2017年最新內(nèi)部控制工作的問題意見和建議

2017年最新內(nèi)部控制工作的問題意見和建議 一、如何做好全面風險管理體系建設(shè)工作 ? (一 )成立組織機構(gòu)，主要領(lǐng)導親自掛帥 各單位應(yīng)在確定開展全面風險管理體系之初，即著手制定本單位及所屬基層企業(yè)的全面風險管理體系建設(shè)工作方案。在建設(shè)工作方案中，明確本單位全面風險管理體系建設(shè)領(lǐng)導小組和工作小組，建議公司主要領(lǐng)導擔任領(lǐng)導小組組長，公司領(lǐng)導班子成員任領(lǐng)導小組成員，領(lǐng)導小組中應(yīng)明確一人作為分管風險管理工作領(lǐng)導，主抓本單位全面風險管理工作 ;工作小組由分管風險管理工作領(lǐng)導任組長，本單位全體部門負責人為小組成員，共同參 與全面風險管理。 組織機構(gòu)明確后，應(yīng)擇機召開全面風險管理體系建設(shè)工作啟動會，主要領(lǐng)導出席會議，布置工作任務(wù)。二級單位召開啟動會，應(yīng)在確定有關(guān)中介咨詢機構(gòu)之后，邀請集團公司財務(wù)管理部出席啟動會，并作宣貫培訓。 全面風險管理體系建設(shè)的重要任務(wù)之一，是在公司現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上，明確董事會 (或總經(jīng)理辦公會 )在風險管理過程中決策機構(gòu)地位，并在董事會 (或總經(jīng)理辦公會 )下設(shè)審計與風險管理委員會，審議與風險管理有關(guān)的議題 ;已經(jīng)在董事會設(shè)立審計委員會的上市公司、股份制企業(yè)，應(yīng)參照集團公司全面風險管理指引有關(guān)要求，變更名稱為 “審計與風險管理委員會 ”，并在公司章程、董事會議事規(guī)則等方面調(diào)整相應(yīng)權(quán)限 ;原則上，審計與風險管理委員會成員可以不與各單位公司黨委領(lǐng)導班子完全重疊，且出于審批效率的考量，建議全面風險管理工作領(lǐng)導小組與審計與風險管理委員會合署開展工作。 全面風險管理體系建設(shè)工作方案應(yīng)由各單位主導編寫，或安排有關(guān)咨詢機構(gòu)統(tǒng)籌編寫，內(nèi)容包括但不限于：建設(shè)思路和目標、建設(shè)原則、組織機構(gòu)和職責分工、建設(shè)內(nèi)容 (風險管理目標、組織體系、流程體系、文化體系、信息系統(tǒng)、日常工作機制 )、工作安排、工作要求等。方案應(yīng)經(jīng)公司有關(guān)決策程序?qū)徟?，發(fā) 布執(zhí)行并指導工作開展。 (二 )明確項目計劃，分管領(lǐng)導主抓實施 各單位應(yīng)在全面風險管理體系建設(shè)工作方案中，明確本單位開展體系建設(shè)的項目工作計劃，包括但不限于工作目標、建設(shè)范圍和內(nèi)容、工作組織和職責分工、溝通機制、量、質(zhì)、期要求等。各單位分管風險管理工作領(lǐng)導應(yīng)協(xié)調(diào)本單位各業(yè)務(wù)部門，共同開展全面風險管理體系建設(shè)與日常管理工作，組織召開公司內(nèi)部各種形式的溝通協(xié)調(diào)會，確定影響體系建設(shè)進度的重大問題解決方案，組織對風險管理日常工作使用的風險監(jiān)控指標、風險評估結(jié)果等進行論證，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展實際情況，不斷優(yōu)化全 面風險管理工作機制，向領(lǐng)導小組定期匯報工作開展進度。 (三 )梳理工作方案， “三道防線 ”齊抓共管 各單位應(yīng)在全面風險管理體系建設(shè)工作方案中，明確本單位風險管理工作辦公室，明確掛靠一個職能部門，負責牽頭開展本單位全面風險管理工作。風險管理部門牽頭組織有關(guān)咨詢機構(gòu)對建設(shè)工作方案進行梳理，形成項目工作計劃及明確的工作時間表，組織咨詢機構(gòu)開展體系建設(shè)工作。