人力資源管理論文-領導生命周期理論在醫(yī)院人才管理中的應用.doc

人力資源管理論文-領導生命周期理論在醫(yī)院人才管理中的應用摘要:隨著醫(yī)療機構競爭的日漸加劇,人才成為醫(yī)院發(fā)展的關鍵因素,在醫(yī)院發(fā)展過程中,引進人才、培養(yǎng)人才的工作日漸重要。如何處理好對人才的培養(yǎng)也因此成為了一個重要的課題。本文以管理學的領導生命周期理論為基礎,結合醫(yī)學人才的自身特點和成長周期,從人力資源管理的角度,對各個階段的工作進行分析,加快引進人才和本院現(xiàn)有人員成長。關鍵詞:領導生命周期理論醫(yī)生培養(yǎng)管理1關于領導生命周期理論領導生命周期理論是由卡曼(A.K.Karman)首先提出,后由赫西(PaulHersey)和布蘭查德(KennethBlanchard)發(fā)展的一種流傳較廣的領導行為的情境理論,這一理論的特點是,不僅考慮領導者的風格,而且考慮到其下屬的“成熟度”,注重下屬的差異和成長階段。該理論的主要精神是強調對于不同成熟程度的員工,應采取不同的領導方式,才能做到最有效的領導。這個理論不只適用于企業(yè),同樣可以啟發(fā)人力資源管理者如何加速對人力資源的開發(fā)和管理。(1)領導生命周期理論的四種具體領導風格。領導生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同:工作行為和關系行為,認為每一維度有低有高,從而組成以下四種具體的領導風格。一種是命令型領導方式(高工作一低關系),即領導者定義角色,告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。第二種是說服型領導方式(高工作一高關系),即領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。第三種是參與型領導方式(低工作一高關系),即領導者與下屬共同決策,領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。第四種是授權型領導方式(低工作一低關系),即領導者提供極少的指導或支持,通過授權鼓勵下屬自主做好工作1。(2)領導生命周期理論對下屬成熟度的定義。赫西一布蘭查德的領導生命周期理論根據(jù)下屬成長的不同情況,根據(jù)人們完成某項特定任務的意愿和能力,把下屬成熟度(Readiness)分為四個階段。第一階段:這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段:這些人缺乏能力,但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。第三階段:這些人有能力,卻不愿意干領導者希望他們做的工作。第四階段:這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。成熟度受到責任心、成就感、工作經驗、受教育程度等的影響。2醫(yī)學人才的群體特征分析“醫(yī)學人才”包括醫(yī)院引進和自行培養(yǎng)兩部分,但他們有這類似的共性,他們的成長在很多方面符合領導領導生命周期理論對下屬成熟度分析的特點。(1)文化程度高,接受新生事物快,發(fā)展?jié)摿Υ?。他們受過良好的系統(tǒng)教育,有一定的專業(yè)基礎；年輕富有活力,思想開放,對新生事物的接受速度與程度很快；容易被組織文化所同化。(2)有理想,有抱負,但是對于挫折準備不足。大部分人對自己是充滿信心的,他們認為自己是可以成為某一領域的專家；大部分人對于人際溝通的技巧和策略不熟悉,這使得他們在工作初期遇到很多挫折,甚至自暴自棄。這些尤其是部分引進人才的在初期面臨的挑戰(zhàn)。(3)個性張揚,追求絕對公平。對于稍具被一些基礎的人,他們常常會高估自己水平,并在不經意間表露出強烈的個性；在收入待遇等方面追求絕對公平,選擇市場上的同等技能、學歷人員作為比較對象2,忽視歷史組織的相對規(guī)則；注重自身的權利和權益,對不尊重自己人格的行為非常敏感；對于問題愿意表露自己觀點。3醫(yī)學人才的成長周期及相應管理策略(1)臨床輪轉期。不論是本科生還是研究生,其到臨床工作后,首先會有一年左右的臨床輪轉實習期。應該說,這一年里醫(yī)生對于單獨執(zhí)行某任務,常常是既無能力又不情愿,他們既不勝任工作又不能被信任。按照領導生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學人才成熟度在第一階段,人力資源管理者可以用命令型領導方式對他們進行管理,領導者定義角色,告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。(2)住院醫(yī)師階段。對于大多數(shù)醫(yī)學人才而言,這一階段是必經之路,時間2-5年不等。這一段時間,醫(yī)生逐步開始熟悉工作的內容,有愿望獨立工作。按照領導生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學人才成熟度在第二階段:這些人缺乏能力,但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。人力資源管理者可以用說服型領導方式(高工作一高關系)對他們進行管理,這一時期的領導方式除了必要的命令之外,主要通過說服、感情溝通和相互支持來完成工作。從管理實踐來看,大學生在本階段遇到的最大問題在于業(yè)務能力薄弱和人際溝通技巧缺乏。要求該階段的人力資源管理要以強化基本素質、崗位技能和人際溝通技巧為主,特別是在人際溝通技巧上,領導干部要為他們樹立榜樣。(3)主治醫(yī)師階段。這一階段時間在2-5年不等。這一階段的醫(yī)生進一步熟悉了工作流程和規(guī)范,常?？梢元毩⑻幚硪恍﹩栴},業(yè)務水平增長很快,同時意識中容易出現(xiàn)自我主義,渴望獨立。按照領導生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學人才成熟度在第三階段,這些人有能力,卻不愿意干領導者希望他們做的工作。人力資源管理者可以用參與型領導方式(低工作一高關系)對他們進行管理,在管理上,應該讓他們參與更多決策事,領導者與下屬共同決策,領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。地方大學生掌握先進的科學知識、富有活力和創(chuàng)新精神,這個階段是創(chuàng)造條件讓他們逐步展現(xiàn)自己優(yōu)勢,發(fā)揮重要作用的時期。(4)副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師階段。這一階段的人才應該說基本獨立了,工作能力和平衡各種關系相對成熟,逐漸進入人生的輝煌時期。這些人常常開始或已經處于各專業(yè)的領軍地位,懂得如何自控。按照領導生命周期理論的劃分,此期間的醫(yī)學人才成熟度在第四階段,這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。人力資源管理者可以用授權型領導方式(低工作一低關系),領導者提供極少的指導或支持,通過授權鼓勵下屬自主做好工作1。這時期的管理工作要賦予他們較多的權利,鼓勵他們自主做好工作,讓他們充分發(fā)揮自己的聰明才智。4結論和實踐我院人事科經過幾年的摸索和實踐,借鑒領導生命周期理論的相關知識,從領導者的角度出發(fā),針對不同成熟階段的醫(yī)學人才進行相應的管理和激勵,已經取得了一定成效。對新畢業(yè)的學生,我們引導各相關職能科室和相關的帶教人員,注重從臨床輪轉期開始逐步培養(yǎng)；對引進的人才,包括碩士、博士,我們注重從相應的階段介入,充分考慮其成熟度,給其充分的發(fā)展空間,幫其設定職業(yè)目標,加速其成長。幾年來,醫(yī)院的人才引進工作順利,尤其值得驕傲的是,目前人員流動性明顯減小。領導生命周期理論指導下的人力資源工作有效的激勵了引進人才何以學生,對醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展起到了重要作用。醫(yī)學人才的成長是有一個過程的,每一階段有自身的特點,在籌劃對他們進行培養(yǎng)或者引進,我們應該充分考慮其成熟