人力資源管理論文-基于員工知識(shí)共享的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人力資源管理對(duì)策.doc

人力資源管理論文-基于員工知識(shí)共享的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人力資源管理對(duì)策摘要項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工的知識(shí)共享就是知識(shí)傳遞和內(nèi)化吸收的過程,阻礙項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工知識(shí)共享的因素有三個(gè)主要來源:員工本身固有的特征造成的分享意愿不夠；組織氣氛和企業(yè)文化中缺乏信任和協(xié)助精神；企業(yè)管理機(jī)制中鼓勵(lì)溝通共享的渠道不暢或舉措不夠。在知識(shí)共享的每一個(gè)階段都離不開人的參與，促進(jìn)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)知識(shí)共享的關(guān)鍵還是在于其人力資源管理策略。關(guān)鍵詞項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)知識(shí)共享人力資源管理一、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工的知識(shí)共享行為項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工的知識(shí)共享就是知識(shí)傳遞和內(nèi)化吸收的過程,即知識(shí)共享=傳遞+吸收。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工的知識(shí)共享行為實(shí)際包括兩個(gè)主體(知識(shí)的擁有者和知識(shí)的需求者)和兩個(gè)過程(傳遞和內(nèi)化)。至于所分享的知識(shí)則可能是不同類型,可以是外顯的也可以是內(nèi)隱的,最終的指向都是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)智力資本的增加。在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi),知識(shí)這種特殊形式的資產(chǎn)并不會(huì)因?yàn)槭褂煤头窒矶a(chǎn)生衰減,相反,它的價(jià)值還因?yàn)榻涣?、傳遞和分享而呈增加態(tài)勢(shì),導(dǎo)致項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)人力資本的增殖和結(jié)構(gòu)資本的優(yōu)化。知識(shí)本身并不是一個(gè)靜態(tài)的概念,而有相對(duì)延展性和流動(dòng)性,對(duì)于一個(gè)組織來說,在某一個(gè)時(shí)點(diǎn),既有總的知識(shí)存量,也有知識(shí)流量。二、影響項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型員工知識(shí)共享的主要因素阻礙項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)員工知識(shí)共享的因素有三個(gè)主要來源:員工本身固有的特征造成的分享意愿不夠；組織氣氛和企業(yè)文化中缺乏信任和協(xié)助精神；企業(yè)管理機(jī)制中鼓勵(lì)溝通共享的渠道不暢或舉措不夠。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)員工本身固有的特征對(duì)知識(shí)共享的影響因素包括他們個(gè)性中的合作精神、開放性及風(fēng)險(xiǎn)偏好。通常項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中如果很少有員工具有團(tuán)隊(duì)合作精神、個(gè)性的開放性及有過低的風(fēng)險(xiǎn)偏好傾向,則知識(shí)分享就非常有限。從社會(huì)交換理論來看,主體之間的互動(dòng)基于相互信任與長(zhǎng)期交換的基礎(chǔ)上,一方的不信任和不作為,將限制成員之間的互動(dòng)和溝通,在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中,這種負(fù)面行為具有非常強(qiáng)的傳遞性,不利于組織知識(shí)的共享,更不利于廣泛的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)成員良好關(guān)系的建立。項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)文化中限制知識(shí)共享的因素主要有企業(yè)內(nèi)信任度和公平度不高,組織氣氛不夠開放和民主,鼓勵(lì)個(gè)人成功的競(jìng)爭(zhēng)文化占主導(dǎo)地位等等。當(dāng)員工,尤其是新進(jìn)員工的組織社會(huì)化過程中,組織文化和氣氛是第一位的影響因素,從交易成本理論來看,在開放互助的組織文化中,個(gè)機(jī)會(huì)主義行為傾向降低,環(huán)境的不確定性也降低,從而進(jìn)行知識(shí)共享的交易成本也降低,知識(shí)分享行為自然會(huì)增加。影響項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)知識(shí)共享的組織與管理機(jī)制主要有組織結(jié)構(gòu)剛性、部門條塊分割、非團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、專制的管理風(fēng)格等。組織結(jié)構(gòu)對(duì)于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)知識(shí)共享有直接的作用,團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的組織機(jī)制有利于員工之間進(jìn)行溝通和交流,建立自我管理團(tuán)隊(duì)、跨功能團(tuán)隊(duì)和問題解決團(tuán)隊(duì)等工作團(tuán)隊(duì)能解決因組織內(nèi)部門分隔引起的知識(shí)分享困難。以上三個(gè)方面的因素相互交織,對(duì)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)知識(shí)分享發(fā)生影響,知識(shí)最基本的載體是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)的員工,知識(shí)最直接的發(fā)送端和接收端也是個(gè)人,因此可以將三方面因素融入人力資源管理實(shí)踐中,利用組織人力資源管理的調(diào)控和指向功能促進(jìn)員工的知識(shí)分享行為。三、促進(jìn)內(nèi)部知識(shí)共享的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人力資源管理對(duì)策如上所述，人是知識(shí)最直接的載體,發(fā)揮知識(shí)管理的最大效能、促進(jìn)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)知識(shí)共享的關(guān)鍵還是在于其人力資源管理策略。在知識(shí)共享的每一個(gè)階段都離不開人的參與，因而如何通過人力資源管理創(chuàng)新促進(jìn)知識(shí)共享的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)人力資源管理的核心目標(biāo)和發(fā)展方向。1.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善（1)設(shè)立知識(shí)主管的職位。