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)在全面風險管理體系建設(shè)工作小組的直接領(lǐng)導下，積極開展協(xié)作配合，在滿足咨詢機構(gòu)基本工作要求的同時，協(xié)助風險管理部門開展有益的風險管理探索和嘗試，總結(jié)提煉專業(yè)風險防控成熟經(jīng)驗和做法，完善風險監(jiān)控指標體系，協(xié)助分析風險成因，提出風險應(yīng)對措施并落實檢查整改措施。 (四 )確定咨詢機構(gòu)，做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計 各單位應(yīng)嚴格按照集團公司有關(guān)招投標和采購管理辦法要求，確定相關(guān)咨詢機構(gòu)開展全面風險管理體系建設(shè)工作。在咨詢機構(gòu)的選擇方面，各有關(guān)單位應(yīng)與采購部門做好充分溝通，詳細了解按照程序操作確定咨詢機構(gòu)的時間長度，避免因周期過長的原因耽擱正常工作開展。咨詢機構(gòu)的選定與否，是各單位能否召開體系建設(shè)啟動會的前提。 關(guān)注并做好體系建設(shè)過程中影響成果質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括但不限于： 1. 向全體人員發(fā)布風險環(huán)境測量問卷：咨詢機構(gòu)會梳理風險環(huán)境測量問卷，在體系建設(shè)過程中向本單位全體成員發(fā)布，風險管理部門應(yīng)充分向各部門說明問卷設(shè)置用意和填答須知，咨詢機構(gòu)應(yīng)加強填答過程輔導，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)組織全員共同參與，提高環(huán)境測量問卷的質(zhì)量。 2. 組織開展全員風險評估工作并確定重大風險：風險環(huán)境測量問卷與風險評估側(cè)重點不同，風險管理部門應(yīng)在開展風險評估工作之前，充分論證工作開展的必要性和現(xiàn)實困難，準備較為詳細的評估操作指南，咨詢機構(gòu)應(yīng)加強業(yè)務(wù)輔導，針對參與評估人員對風險評估態(tài)度謹慎、分值偏低的情況進行糾偏 ，確保樣本質(zhì)量的真實性、可用性，便于后續(xù)在匯總分析后提煉重大風險。此外，各單位還應(yīng)注意，在開展體系建設(shè)過程中的風險評估與集團公司開展的年度風險評估盡管性質(zhì)趨同，但因組織開展時間不同，評估結(jié)果和應(yīng)用范圍存在不同，不可以混為一談或者機械替代使用年度風險評估的結(jié)果。 3. 開展領(lǐng)導人員和中層干部管理訪談：咨詢機構(gòu)在獲取被咨詢服務(wù)單位基本情況后，會整理管理訪談問題清單和提綱，并與各級領(lǐng)導人員和中層干部以及部分重點崗位管理人員進行訪談，面對面獲取工作人員對風險認知能力和信息，提煉公司級、業(yè)務(wù)級、流程級風險觀點，印證內(nèi) 部控制體系建設(shè)和執(zhí)行情況。風險管理部門應(yīng)制定訪談工作方案和時間計劃，報工作小組審議后，確定訪談時間安排，過程中應(yīng)安排專人全程跟進訪談工作，避免咨詢機構(gòu)因提問方式、問題內(nèi)容不符合業(yè)務(wù)實際而造成的溝通問題，訪談期間應(yīng)提示被訪談人，有關(guān)觀點僅供咨詢機構(gòu)提煉觀點參考，不會對外披露或錄音留作證據(jù)，打消被訪談?wù)哳檻]，提高訪談溝通質(zhì)量。 4. 協(xié)助提供制度辦法并梳理流程：在開展體系建設(shè)過程中，會反復(fù)向各級單位、業(yè)務(wù)部門獲取制度辦法，梳理有關(guān)管理業(yè)務(wù)審批流程。此項工作涉及制度辦法管理部門、各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行情況，本單位各部門 應(yīng)提高對制度建設(shè)和執(zhí)行情況的認識程度，如實向咨詢機構(gòu)反映現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況，便于咨詢機構(gòu)發(fā)現(xiàn)管理缺陷，共同提出改進方案，督促有關(guān)部門整改。 