企業(yè)業(yè)務(wù)外包初析——以IT產(chǎn)業(yè)為例.DOC

大學(xué)普通本科畢業(yè)論文1目錄前言.21綜述.31.1業(yè)務(wù)外包的產(chǎn)生及背景.31.2企業(yè)業(yè)務(wù)外包內(nèi)涵及成因分析.32.1.3R&D業(yè)務(wù)外包.82.2企業(yè)外包應(yīng)注意的問題.92.2.1明確自己的核心優(yōu)勢，確定業(yè)務(wù)外包范圍.92.2.2評估企業(yè)需求，明確業(yè)務(wù)外包的目標(biāo).92.2.3選擇合適的生產(chǎn)或服務(wù)提供商.92.2.4業(yè)務(wù)外包中高效的信息交流和溝通.102.2.5建立良好的合約管理.102.2.6正確處理好風(fēng)險和利益的分配.113結(jié)束語.11參考文獻(xiàn).12致謝.13大學(xué)普通本科畢業(yè)論文2企業(yè)業(yè)務(wù)外包初析以IT產(chǎn)業(yè)為例前言實(shí)施業(yè)務(wù)外包是西方企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)“由大變強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，也是近10年來使世界企業(yè)發(fā)生根本變化的最根本動源。加入世界貿(mào)易組織后，我國的企業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的競爭局面，如何建立自己的競爭優(yōu)勢，通過何種途徑確立自己的競爭優(yōu)勢，并在整體上提升產(chǎn)業(yè)的競爭力，都是很重要、很緊迫的研究課題，外包戰(zhàn)略能很好地適應(yīng)我國的經(jīng)濟(jì)狀況，滿足企業(yè)的競爭需要。因而將是我國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。從最近我國剛評出的企業(yè)500強(qiáng)與世界500強(qiáng)的企業(yè)相比，我國企業(yè)的規(guī)模都較小，行業(yè)集中度低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益差。在我國的企業(yè)中，無論大型還是中小型企業(yè)，相當(dāng)多的屬于“五臟俱全”的全能企業(yè)，大、中、小企業(yè)缺乏圍繞專業(yè)化的分工建立起來的協(xié)作關(guān)系。以最適合專業(yè)化協(xié)作的機(jī)械工業(yè)為例，我國的機(jī)械工業(yè)專業(yè)化程度只相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家五十年代的水平，多數(shù)仍處于產(chǎn)品專業(yè)化階段，零部件專業(yè)化和工藝專業(yè)化水平都較低。中小企業(yè)雖然數(shù)量多，但是多數(shù)生產(chǎn)設(shè)備落后、技術(shù)水平低，缺乏“小而專、小而精”的企業(yè)。1企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包對我國企業(yè)發(fā)展具有重要意義。第一，它是解決我國企業(yè)由于長期低水平、低效益重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致的大而全、小而全生產(chǎn)格局的一種有效方式。它能使企業(yè)精干主體，培育自己的核心技術(shù)優(yōu)勢，使企業(yè)由規(guī)模至上轉(zhuǎn)變到效益至上來，提高企業(yè)對市場反應(yīng)的敏捷度，提高我國企業(yè)群體的競爭力；第二，它有利于我國資源的合理利用，縮小地區(qū)差距。如大中城市和沿海企業(yè)可將加工、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)“外包”給內(nèi)地企業(yè)，既能降低成本，又有助于帶動內(nèi)地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；第三，它在提高我國大企業(yè)核心競爭能力的同時，又有利于中小企業(yè)，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、縣級工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。大企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包可以使用中小企業(yè)的人才等資源，使自己省去巨額投資，降低成本。同時帶動一群小企業(yè)的發(fā)展，形成以自己為中心的企業(yè)群落。中小企業(yè)由于實(shí)力較弱，缺乏整體、持續(xù)創(chuàng)新和擴(kuò)大規(guī)模的能力，產(chǎn)品難以跟上市1陳海燕，2003：對企業(yè)業(yè)務(wù)外包的再認(rèn)識，山東商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報（1）1316大學(xué)普通本科畢業(yè)論文3場變化的步伐，成為大企業(yè)的“外包”企業(yè)，則會給它們帶來發(fā)展的動力和機(jī)遇。