期穩(wěn)定地保持較高的速度發(fā)展?？梢?，人才的競爭，將是本世紀(jì)企業(yè)間的根本競爭，人才是決定企業(yè)生存與否的關(guān)鍵性因素，這樣，必然導(dǎo)致企業(yè)間對人才的爭奪，這就為他們提供了比一般員工多得多的職業(yè)機會。在這種具備現(xiàn)代文化素質(zhì)和先進勞動技能的高質(zhì)量企業(yè)人才相對缺乏的情況下，伊利企業(yè)的人才便能夠在市場上更輕易地找到對他們更具有吸引力的職位，寧愿放棄優(yōu)厚的待遇而愿意跟著牛根生重新創(chuàng)業(yè)，使得伊利眾多人才流失。2、社會信用機制的缺失正 文6伊利大量員工的流失，通過上述案例分析從另一個角度來看是信用機制的缺失。合理的人力資源流動是一種社會的正?，F(xiàn)象，是社會進步的表現(xiàn)，是勞動力市場成熟的標(biāo)志之一，然而我國中小企業(yè)員工跳槽，流動速度過于頻繁，造成了企業(yè)的無序競爭等減少整個社會財富的創(chuàng)造。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟， “重合同、守信用”是足以保證市場經(jīng)濟有效運行的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎(chǔ)上，伊利發(fā)展的十幾年中，流失了數(shù)百名人才。伊利的工資在全行業(yè)是最高的，但是它過于強烈的業(yè)績導(dǎo)向，加上公司領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、管理水平和風(fēng)格使員工感到不適應(yīng)，時間久了，會使企業(yè)員工缺乏一種歸屬感，與此同時產(chǎn)生對企業(yè)的不信任因素使他們想要尋找更適合自己長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)。另一方面，在員工對企業(yè)文化感到不適應(yīng)的情況下，多數(shù)員工就不僅不會進行自我調(diào)整，還會認(rèn)為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題，并且不會遵守合同的約束，把跳槽就當(dāng)成了他們的第一選擇。誠實守信是做人的基本原則。就全社會來看，我們還沒有一套有效地信用機制，對于那些不守信用的人，社會還沒有一套行之有效的處理辦法。（二）企業(yè)因素1、缺乏良好的企業(yè)文化很多人離開一個企業(yè)，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融入這個行業(yè)。這主要是因為大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工個人價值觀與企業(yè)的理念錯位，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好的風(fēng)氣。當(dāng)年隨著牛根生在企業(yè)中的威望越來越高，業(yè)績也越來越出眾，使得伊利集團的高層對他心生妒忌，采取不公正的做法來打壓他，最終使得他離開企業(yè)，不僅如此，這種不健康的企業(yè)文化還激起了其他員工的不滿，從而眾多志同道合、有相同價值觀的其他員工也尾隨跳槽。2、人力資源管理體制的不健全中小企業(yè)在人才使用和評價上存在比較嚴(yán)重的“論資排輩傾向” ，晉升評價體系不完善，考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，管理制度不健全，人際關(guān)系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導(dǎo)致效率與公平失衡。 并且，當(dāng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)意見與規(guī)章制度或者其他員工沖突時，其他員工與制度往往讓位于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)意見。伊利集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最初對伊利的正 文7戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利飛速發(fā)展。不過，面對伊利集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對牛根生越來越高的威望和卓越的業(yè)績早已心生妒忌且百般刁難的處境，牛根生深深意識到自己將很難在伊利施展抱負(fù)。同時伊利集團領(lǐng)導(dǎo)對與牛根生有關(guān)系的核心員工進行壓制，使得伊利集團大批核心員工投向了牛根生，也正因為此舉，成就了后來的蒙牛事業(yè)。3、缺乏一定的激勵機制激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性，引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段，伊利集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對兢兢業(yè)業(yè)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻并且對企業(yè)有著重要影響的牛根生沒有采取有效的激勵措施，來留住人才，反而采取了排擠和打壓手段，從而使得牛根生被迫離職，以至于后來“牛系”的核心員工大批量流失，大大削弱了伊利企業(yè)的人才競爭力。4、忽視與員工的溝通伊利集團大批核心員工的流失最主要的原因就是企業(yè)的溝通渠道不健全、溝通交流機制不完善。大批核心員工對于牛根生的被迫離職心存不滿，以至于大批與牛根生有關(guān)系的核心員工無法與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通交流而離職。良好的溝通可及時了解人才的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對企業(yè)的不滿，改進企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內(nèi)，避免不必要的損失。（三）個人因素1、自我實現(xiàn)需求得不到滿足隨著知識經(jīng)濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。