5. 按照內(nèi)部控制崗位分離要求明確審批權(quán)限等：咨詢機構(gòu)在開展現(xiàn)場工作中，會對涉及關(guān)鍵審批流程事項中重點部門、重點崗位的內(nèi)控崗位分離提出符合性測試要求。對于不符合內(nèi)控崗位分離基本要求的，各單位應(yīng)第一時間明確整改方案，不得以人員編制不夠等理由拒不整改，集團公司將在體系建設(shè)過程中加強對內(nèi)控崗位分離設(shè)計和執(zhí)行方面的跟蹤檢查。此外，在關(guān)鍵崗位有限分離的同時，各單位風險管理部門還 應(yīng)結(jié)合流程設(shè)計，關(guān)注不同崗位審批權(quán)限的設(shè)計問題，組織有關(guān)業(yè)務(wù)部門加強研究和整改，杜絕流程空轉(zhuǎn)空傳、層層審批但層層漏網(wǎng)，最終造成重大損失的情形出現(xiàn)。 (五 )重視成果溝通，適度前瞻管理變革 各單位應(yīng)高度重視體系建設(shè)成果在過程中的溝通工作，咨詢機構(gòu)是體系建設(shè)的協(xié)助單位，但不能取代體系建設(shè)過程中各單位的主體作用。各單位風險管理部門應(yīng)切實擔負起體系建設(shè)成果的過程溝通任務(wù)，采取溝通會議、郵件往來等多重形式，在溝通過程中適當考慮本單位和上下級企業(yè)管理變革，對企業(yè)未來面臨的風險和管控機制適度前瞻，保證體系建設(shè)成果能夠與企業(yè) 管控實際相匹配。 (六 )形成匯報機制，及時解決問題不足 各單位應(yīng)形成全面風險管理體系建設(shè) “雙周報 ”工作機制，定期向本單位領(lǐng)導小組、工作小組匯報工作進展，梳理體系建設(shè)過程中存在的不足和亟待協(xié)調(diào)的問題。 “雙周報 ”由咨詢機構(gòu)負責編寫，風險管理部門負責審核，主送本單位各部門，抄送公司領(lǐng)導。 (七 )履行決策程序，發(fā)布標準成果文本 各單位應(yīng)在結(jié)束體系建設(shè)現(xiàn)場工作，確定建設(shè)成果文本后，按照有關(guān)決策程序，提交審計與風險管理委員會，履行審查程序后，報董事會 (或總經(jīng)理辦公會 )審批，審批后面向全公司發(fā)布標準文本成果，并安排審計部 門及時進行有效性評價，保證體系建設(shè)成果有效在用和及時更新。 標準文本成果內(nèi)容包括但不限于：全面風險管理辦法、內(nèi)部控制制度、全面風險管理操作手冊、風險信息庫、風險案例庫、內(nèi)部控制手冊、內(nèi)部控制評價手冊、內(nèi)部控制缺陷認定意見。 (八 )開展宣貫教育，做好人員過手培訓 各單位要抓住各種機會、利用各種形式開展全面風險管理文化體系建設(shè)和宣貫教育工作，利用廣播、報紙、微信公眾平臺等形式，加強陣地宣傳，營造輿論氛圍。各單位要做好風險管理工作人員的過手培訓工作，確保人員在開展正常的崗位輪換、更迭的同時，工作質(zhì)量不打折扣。 當 前，集團公司財務(wù)管理部可以無償為各單位提供風險管理知識體系和應(yīng)用方面的常規(guī)培訓，各單位可根據(jù)自身實際情況提前與財務(wù)管理部風險管理處溝通有關(guān)培訓事宜。 二、風險評估怎么做 ? (一 )明確風險評估目的 為滿足本單位董事會 (或總經(jīng)理辦公會 )把握年度重大風險情況，滿足年度風險管理報告編報要求，按照集團公司關(guān)于風險分類管理和重大風險的防控措施要求，利用科學方法和評估工具，開展年度重大風險評估工作。此外，在開展全面風險管理體系建設(shè)過程中，或為滿足項目發(fā)展需求，論證項目發(fā)展可行性，需開展專項或不定期風險評估工作。 (二 )年 度風險評估的方法選取 風險評估采取定量評分和定性評估相結(jié)合的工作方式。 定量評分主要是采取目前國內(nèi)比較通行的 “打分法 ”，按照風險損失度和風險發(fā)生可能性兩個維度評分，每個維度分值均為 1表不同的損失度或可能性層次，根據(jù)風險打分情況，繪制風險地圖，并在風險地圖明確三個分值區(qū)間，對應(yīng)一般風險、中等風險、重大風險三個等級。 