人力資源管理論文-電力企業(yè)人力資源管理研究.doc

人力資源管理論文-電力企業(yè)人力資源管理研究摘要：文章分析了我國電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題，提出了我國電力企業(yè)人力資源管理的對策。關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理我國電力企業(yè)力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機(jī)制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實現(xiàn)依法管理。一、關(guān)于電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題1人力資源開發(fā)中存在的問題。（1）開發(fā)形式單一。培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國電力企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有電力企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運(yùn)作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視電力企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。（2）開發(fā)管理未科學(xué)化。電力企業(yè)未充分認(rèn)識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認(rèn)識人力資源開發(fā)投資在電力企業(yè)的重要意義。電力企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。（3）評估未社會化?，F(xiàn)行電力企業(yè)人員管理制度中并未明確電力企業(yè)人員培訓(xùn)的評估事項，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評估應(yīng)該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。2人員考評中存在的主要問題。（1）考評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。由于我國目前電力企業(yè)職位分類線條過粗，電力企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。（2）考評方法單一。在電力企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，而是采取了單一的考評方法。很多電力企業(yè)忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。（3）忽視定量考評。電力企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多電力企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在電力企業(yè)內(nèi)部盛行。（4）考評結(jié)果與使用脫鉤。目前很多電力企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的電力企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多電力企業(yè)不能實事求是地確認(rèn)“不稱職”等次，致使近90%的電力企業(yè)人員同處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。3電力企業(yè)人員選用中存在的問題。（1）電力企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。缺乏公開民主機(jī)制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。（2）電力企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費(fèi)。能上不能下，能進(jìn)不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。（3）電力企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。（4）電力企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行。缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。以用人標(biāo)準(zhǔn)而言，從理論上講應(yīng)當(dāng)是德才兼?zhèn)洌币徊豢?；客觀依據(jù)應(yīng)當(dāng)是一重業(yè)績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以“好人”為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以“能人”為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少小人和壞人。二、電力企業(yè)人力資源管理策略1加強(qiáng)對人力資源培訓(xùn)的投入和管理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開培訓(xùn)，培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑，是企業(yè)改革創(chuàng)新的孵化器，是構(gòu)建企業(yè)文化、實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要措施。培訓(xùn)是一項開發(fā)活動，培訓(xùn)雖不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，但對員工進(jìn)行知識更新、傳授新的技能和技巧，這本身就是對現(xiàn)有勞動力進(jìn)行再生產(chǎn)。誠然，培訓(xùn)是一項花錢的工程，而且短時間內(nèi)是看不出大的投資回報的，但與培訓(xùn)收到的長期回報相比，培訓(xùn)的費(fèi)用并不高。因此，要明確培訓(xùn)的地位，加大對培訓(xùn)的投入。要把人力資源開發(fā)培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)經(jīng)營活動的重要內(nèi)容，搞好開發(fā)培訓(xùn)的管理，首先，員工培訓(xùn)應(yīng)在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)標(biāo)；其次，員工培訓(xùn)應(yīng)與能力開發(fā)和人員合理流動有機(jī)結(jié)合；再次，員工培訓(xùn)必須結(jié)合企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和企業(yè)的年度發(fā)展計劃制定培訓(xùn)計劃，有組織地實施；最后，要做好培訓(xùn)后的效果評估，確保培訓(xùn)的效益。國內(nèi)外許多知名企業(yè)對培訓(xùn)都相當(dāng)重視，有的公司人力資源部的主要工作就是培訓(xùn)與發(fā)展，有的公司甚至將人力資源部稱為培訓(xùn)發(fā)展部，把培訓(xùn)視為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，納入企業(yè)的經(jīng)營管理中。德國西門子公司在培訓(xùn)人才上的座右銘是：“企業(yè)的前途通過對員工的培訓(xùn)來保障?！迸嘤?xùn)不僅可以提高員工的工作能力和素質(zhì)，真正實現(xiàn)員工發(fā)展和公司發(fā)展相統(tǒng)一，還有利于留住和吸引優(yōu)秀人才。企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的主要任務(wù)是提高企業(yè)人力資本存量，以適應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)代化管理的要求，從而提高企業(yè)的市場競爭力，解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題。2建立彈性人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。人力資源規(guī)劃的剛性特點(diǎn)，其實是電力企業(yè)人力資源管理的致命傷。電力企業(yè)由于計劃經(jīng)濟(jì)時代承擔(dān)了太多的社會功能。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌，電力體制的改革，負(fù)擔(dān)沉重的電力企業(yè)必須卸下包袱，輕裝上陣。這除了需要國家構(gòu)建社會保障體系以保障國企改革的順利進(jìn)行，電力企業(yè)自身也應(yīng)該抓住電力體制改革的契機(jī)，裁減人員，使得企業(yè)中的人力規(guī)劃恢復(fù)一定的彈性。同時電力企業(yè)應(yīng)該建立和完善優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，讓職工通過競爭上崗，充分發(fā)揮主動性。一般認(rèn)為員工的流動淘汰率低于2%是企業(yè)的“死亡線”，高于6%企業(yè)才能生存，這樣才能保證絕大多數(shù)員工的積極性都處在一種激活狀態(tài)。我們要正視在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系。電力企業(yè)通過實行勞動合同制，正是這種勞動合同的關(guān)系割斷了計劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費(fèi)，會本能地利用市場機(jī)制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間。這就對人力資源管理提出了新要求：要用事業(yè)留才，營造良好的人才成長環(huán)境，最大限度開發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機(jī)會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足，使優(yōu)秀人才進(jìn)得來，留得住用重金聘才，對一些重要崗位和特殊專業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些重要工程項目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)競爭用才，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。3根據(jù)崗位分析確定績效考核指標(biāo)體系，充分發(fā)揮績效考核功能。根據(jù)考核目的，對被考核