人力資源管理論文-員工自愿離職因素及其成本模式分析.doc

人力資源管理論文-員工自愿離職因素及其成本模式分析內(nèi)容摘要：?jiǎn)T工自愿離職的影響因素很多，整體來說有宏觀環(huán)境因素、組織及工作方面的因素、個(gè)體因素等。同時(shí)，員工的自愿離職也給企業(yè)造成一定的損失，不正常的員工離職率往往意味著組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失。因此，有必要對(duì)員工自愿離職的因素及引起的成本運(yùn)用成本模式進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。關(guān)鍵詞：自愿離職離職成本離職因素人力資源勞動(dòng)力市場(chǎng)化使員工自由流動(dòng)成為可能，加快了組織成員的新陳代謝，提高了人力資源配置效率。然而頻繁的員工離職給企業(yè)帶來許多負(fù)面影響，同時(shí)造成社會(huì)資本的浪費(fèi)。因此，探討員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失問題十分必要。員工自愿離職因素分析宏觀環(huán)境因素人是社會(huì)人，不可避免地受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響。Proctor等（1976）以及Wayne等（1997）的研究結(jié)果得出：勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育狀況是影響青年管理者離職的一個(gè)重要因素。在勞動(dòng)力市場(chǎng)接受的活躍期，企業(yè)管理層的自愿離職頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在勞動(dòng)力市場(chǎng)接受的不活躍期。David等（1999）的離職復(fù)合模型表明：勞動(dòng)力市場(chǎng)流動(dòng)狀況在績(jī)效對(duì)離職的影響過程中起到了中介作用。就我國(guó)而言，隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)日臻完善，員工自愿離職率越來越高。當(dāng)然，其中也存在著不正?，F(xiàn)象，但總體上，與上面的研究結(jié)果是吻合的。經(jīng)濟(jì)形式也明顯影響著離職率。在經(jīng)濟(jì)繁榮期，就業(yè)崗位相對(duì)較多，失業(yè)率低，找工作相對(duì)容易，這時(shí)員工自愿離職的可能性就比較大；相反，在出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者經(jīng)濟(jì)衰退期，失業(yè)率高，找工作的難度增加，員工就會(huì)比較珍視自己現(xiàn)有的工作，所以離職率就會(huì)降低，這也是不難理解的。Charles（1999）對(duì)美國(guó)25個(gè)州的456名銷售員的問卷調(diào)查的結(jié)果也證實(shí)了這一現(xiàn)象，結(jié)果表明失業(yè)率與員工的工作滿意程度成正比，與員工的離職率成反比。另外，社會(huì)文化、用工制度等其他宏觀因素也影響著員工的自愿離職率。比如日本，終身雇傭制被稱為日本企業(yè)成功的三大法寶之一，在這種用工制度以及文化的影響下，日本的員工自愿離職率是很低的。與組織及工作相關(guān)因素企業(yè)的組織特性、組織文化、管理風(fēng)格、管理運(yùn)行機(jī)制對(duì)員工自愿離職有很大影響企業(yè)的管理水平、運(yùn)行機(jī)制越先進(jìn)，對(duì)員工的吸引力就越大，員工的離職率相對(duì)就會(huì)越低；組織文化也一樣，如果員工的個(gè)人價(jià)值取向、個(gè)人目標(biāo)與組織文化、組織目標(biāo)及管理運(yùn)行機(jī)制相一致，員工比較喜歡企業(yè)的管理風(fēng)格，他繼續(xù)留任的可能性就會(huì)越大。這種一致性越高，留任的可能性也就越大。企業(yè)的人際關(guān)系對(duì)員工離職意向有重大影響企業(yè)的人際關(guān)系比較復(fù)雜，人與人直接的溝通受限，員工不能與直接上司、同事之間產(chǎn)生相互信任和依附感，員工不理解高層管理人員的做法，員工就會(huì)對(duì)企業(yè)的前景失望，缺乏應(yīng)有的安全感、認(rèn)同感，覺得自己的職業(yè)發(fā)展道路不暢，于是便產(chǎn)生離職意向來保證自己能獲得水平方向的職業(yè)發(fā)展。組織公平性與離職的關(guān)系A(chǔ)dams在上世紀(jì)60年代提出了比較系統(tǒng)的公平理論。指出組織分配公平會(huì)增加員工的積極性，如果員工感到雇傭關(guān)系不公平時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出不安情緒和低組織承諾，從而產(chǎn)生離職傾向。用公式表示為：（O/I）A=(O/I)B,其中A、B表示兩個(gè)參考人，I表示“投入”（貢獻(xiàn)、投資、努力），O表示“結(jié)果”（利益、報(bào)酬）。只有當(dāng)式子為“”時(shí)才是公平，任何一方大都會(huì)使員工認(rèn)為不公平并采取相應(yīng)措施，并最終產(chǎn)生離職傾向。Hendrix等（1998）的跟蹤調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)無論在程序上還是分配上的公平性都會(huì)直接或間接地與員工離職相關(guān)。