定性評估主要是根據(jù)本單位主要領(lǐng)導管理經(jīng)驗，對未來一段時期可能面臨的重大風險進行評估和預(yù)期，主要用于定量方法結(jié)果的糾偏與論證，對打分評估結(jié)果進行修正，按照決策層、中層干部、基層員工在打分過 程中因分值權(quán)重不同得到的不同分值，對打分評估結(jié)果進行校正，按照二級風險和三級風險兩個級別，確定年度重大風險。 (三 )年度風險評估的原則 一是全面覆蓋。風險評估打分工作涵蓋集團公司所屬各單位管理主體，各分 (子 )公司、研究院組織所屬基層單位開展本次風險評估工作，報送主體以管理口徑為主，產(chǎn)權(quán)口徑為輔，即一廠多制企業(yè)、一班人馬多塊牌子企業(yè)、區(qū)域性集中管理企業(yè)均報送一套評估匯總表。評估工作由各單位明確風險管理職能部門作為牽頭部門，工作方式以在本單位橫向推進為主，須爭取本單位主要領(lǐng)導的支持，讓所有業(yè)務(wù)部門充分配合完成。 二是逐級匯總。各分 (子 )公司、研究院是風險評估結(jié)果的匯總單位，除完成管理本部的風險評估工作外，還要組織所屬基層單位完成本次風險評估底稿的收集和匯總工作，檢查本區(qū)域管轄單位的風險評估分值是否有效、合理，逐級匯總后形成上報結(jié)果，連同基層企業(yè)評估底稿、匯總表一并報送集團公司財務(wù)管理部。 三是重點關(guān)注。各分 (子 )公司、研究院根據(jù)管理需要、業(yè)態(tài)板塊等因素選擇在區(qū)域內(nèi)有代表性企業(yè)參與本次評估，也可放大參與范圍安排全部單位參與評估。已開展全面風險管理體系試點建設(shè)的單位必須全級次參與風險評估。其余二級單位自行安排，原則上 參與評估的單位在企業(yè)戶數(shù)的 1/3左右。需要注意的是，各單位所屬的低效無效、僵尸特困企業(yè)、待處置資產(chǎn)均不需要開展風險評估和風險管理報告編報工作，只需要二級單位在匯總風險評估總結(jié)和年度風險管理報告中提到項目處置和當前進展即可。 四是評估本級。風險評估工具用于各單位在本企業(yè)開展風險評估工作，各單位參與人員在收到打分表后，不必糾結(jié)打分表中 “集團公司 ” 沒有改為 “” 的字眼，一律按本單位可能存在的風險進行評分。對于風險損失標準可參考風險評估打分表中的風險評估標準，在基層企業(yè)確實不適用的損失標準，可根據(jù) 本單位實際情況進行評判。未來，集團公司將進一步在風險損失度方面統(tǒng)一標準。 (四 )年度風險評估工具的使用 在目前尚未開展全面風險管理信息系統(tǒng)部署的前提下，集團公司財務(wù)管理部會同中審眾環(huán)會計師事務(wù)所 (特殊普通合伙 )咨詢?nèi)藛T研發(fā)了簡易 于集團公司本部、二級單位和基層企業(yè)開展風險評估現(xiàn)場打分收集整理匯總工作，同步配發(fā)中國國電集團公司全面風險評估填報工具使用說明和關(guān)于 2017年度風險評估與風險管理報告編報過程中有關(guān)問題的答疑說明。各單位應(yīng)按照有關(guān)說明文件，組織二級單位本部和部分有代 表性基層企業(yè)和人員參與風險評估。 (五 )參與年度風險評估人員的分配 一是權(quán)重設(shè)置。按照公司領(lǐng)導、部門中層、基層員工三個類別設(shè)置分值參與運算的權(quán)重，分別為 60%、 30%、 10%。公司領(lǐng)導、部門中層參與打分的人員是本單位重大風險評判的主要力量。 二是人員分配。各單位在組織風險評估打分工作時，主要關(guān)注權(quán)重較高的公司領(lǐng)導、總師助理、部門中層正副職，基層員工建議選擇管理部門的關(guān)鍵崗位、主管人員參與，生產(chǎn)部門的專工、班組長以上人員可以酌情安排參與，每個單位樣本量不要超過 150個。確切的說，二級和三級單位的黨委委員、總師 助理、部門中層正職 (含主持工作的副職 )是肯定要全部參加的，部門中層副職、基層員工可根據(jù)總樣本量酌情安排，不做硬性要求。 (六 )如何適當?shù)拇蚍?