知識(shí)主管也叫首席知識(shí)官，在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中，知識(shí)主管既是企業(yè)知識(shí)管理的重要參與者，又是知識(shí)管理活動(dòng)的組織管理者。知識(shí)主管的最重要任務(wù)在于建立知識(shí)共享和知識(shí)激勵(lì)的機(jī)制，最大程度激發(fā)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新動(dòng)力，在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)有利于交流的組織結(jié)構(gòu)和文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻。只有這樣才能最大限度的使信息和知識(shí)在交流和共享的過程中得到融合和升華，使知識(shí)交流者得到啟發(fā)和提高。（2)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由為完成某項(xiàng)任務(wù)而集合起來的不同工作領(lǐng)域的員工組成，為員工提供了一個(gè)隱性知識(shí)共享的環(huán)境,使他們能夠相互交流、不斷對(duì)話、促進(jìn)反思。團(tuán)隊(duì)成員通過對(duì)話和討論激發(fā)新的觀點(diǎn),將各自的信息存儲(chǔ)在一起,并從不同的角度進(jìn)行審視,最后將不同的見解統(tǒng)一起來,形成新的集體智慧。（3)建立重疊式的開發(fā)小組。在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)中,建立重疊式的開發(fā)小組,即企業(yè)信息、業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理職責(zé)的有意識(shí)的重疊,由于組織成員共享重疊的信息,他們更能夠理解別人努力想要表明的隱性知識(shí)。重疊式開發(fā)小組能激發(fā)頻繁的對(duì)話和溝通,有助于在員工中形成一個(gè)“共同認(rèn)知基礎(chǔ)”。戰(zhàn)略性輪換是實(shí)現(xiàn)重疊的一種途徑,尤其是在不同技術(shù)領(lǐng)域之間以及像研發(fā)和營(yíng)銷這樣的不同部門之間進(jìn)行輪換,戰(zhàn)略性輪換有助于員工從多個(gè)角度理解企業(yè)的業(yè)務(wù),使企業(yè)內(nèi)的隱性知識(shí)更容易傳播與共享。2.員工招聘與培訓(xùn)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)首先要對(duì)新加入的成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行探查,對(duì)其知識(shí)共享能力和學(xué)習(xí)能力進(jìn)行評(píng)估；其次,根據(jù)不同的工作崗位確定成員必須掌握的知識(shí)和技能,對(duì)不同級(jí)別的成員在掌握知識(shí)的深度和廣度上有不同的要求；再次,項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)和成員本人根據(jù)上述要求以及知識(shí)探查和能力評(píng)估的結(jié)果共同制定個(gè)人的知識(shí)發(fā)展計(jì)劃,該計(jì)劃應(yīng)引入導(dǎo)師制,為該成員在項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)內(nèi)確定一名或多名導(dǎo)師以指導(dǎo)其學(xué)習(xí),這樣可以把成員所缺的知識(shí)與現(xiàn)實(shí)中的導(dǎo)師聯(lián)系起來,通過導(dǎo)師的形象加大知識(shí)對(duì)成員的感召力,以此在組織內(nèi)部培育有利于共享知識(shí)的氛圍；最后,項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)要對(duì)照擬定的計(jì)劃跟蹤成員的學(xué)習(xí)情況和知識(shí)發(fā)展情況,并完善不足之處和補(bǔ)充新內(nèi)容以保證計(jì)劃對(duì)成員的效用。人力資源管理實(shí)踐中就要善于抓住個(gè)案，樹立典型，逐步把組織建成學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)選擇學(xué)習(xí)型員工，逐步創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，是建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的必不可少的條件。3.薪酬與激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新深植于成員個(gè)體及其心智模式的高度個(gè)人化特征決定了知識(shí)的壟斷性。對(duì)知識(shí)的擁有者來說，傳授知識(shí)不僅需要耗費(fèi)時(shí)間和精力，也無形中培養(yǎng)了一個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給自己現(xiàn)有的利益及特殊地位帶來威脅。同時(shí)，出于對(duì)自己在組織中的前途憂慮及組織對(duì)自己的重視程度考慮，企業(yè)組織中的那此掌握著獨(dú)特關(guān)鍵技術(shù)的員工，為了維護(hù)其特殊地位，也就不會(huì)輕易將自己擁有的知識(shí)、技能與他人分享，尤其是當(dāng)他的技能會(huì)給他帶來收益時(shí)更是如此，所以，基于對(duì)知識(shí)的所有權(quán)、控制權(quán)、特權(quán)地位及優(yōu)勢(shì)地位等的本能考慮，知識(shí)的擁有者不會(huì)主動(dòng)傳播知識(shí)。因此，企業(yè)中知識(shí)的有效共享需要激勵(lì)，對(duì)共享知識(shí)員工的激勵(lì)水平愈高，愈有利于企業(yè)共享知識(shí)。對(duì)員工的考核指標(biāo)除了視其自身擁有多少知識(shí)外，還應(yīng)看他傳播了多少最新和有用的知識(shí)。從創(chuàng)造業(yè)績(jī)來看，不僅看其個(gè)人的成果比例，而且還考察他在協(xié)調(diào)、組織和提供思想等方面所做出的貢獻(xiàn)。面向團(tuán)隊(duì)的薪酬策略同時(shí)也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神、促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同的有效手段。4.創(chuàng)立組織知識(shí)共享的文化創(chuàng)立組織知識(shí)共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識(shí)的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ),一方面,從知識(shí)的轉(zhuǎn)移來看,尤其是第二類隱性知識(shí),它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)移,而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的傳遞。而知識(shí)有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識(shí)轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面,人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機(jī)會(huì)主義的可能性,從而提高人們合作的效率。但是,由于我國(guó)傳統(tǒng)文化的影響,除血緣關(guān)系外,人與人之間的