公司是否能提供培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)員工自愿離職也有重大影響員工總是抱有一定的理想和抱負(fù)，如果公司不能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不能進(jìn)一步完善其能力，員工就無法在該公司得到自我實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)產(chǎn)生離職意向。員工對(duì)公司決策的參與程度也影響了工作滿意度，轉(zhuǎn)而直接或間接地影響了離職意向。組織付薪規(guī)則對(duì)離職也有一定的影響基于技能的薪水支付系統(tǒng)可提高員工留在本公司的意愿，而基于團(tuán)隊(duì)的薪水支付系統(tǒng)卻與高離職率相聯(lián)系，而且后者的這種聯(lián)系會(huì)隨著組織規(guī)模的增加而增加。與工作相關(guān)的因素有工作性質(zhì)、角色壓力、工作任務(wù)多樣性、工作環(huán)境等。研究表明，角色壓力對(duì)離職意向有正向間接的影響。角色模糊、角色沖突大會(huì)使員工對(duì)工作和組織不滿，降低組織承諾，產(chǎn)生較強(qiáng)的離職意向；工作多樣性、工作環(huán)境對(duì)工作滿意有顯著的正向影響，也對(duì)離職意向產(chǎn)生直接或間接的影響。個(gè)體因素大量的研究指出：年齡、性別、教育水平、婚姻狀況、在組織內(nèi)的任期與離職或離職意向有間接關(guān)系。Somors等（1996）在244名美國(guó)注冊(cè)護(hù)士作為樣本進(jìn)行的問卷調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)：在同一企業(yè)中年齡越大、任期越長(zhǎng)的員工，離職率越低。年輕的、有較高教育水平的員工傾向于對(duì)組織有較低的承諾，這些負(fù)面態(tài)度轉(zhuǎn)而與離職意向相聯(lián)系。個(gè)體能力也是離職意向的影響因素。當(dāng)個(gè)體不足以勝任其本職工作，或當(dāng)個(gè)體有較強(qiáng)能力，而不能在所屬公司得到充分發(fā)揮時(shí)，員工就有可能產(chǎn)生離職意向。個(gè)體團(tuán)隊(duì)合作精神同樣也影響著離職意向。當(dāng)員工缺乏團(tuán)隊(duì)精神，工作中總突出個(gè)人業(yè)績(jī)，貶低他人功勞。有成績(jī)時(shí)沾沾自喜、自吹自擂；出現(xiàn)失誤時(shí)把責(zé)任推卸給別人。這樣的員工很容易成為眾矢之的，在企業(yè)中被孤立，導(dǎo)致離職。一般而言，個(gè)體績(jī)效與離職率存在著負(fù)向關(guān)系，但績(jī)效對(duì)離職率的影響與員工獲得獎(jiǎng)賞可能性大小有關(guān)。同時(shí)當(dāng)前績(jī)效（動(dòng)態(tài)的）比平均績(jī)效（靜態(tài)的）對(duì)員工離職率影響更大。另外，薪水增長(zhǎng)和提升也會(huì)對(duì)員工績(jī)效和離職之間的聯(lián)系產(chǎn)生影響，高薪水增長(zhǎng)使二者之間的聯(lián)系更顯著，而且這種影響對(duì)高績(jī)效員工尤其明顯。其他的個(gè)體因素，比如個(gè)人家庭負(fù)擔(dān)、個(gè)人是否要繼續(xù)深造、思想成熟情況等，也直接或間接影響員工離職率。員工自愿離職成本分析模式自愿離職成本（本文也稱人力資源重置成本）指員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價(jià)，包括實(shí)際成本和無形成本。實(shí)際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對(duì)其他員工精神上的影響、成熟員工到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后對(duì)企業(yè)的威脅、機(jī)會(huì)成本等。據(jù)國(guó)外有關(guān)學(xué)者研究，影響其主要因素有勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給水平和替代的費(fèi)用、投資于雇員培訓(xùn)的費(fèi)用和離開雇員的績(jī)效水平等。自愿離職成本是構(gòu)成企業(yè)組織效率缺損的最主要因素之一，績(jī)效層次不同的員工產(chǎn)生的組織效率缺損程度也不同。取得成本取得成本包括招聘成本、選拔成本、雇傭成本、就職成本等。為填補(bǔ)空缺，需要進(jìn)行招聘、選拔、雇傭，由此帶來一系列費(fèi)用，包括廣告費(fèi)用、代理費(fèi)、差旅費(fèi)等；招聘前一般要用一些測(cè)試來了解申請(qǐng)者的知識(shí)、技能、能力、價(jià)值觀等特征，這是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的；招聘時(shí)，要對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，這樣也存在雇員的測(cè)試和甄選費(fèi)用，包括面談時(shí)間、測(cè)試費(fèi)用、申請(qǐng)書與推薦書的核查費(fèi)用等。