一是正確認識評估工具。各單位風險管理部門應(yīng)按照使用說明，以本單位為例模擬三個層次人員的打分結(jié)果匯總測試成功后，再發(fā)送正式的文件，布置工作任務(wù)。 二是按照打分規(guī)則評分。風險評估打分表按照集團公司風險信息庫總體架構(gòu)，對一級風險 (5個，分別為：戰(zhàn)略風險、市場風險、財務(wù)風險、運營風險和法律風險 )、二級風險及三級風險進行了羅列，按照風險損失度、風險發(fā)生可能性兩個維度，對風險事項打分評價。出于海量樣本收集整理的考慮，打分表中的每一項都要打分，對于不了解或者不涉足領(lǐng)域的風險，如果沒有確鑿依據(jù)或者充分理由可以給予適當評分的，建議打 1分，但不要不評分或選擇 “-”，否則視為廢票。 三是合理估計未來風險。通過對個別單位風險評估工作的了解，絕大多數(shù)單位人員對本單位未來風險的估計和預(yù)期都偏謹慎，評估分值相對較低，導致公司整體評估分值無法達到中等風險、重大風險的分值。在此，建議各單位給參與評估的人員以充分的信任，可以 通過匿名收取反饋評估表的形式，讓參與評估的人員放下顧慮，給參與評估工作的人員講清楚，風險評估的主體是各單位的管理人員，評估工作中扮演的角色是在集團公司收取的海量樣本中體現(xiàn)對重大風險的共同甄別效果，要讓大家充分按照自己的管理經(jīng)驗和對業(yè)務(wù)風險的理解，充分體現(xiàn) “人 ”這個企業(yè)管理中最基本要素對企業(yè)風險的認識和預(yù)期。 風險是客觀存在的，具有極大的不確定性，只要認定是重大風險的，可以分值選擇 5、 4等高分值，確定不了解或者認為不重要的，也可以選擇為 1分，不必求中庸，更不必擔心評分結(jié)果會對個人、對本單位造成其他不利影響。與 此同時，還應(yīng)在開展風險評估工作之處，強化對評估人員的風險客觀性、不確定性的宣貫，減少因?qū)︼L險認識存在偏差，評估分值偏低的影響。 (七 )評估結(jié)果的使用 風險分值是風險損失度和風險發(fā)生可能性二者乘積，評估分值分為 (0， 4代表一般風險 ,(4表中等風險 ,(9表重大風險，部分單位沒有重大或中等風險評估結(jié)果的，建議采取定性評估方式加以輔助，確定重大風險。 (八 )評估結(jié)果如果沒有重大風險應(yīng)該如何處理 在開展企業(yè)風險評估工作中，沒有重大風險，其實是一個偽命題。只要是一家公司，不會沒有重大風險。但是如果確 實公司領(lǐng)導認為沒有重大風險或沒有必要披露重大風險，評估匯總表的分值又沒法人為調(diào)整，可參考下述辦法做適當處理修正： 一是全表分值倒序排序。應(yīng)針對本單位評估匯總表的結(jié)果，按照評估分值的降序選擇 5議以數(shù)值為主，尊重本單位匯總的風險評估分值 ;經(jīng)驗為輔，適當調(diào)整明顯不合理且分值靠前的風險。 二是征求本單位公司領(lǐng)導意見。按照分值降序和管理經(jīng)驗調(diào)整出重大風險后，應(yīng)征求本單位分管領(lǐng)導及主要領(lǐng)導意見，或?qū)ｎ}形成匯報上會研究，確定本單位年度重大風險。一般情況下，可補充較為明顯的形勢政策風險和市場環(huán)境 風險等內(nèi)容作為重大風險。 各單位應(yīng)具有強烈的風險意識和憂患意識，充分認識當前經(jīng)濟下行、電力體制改革、發(fā)電產(chǎn)能過剩等大環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響，要對當前發(fā)電企業(yè)嚴峻形勢充分估計，要落實主體責任，提高防范風險的工作主動性，宏觀審慎研判全年及今后中長期企業(yè)面臨的重大風險，敢于作為，勇于擔當，組織有關(guān)部門制定詳細的應(yīng)對措施，并在本單位年度風險管理報告中予以披露。 三、年度風險管理報告如何編寫 ? (一 )明確報告結(jié)構(gòu) 按照國資委文件要求，年度風險管理報告的結(jié)構(gòu)為四部分：一是上一年度風險管理工作回顧，二是本年度風險管理工 作安排，三是本年度風險管理策略，四是有關(guān)意見和建議。