1綜述1.1業(yè)務(wù)外包的產(chǎn)生及背景業(yè)務(wù)外包的發(fā)展是從美國開始的。早在20世紀(jì)20年代，福特汽車就開始了在產(chǎn)品零部件標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上形成流水作業(yè)線，生產(chǎn)出具有規(guī)模效益的T型車的生產(chǎn)組織實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)了零部件供應(yīng)的外部化。20世紀(jì)80年代后期，“外包”之風(fēng)逐漸成為全球企業(yè)界的一股潮流。“外包”不僅在傳統(tǒng)的制造業(yè)內(nèi)風(fēng)行，而且在信息產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)也大行其道。高技術(shù)企業(yè)，特別是信息技術(shù)企業(yè)的“外包”比例是最大的，幾乎占總“外包”的30%。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)發(fā)表的19982003年美國和全球外包市場及趨勢報告稱，1998年全世界的企業(yè)在服務(wù)外包方面花費(fèi)了990億美元，預(yù)計(jì)到2003年全球服務(wù)外包費(fèi)用將超過1510億美元。美國在服務(wù)外包方面一馬當(dāng)先，1998年，美國公司在這方面支出達(dá)515億美元，占全球服務(wù)外包開支約52%。到2003年，美國將支出810億美元的外包費(fèi)用，差不多要占全世界外包開支的54%。1世界上有很多公司，它們自己并不從事生產(chǎn)制造活動，但他們的產(chǎn)品卻行銷全世界。比如耐克（NIKE），世界上最大的運(yùn)動鞋品牌，自己沒生產(chǎn)過一雙完整的鞋，耐克公司把自己所有的制造活動外包，而自己僅僅掌握氣墊技術(shù)的應(yīng)用與開發(fā)；波音作為世界上最大的飛機(jī)制造公司，自己卻只生產(chǎn)座艙和翼尖，波音747飛機(jī)的450多萬個零部件，大都是由世界上幾十個國家的有關(guān)企業(yè)提供；著名的飲料廠商可口可樂公司，它并不從事飲料生產(chǎn)，但全世界幾乎每一個角落都可以喝到可口可樂的飲料，可口可樂公司也只掌握原液配方以及品牌的營銷工作；戴爾，全球最大的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商，卻不生產(chǎn)任何主要部件以及操作系統(tǒng)。諸如這樣的例子還有很多，它們都有一個共同點(diǎn)：那就是業(yè)務(wù)外包。1.2企業(yè)業(yè)務(wù)外包內(nèi)涵及成因分析1.2.1內(nèi)涵1韓建軍、藍(lán)敏、毛剛，2003：企業(yè)業(yè)務(wù)外包的成因分析和應(yīng)注意的關(guān)鍵問題，經(jīng)濟(jì)師（8）2527大學(xué)普通本科畢業(yè)論文4所謂業(yè)務(wù)外包（Outsourcing），也稱資源外包，英文一詞的直譯是“外部尋源”。1990年，美國學(xué)者GaryHamel和Praharad在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了企業(yè)的核心競爭力，首次提出了這一概念。具體而言，業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)通過外包，將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的高級承包商，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)整體的效率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能和業(yè)務(wù)上，為顧客提供最大的價值和滿足。所以從本質(zhì)上講，外包是企業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)經(jīng)營管理的一種理念。業(yè)務(wù)外包推崇的理念是，如果我們在企業(yè)的“價值鏈”中的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢，同時這種活動不至于把我們于客戶分開，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)更多地創(chuàng)造價值。外包帶來的效益我們可以從下表看出。圖1通過項(xiàng)目外包帶來的效益資料來源：2002OutsourcingWorldSummit11.2.2外包成因分析據(jù)美國財富雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，普遍開展了業(yè)務(wù)外包。在美國和歐洲