高層管理者的招募需花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，有時(shí)可能還會(huì)借助獵頭公司，要是這樣招聘的成本會(huì)更高，因此，他們的離職也會(huì)帶來更多的取得成本。培訓(xùn)、開發(fā)成本開發(fā)成本是指使得一個(gè)員工達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期業(yè)績(jī)而付出的成本。包括定向培訓(xùn)、正式培訓(xùn)和在職培訓(xùn)成本；聘請(qǐng)培訓(xùn)人員的成本；搜集各種培訓(xùn)資源和材料的費(fèi)用；勞動(dòng)時(shí)間損失與生產(chǎn)率損失；學(xué)員的薪金；給新員工分配、解釋工作任務(wù)，評(píng)估工作結(jié)果，要花費(fèi)許多的管理時(shí)間；由于新雇員接受培訓(xùn)而形成的暫時(shí)的崗位空缺所帶來的損失。空位成本空位成本是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時(shí)間段，在這期間由于崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。員工尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會(huì)更高。另外，員工自愿離職后，他的工作要被其他的員工填補(bǔ)上去，這樣其余的員工就會(huì)存在必要的加班或者工作量的加大，有時(shí)也需要一定程度的人員調(diào)整，使組織在短期內(nèi)產(chǎn)生混亂。如果是較高等級(jí)以上的高績(jī)效員工自愿離職，對(duì)組織產(chǎn)生的負(fù)面影響會(huì)更大。因?yàn)樘畛溥@一空位的人員的尋找相對(duì)來說難度會(huì)更大，在本部人員不夠充分的情況下可能要借助于本組織人力資源外的資源等。損失的生產(chǎn)率費(fèi)用新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，這個(gè)過程會(huì)帶來損失的生產(chǎn)率費(fèi)用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的老雇員來講，他們作為新手只貢獻(xiàn)了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯(cuò)和失誤所帶來的損失和浪費(fèi)；合作者和主管為帶動(dòng)這個(gè)新雇員跟上組織速度所花費(fèi)的時(shí)間，這會(huì)使他們的生產(chǎn)率降低；當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時(shí)，這一損失會(huì)更大。離職者對(duì)留下者造成的心理影響離職者給留下者帶來了一系列心理反應(yīng)，比如會(huì)對(duì)留下者的工作滿意度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會(huì)影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，這方面的損失很難估計(jì)。另外，如果大規(guī)模的員工離職會(huì)對(duì)企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會(huì)形成惡性循環(huán)。從而使企業(yè)喪失了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。影響員工自愿離職的因素綜合起來可以概括為三個(gè)方面：宏觀環(huán)境因素，即勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、經(jīng)濟(jì)水平、失業(yè)現(xiàn)象等的影響；中觀經(jīng)濟(jì)因素，即組織特性、組織公平性、工作性質(zhì)、工作環(huán)境等；微觀因素，即與個(gè)體相關(guān)的因素，如年齡、個(gè)人能力、家庭負(fù)擔(dān)、教育水平等。橫向看，這三個(gè)方面也存在著相互作用、相互影響。員工的自愿離職也給企業(yè)帶來巨大損失，關(guān)鍵員工的高離職率往往意味著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失，并對(duì)留下來的員工造成心理上不可估計(jì)的影響，這必須引起企業(yè)的高度重視，并采取相應(yīng)的措施。降低員工自愿離職率，減少企業(yè)損失，可以考慮從下面著手：首先，管理者在招聘的時(shí)候注意招那些個(gè)人價(jià)值取向、個(gè)人目標(biāo)與組織文化、組織目標(biāo)及管理運(yùn)行機(jī)制相一致的人；其次，參考上文的離職因素，努力影響員工的離職意向。比如：建立公平的薪酬制度，公開公平的評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，給員工更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工更多地參與組織決策等。Smith(2000)就認(rèn)為建立員工的忠實(shí)度能很好的降低員工離職率，可使薪水適當(dāng)高于社會(huì)水平，尊重員工、進(jìn)行離職面談等；再次，對(duì)已經(jīng)產(chǎn)生離職意向的員工管理，以積極、誠(chéng)懇的態(tài)度和員工談，