他們在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比普通員工更為強烈，并且更看重工作滿意度和成就感，關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。然而如果在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，在企業(yè)中不能充分發(fā)揮自己所學(xué)知識和技術(shù)才能，在工作中付出的努力、行動以及所取得的成績沒得到企業(yè)的肯定或獲得相應(yīng)的正 文8回報，他們可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。所以為伊利企業(yè)創(chuàng)造了豐富的財富和利潤的劉根生在伊利遭遇難以使用資源、調(diào)動資源的境地后，毅然決然的辭職了。2、價值觀的不一致企業(yè)與員工的目標(biāo)和價值觀不一致是導(dǎo)致中小企業(yè)人才流失的一個重要原因。牛根生在伊利集團時具有很高的威望和人格魅力，由于工作職責(zé)的原因，集團內(nèi)部很多企業(yè)核心人才與牛根生關(guān)系很好，這樣就在伊利集團逐漸形成了一個“非正式組織” 。他們是由價值觀相近的員工自發(fā)形成的，因此往往會形成自己獨特的價值觀。企業(yè)中由于人際關(guān)系相互往來，在企業(yè)內(nèi)部既存在著正式組織又存在著“非正式組織” 。良好的“非正式組織”關(guān)系會提高組織內(nèi)部員工之間的合作，提高企業(yè)的工作效率。但是，如果企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部“非正式組織”的目標(biāo)不一致，當(dāng)價值觀的矛盾和沖突發(fā)展到不可調(diào)和的程度, 勢必會導(dǎo)致企業(yè)人才的集體跳槽。三、我國中小企業(yè)留住人才的策略雖然上述案例不能代表所有的中小企業(yè)，甚至可能有片面的地方，仍然反映出中小企業(yè)人才流失一些共性的地方缺乏行之有效的吸引人才體制。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點，并且人才在企業(yè)的發(fā)展機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以采取以下措施減少中小企業(yè)人才的流失。（一）針對企業(yè)內(nèi)部的措施1、更新企業(yè)的人才管理理念我國的中小企業(yè)在人才管理上往往視人力資源為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務(wù)陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另外，中小企業(yè)由于自身財力有限，正 文9往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。伊利企業(yè)應(yīng)堅持“以德為先、以才為上”的人才管理理念，遵循公開、公平、公正的招聘與選拔原則，建立 “領(lǐng)導(dǎo)能力模型”與“核心能力模型” ，從而為員工選拔與晉升提供統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。為了有效減少人才流失，伊利應(yīng)針對員工的狀況，提供有效的職業(yè)發(fā)展通道，實行全員績效管理，強化同員工的溝通、輔導(dǎo)，通過績效評估與改進，為晉升、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)、激勵等提供強有力支持。在人才的使用過程中，伊利企業(yè)真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，做到擇其所長、避其所短、量才而用。與此同時，伊利企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵員工特別是在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的核心人才參與決策活動，以求得員工對企業(yè)決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工的心理對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。把尊重人、關(guān)心人、理解人貫穿人力資源管理，不斷提高企業(yè)的凝聚力，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓(xùn)工作，積極為企業(yè)人才創(chuàng)造良好的溝通成長環(huán)境，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高機會，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感。2、運用科學(xué)有效的人才管理策略我國的很多中小企業(yè)不能以科學(xué)的理論來認(rèn)識員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。牛根生從伊利離職后，許多他以前的同事，要么被伊利免職，要么就跟著牛根生出來了，從這個里面就可以看出伊利對員工忠誠度有所懷疑，而且部分員工的企業(yè)忠誠度不高。在管理過程中，伊利企業(yè)沒有堅持人才合理配置的原則，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要，對員工沒有一個成型的人才培訓(xùn)計劃。人才合理的配置并非一撮而就、一勞永逸，應(yīng)當(dāng)全面動態(tài)地考察人才的智力、專長能力和潛在能力，注重崗位和人才能力的匹配分析，從而做到人事相宜、人盡其才的配置。為了充分挖掘員工的潛能，把合適的人放到合適的位置上，留住人才，伊利集團之后實行了管理和技術(shù)雙軌晉升制度。為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使人才既擁有了沒有天花板的上升空間，又可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，正 文10自主