年度風險管理報告的編寫內(nèi)容時間區(qū)域為前后兩年，例如 2017年 4月份確定 2017年度風險管理報告，報告總結(jié) 2016年度風險管理情況，確定 2017年度重大風險及應(yīng)對措施等。 (二 )按時履行決策后報送 按照關(guān)于做好 2017年全面風險管理工作的通知 (國電集財 2017 66號 )要求，集團公司自今年起，將年度風險管理報告作為風險管理日常工作機制的重要組成部分，各二級單位應(yīng)按照集團公司要求，組織管理本部及相關(guān)基層企業(yè)，開展年度風險管理報告的編報工作。由于當前各 單位管理基礎(chǔ)不同，集團公司組織開展年度風險管理報告編報工作的時間較晚，一般在每年 2月中旬布置相關(guān)工作， 3月中下旬匯總各單位有關(guān)指標數(shù)據(jù)和報告文本，匯總形成集團公司匯總報告后，經(jīng)集團公司黨組會、董辦會、董事會審計與風險管理委員會審議后，經(jīng)年度第二次董事會審批后，于每年 4月 30日前報送國資委。各單位應(yīng)統(tǒng)籌好年度風險管理報告的編報時間，收集相關(guān)素材，需履行必要的內(nèi)部匯報與決策程序后報送集團公司備案。集團公司將根據(jù)全面風險管理體系擴大試點建設(shè)情況，逐步提前年度風險管理報告的編報時間，以滿足各方監(jiān)管和報送需求。 (三 )把好數(shù)據(jù)來源關(guān)，加強形勢政策研究 年度風險管理報告應(yīng)具備較高質(zhì)量文字分析的基礎(chǔ)上，積極在各單位業(yè)務(wù)部門間，橫向獲取數(shù)據(jù)支撐素材，包括但不限于風險監(jiān)控指標和主要預(yù)算指標完成情況，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)數(shù)據(jù)分析 ;同時，作為年度風險管理報告，應(yīng)深入分析本單位在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營過程中面臨的形勢，搜集政策變化與執(zhí)行情況，從內(nèi)、外部環(huán)境變化、企業(yè)稟賦等因素做綜合分析研判，特別是要對未來一段時期的重大風險和相應(yīng)管控措施做應(yīng)對方案。年度風險管理報告，一般應(yīng)具備企業(yè)戰(zhàn)略層級或區(qū)域、行業(yè)板塊分析的高度和深度，對形勢政策研究、文字功底 、綜合數(shù)據(jù)分析能力有較高的要求，建議在基層企業(yè)由風險管理部門負責人親自組織開展工作和編寫，二級單位在明確風險管理部門的同時，明確在上述工作要求方面具備專長的同志負責，形成良好的上下溝通機制，提高報告分析質(zhì)量水平。 年度風險管理報告不僅是一個匯報材料，更是一個年度風險趨勢的預(yù)測分析，一定要帶有對政策的解讀和適當?shù)那罢靶?，已?jīng)確定的事項可以往報告上羅列，但是不能占太大篇幅，更多的篇幅應(yīng)當是依據(jù)風險評估結(jié)果，對重大風險進行排列，針對不同風險，明確相對應(yīng)的風險管理部門，在業(yè)務(wù)部門的協(xié)助下，提出風險管理策略和應(yīng)對措施 。 四、月度、季度風險監(jiān)控指標如何填報 ? (一 )填報時間和路徑 每月 8號前報送月度風險監(jiān)控指標上報文件，每季度結(jié)束次月 15日前與季度風險分析報告一并提交。提交文件格式為遠光財務(wù)管控系統(tǒng)月報上報文件 (擴展文件名為 *同步報送 送路徑為集團公司快報郵箱 (二 )報表結(jié)構(gòu)和設(shè)計初衷 在全面風險管理信息系統(tǒng)尚未部署的前提下，我們在遠光財務(wù)管控系統(tǒng)的月報模板中設(shè)置了兩張表格，開展關(guān)鍵風險指標的收集和運算。表格一是風險監(jiān)控指標填報表，是年報格式，屬于數(shù)據(jù) 源表，意在通過一張表格收集整理一家填報單位全年各月全級次口徑的風險監(jiān)控數(shù)據(jù)指標，便于后續(xù)進行大數(shù)據(jù)分析 ;二是風險監(jiān)控指標匯總表，是月報格式，是對填報表數(shù)據(jù)的運算結(jié)果，也是決策輔助信息表，是根據(jù)各風險監(jiān)控指標閾值進行運算后，用于各單位編寫季度風險分析報告，前表為后表運算提供依據(jù)，二者互相印證。 (三 )關(guān)注數(shù)據(jù)是否可匯總 為便于各單位進行填報，集團公司財務(wù)管理部編制了中國國電集團公司風險監(jiān)控指標表填報說明，明確了當前 62個監(jiān)控指標體系設(shè)計背景、填報須知、指標性質(zhì)等，明確了每個風險監(jiān)控指標的計算因素、單位 、公式、指標性質(zhì)、填報頻次、閾值區(qū)間、數(shù)據(jù)來源、表間結(jié)構(gòu)等信息。特別是指標體系中，有些指標是可以匯總的，如電量、利潤完成金額，有些指標是不可匯總的，如區(qū)域資產(chǎn)負債率、資金歸集率等，因此建議慎用或不使用合并匯總功能，如果使用，請核實可匯總型數(shù)據(jù)的準確性后再使用，合并匯總完畢后，還應(yīng)對不可匯總型指標進行校驗，還原為匯總層級的數(shù)據(jù)全貌。來自于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)應(yīng)全面考量管理口徑和產(chǎn)權(quán)口徑的差異。 五、季度風險分析報告如何編寫 ? (一 )明確分析報告結(jié)構(gòu) 季度風險分析報告共四個部分：第一部分是風險監(jiān)控情況，以表格形式簡述 本單位上一季度風險異常、報警指標的匯總情況，主要針對五個風險一級分類進行分別闡述，主要體現(xiàn)風險監(jiān)控指標整體處于什么水平 ;第二部分是季度風險事件的發(fā)生情況 ;第三部分是風險分析評價，主要對本單位上一個季度的風險表現(xiàn)進行分析評價，以月度或季度指標監(jiān)控異常、報警的風險為主要分析對象 ;第四部分是對下一季度本單位風險的整體評估。 (二 )報告內(nèi)容的側(cè)重點 由于風險的不確定性，年度評估的重大風險，各年度內(nèi)不同時期，具有不同的呈現(xiàn)方式和表現(xiàn)特點。各單位在季度風險分析報告編寫過程中，應(yīng)側(cè)重分析內(nèi)容的真實性、全面性。真實性是要對 指標的監(jiān)控填報情況進行核實，確保監(jiān)控數(shù)據(jù)指標符合企業(yè)實際情況，單戶企業(yè)應(yīng)當具備同一企業(yè)對外報送口徑一致，合并單位口徑應(yīng)保證數(shù)據(jù)在合并口徑的合理和準確性。全面性要求是要結(jié)合風險監(jiān)控情況，對風險成因、風險表現(xiàn)情況、風險影響程度進行綜合分析評價，管理評價意見應(yīng)符合企業(yè)管理實際情況，涵蓋所有業(yè)務(wù)風險管理部門管控實際。 (三 )聚焦重大風險和指標異常及報警情況 各單位應(yīng)結(jié)合現(xiàn)行指標體系，扣除與本單位經(jīng)營管理業(yè)務(wù)無關(guān)的指標后，將指標異常或報警的原因進行深入分析，報納入季度風險分析報告中。 六、如何開展專項風險防控工作 ? (一 )專項風險防控課題選定原則 1. 聚焦集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 堅定不移地實施 “一五五 ”戰(zhàn)略，積極踐行 “五大發(fā)展理念 ”，牢牢把握 “六個必須 ”，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。關(guān)注影響集團公司科學健康發(fā)展的問題，深入研究深化體制改革的途徑，努力尋找克服困難挑戰(zhàn)的方法，確保專項風險管控工作解決實際問題，助力集團發(fā)展。 2. 兼顧三級法人管控層級 以集團公司關(guān)注的重大風險為基礎(chǔ)，突出集團公司風險集中管控與應(yīng)對的戰(zhàn)略中心地位，明確二級單位法人實體管控角色，針對基層企業(yè)因地制宜、因企施策，不斷充實完善集團三級法人管控體制解決具體 問題和風險矛盾的能力。 3. 關(guān)注當前主要經(jīng)營風險 當前及今后一段時期，集團公司受發(fā)電行業(yè) “