人力資源管理論文-完善國有企業(yè)人力資源績效考核的措施.doc

人力資源管理論文-完善國有企業(yè)人力資源績效考核的措施摘要績效考核是人力資源管理的一個核心內容，我國國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在不少問題，本文在此提出了若干改善措施。關鍵詞國有企業(yè)人力資源績效考核體系改革開放以來，國有企業(yè)的績效考核體系己經(jīng)取得很大進步，然而由于國有企業(yè)自身的特殊性，上級主管部門的干預,以及傳統(tǒng)消極文化等多方面因素的影響，國有企業(yè)績效考核中仍然存在不少問題，如績效考核指標不科學，考核周期設置不合理，考核制度不健全，績效考核與其后續(xù)工作環(huán)節(jié)銜接不緊密,以及考核結構的應用單調、流于形式等等，導致考核效果不佳，資源浪費。因此，必須重視績效考核、建立科學績效制度來解決國有企業(yè)績效考核問題，使未來國有企業(yè)績效考核向更加良性、合理方向發(fā)展。一、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種公平的考核環(huán)境高水平的績效考核有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化建設，高績效的企業(yè)文化是一種獎懲分明，能夠促進員工主動溝通，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會；應創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，提倡多變，鼓勵承擔責任。塑造高績效的企業(yè)文化應堅持以人為本、顧客導向、員工導向的原則。國有企業(yè)績效考核需要企業(yè)文化這一“軟環(huán)境”的支持，營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)最高管理者及其領導團隊必須反復對員工進行企業(yè)文化和素質的教育，使員工正確理解企業(yè)文化的定義和內涵，同時在企業(yè)內部廣泛開展改善企業(yè)環(huán)境的活動。加強經(jīng)理層和員工之間的溝通，營造有導向、激勵、凝聚、規(guī)范作用的積極向上的企業(yè)文化氛圍。二、科學設計績效考核指標，實行差異化的評價標準成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。其中考核標準或稱考核指標是績效考核體系的核心，按企業(yè)人員績效考評的框架圖，根據(jù)建立系統(tǒng)的員工績效考評體系的原則，績效指標具體可以包括任務考評指標、能力考評指標、態(tài)度考評指標、關系考評指標等，對員工的各個方面進行全面的綜合考核。通常，對不同的考核對象(職務、崗位不同)選擇的考核指標應該有所區(qū)別和側重；對不同的考核目的(用于發(fā)放獎金、晉升工資級別)設定考核指標權重也應有所不同。所以，選擇和確定什么樣的考核指標是績效考核中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。大多數(shù)國企所采用的績效考評指標一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。對一線員工來說，生產(chǎn)經(jīng)營指標完成的情況比較好取得數(shù)據(jù)，考核起來相對比較容易；但對于管理者來說，由于他們還負有管理責任，僅僅考核生產(chǎn)指標的完成情況是不夠的，還應該考核管理梯隊的培養(yǎng)情況，管理工作的創(chuàng)新等方面。至于工作態(tài)度和思想覺悟，在考核是也應該注意指標的設置，要能真正公正公平的評價員工的工作態(tài)度的好壞，而不能流于形式，考核結果大家都一樣。同時考核必須以事實材料為依據(jù)，避免主觀片面性造成的誤差，考核過程和考核結果必須給予公開，做到考核的透明化，還應設置考核申訴程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。三、領導高度重視，確保全員參與國有企業(yè)的考核機構應直接由一把手領導，直接對一把手負責，使考核專業(yè)化、權威化，應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效考評來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，一把手主要負責考核指標體系的確定，考核計劃的制定和修改，按工作權重制定獎罰政策，及時進行考核分析，并負責考核的事中控制和考核結果的兌現(xiàn)。除以上職能外，作為直接對企業(yè)一把手負責的考核機構在實施具體考核工作時，應該只抓兩件事:一是代表一把手實施對副職領導和各部門、各單位一把手的考核；二是監(jiān)督檢查整個企業(yè)考核體系的運轉是否正常，并及時向一把手匯報，切忌事無巨細、眉毛胡子一把抓，更要防止政出多門，濫用考核手段的現(xiàn)象。這樣就能使考核處于相對的超然姿態(tài)，實現(xiàn)公平、有序、精確的考核目的。各級管理人員與員工也應改變對績效管理的認識，不能抱著一種“應付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效考評，應認識到績效考評是人力資源部為業(yè)務部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。全體員工都應參與到績效考評中并了解考評的標準、方法、程序等，以增強考評的透明度；員工參與績效目標的制定，既加強了管理人員與員工的溝通，又加強了各部門與人力資源部門的協(xié)調，達到了企業(yè)上下集思廣益、獻計獻策的良效。四、建立考核申訴制度，恰當運用考核的結果對員工考核的結果必須允許申訴，改變過去國有企業(yè)那種至上而下的命令式的做法，給予被考評者澄清事實，以消除誤解，化解員工對考核的抵觸情緒。通過考評申訴制度的建立和執(zhí)行，不僅能有效地推動組織的民主建設，還能檢驗組織管理制度的合理程度及執(zhí)行程度。同時，要轉變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動報酬與職務升降的依據(jù)，還應該成為績效改進與制定培訓計劃的主要依據(jù)，作為薪資調整和績效獎金分配的依據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調配的依據(jù)，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。要使績效考核的結果能夠充分發(fā)揮作用，最為關鍵的一環(huán)還是要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數(shù)，并明確下一階段努力的方向和目標?？傊?，對于國有企業(yè)中所存在的各種問題，需要每個企業(yè)結合自身的實際情況，不斷改進和提高。任何企業(yè)的績效考核都是動態(tài)的，任何一項好的管理制度，都有一定的時效性和局限性。做好績效考核的工作不僅是人力資源部門的職責，而且是所有直線經(jīng)理和職能經(jīng)理應承擔的共同職責。參考文獻