企業(yè)研究論文-企業(yè)如何進(jìn)行有效的績(jī)效管理.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)如何進(jìn)行有效的績(jī)效管理論文關(guān)鍵詞:績(jī)效答理目標(biāo)管理體系定量指標(biāo)定性指標(biāo)雙向溝通現(xiàn)代企業(yè)論文摘要:針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效答理下作時(shí)會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，指出企業(yè)要在目標(biāo)的設(shè)計(jì)上建立多級(jí)考核體系，汁意定量和定性指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合，并在進(jìn)行績(jī)效答理下作中始終汁重答理者與員下的雙向溝通，使績(jī)效答理下作有效地進(jìn)行?？?jī)效管理Performancemanagement是現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,是企業(yè)管理的最重要的組成部分之一，是企業(yè)管理者通過一定方法和制度確保企業(yè)各部門及員工個(gè)人的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致#并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過程。在此過程中，企業(yè)管理者在與員工持續(xù)不斷地雙向溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行針對(duì)性地輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理最終應(yīng)該使企業(yè)能夠可持續(xù)性地發(fā)展，并且在發(fā)展過程中員工的績(jī)效能不斷地提高，績(jī)效管理貫穿于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著極其重要的作用。1現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問題鑒于績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理的諸多作用，其思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的企業(yè)采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)所重視。有人說，績(jī)效管理體系將是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理體系，但企業(yè)在績(jī)效管理具體實(shí)施中#往往會(huì)出現(xiàn)以下問題：（1）在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定上，部門、個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)不能有效地與企業(yè)整體目標(biāo)相統(tǒng)一，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不合理。（2）企業(yè)每一部門、個(gè)人的考核指標(biāo)千篇一律，不注意各崗位定量與定性指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，不能有效反映企業(yè)崗位不同其考核指標(biāo)也不盡相同。（3）缺乏明確導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估理念，不少企業(yè)將績(jī)效評(píng)估看成是一項(xiàng)單純的工作成績(jī)考核活動(dòng)，或?qū)⒖?jī)效評(píng)估看成是一項(xiàng)單純的人力資源管理行為，是人力資源部門的事情，與管理或業(yè)務(wù)部門無關(guān)。（4）績(jī)效評(píng)估結(jié)果往往不溝通，評(píng)估完后就被人力資源部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)束之高閣，或者溝通力度力大，將所有的績(jī)效評(píng)估結(jié)果在企業(yè)內(nèi)張榜公布。2如何有效進(jìn)行績(jī)效管理成功地實(shí)施績(jī)效管理可通過有效目標(biāo)分解和有步驟地落實(shí)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這不但能幫助企業(yè)管理者理順企業(yè)的管理流程#規(guī)范管理手段，提高企業(yè)管理者的管理水平和管理效率。而且通過績(jī)效考評(píng)，可作為員工提升工資，晉升職務(wù)及進(jìn)一步培訓(xùn)提高的依據(jù)，從而可大大激發(fā)員工的工作積極性。企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理除了應(yīng)遵循制度公開透明，評(píng)估流程公平、公正#雙向雙贏，制度化、導(dǎo)向明確、可行性與實(shí)用性、提倡競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步、鞭策后進(jìn)等原則外，還應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。（一）構(gòu)建清晰，合理、與企業(yè)整體目標(biāo)相統(tǒng)一的多級(jí)目標(biāo)管理體系、績(jī)效目標(biāo)體系是維系員工，戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的紐帶，也是績(jī)效管理循環(huán)體系的開始#績(jī)效目標(biāo)做好了。為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭#績(jī)效管理工作也就成功了一半，績(jī)效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)#績(jī)效管理本質(zhì)就是要讓企業(yè)中的每一位員工都有明確的目標(biāo)，承擔(dān)明確的責(zé)任，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本依據(jù)#也是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。要實(shí)施企業(yè)多級(jí)目標(biāo)管理體系的前提就是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按目標(biāo)管理的要求詳盡地分解到各級(jí)管理層去#并建立各級(jí)管理層的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)#各級(jí)管理層的指標(biāo)體系在價(jià)值取向上要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考核標(biāo)準(zhǔn)要重點(diǎn)關(guān)注能夠反映各級(jí)管理層業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)，核心指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)高些，普通指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)低些。對(duì)于部門來講#核心指標(biāo)反映部門核心業(yè)務(wù)的完成情況#考核指標(biāo)中要優(yōu)先選擇客觀的可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)#比如經(jīng)營(yíng)收入指標(biāo)$成本費(fèi)用指標(biāo)$利潤(rùn)指標(biāo)等?？陀^數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的指標(biāo)可將其進(jìn)行量化處理，可按評(píng)分等辦法#使之成為可量化的考核指標(biāo)，如客戶滿意度指標(biāo)$目標(biāo)達(dá)成度指標(biāo)$業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)度指標(biāo)，學(xué)識(shí)適用本職適度指標(biāo)等，考核指標(biāo)要具有可操作性#指標(biāo)計(jì)算所需的數(shù)據(jù)可獲得，指標(biāo)目標(biāo)值的選取客觀，合理，指標(biāo)的實(shí)際波動(dòng)要控制在合理的范圍內(nèi)。員工所處的管理層級(jí)不同#其與各級(jí)考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設(shè)計(jì)也有所不同，管理層級(jí)越高的員工與企業(yè)整體或部門業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤的權(quán)重越高。員工個(gè)人考核指標(biāo)的最終目標(biāo)是評(píng)價(jià)該員工在其工作崗位上的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，要定出清晰合理的員工個(gè)人考核指標(biāo)，企業(yè)管理者必須全面了解每位員工的具體工作內(nèi)容，和員工一起制定出工作崗位說明書，抓住工作要素，確定工作要領(lǐng)。在此基礎(chǔ)上確定員工個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體的員工個(gè)人考核指標(biāo)制定上，要注意合理性。如果考核指標(biāo)制定得太低，員工不用努力就能實(shí)現(xiàn)，失去了其激勵(lì)的意義如果考核指標(biāo)制定得太高，員工再努力也難以達(dá)到，使員工喪失信心，也會(huì)失去激勵(lì)的作用，員工的考核指標(biāo)要體現(xiàn)該崗位的核心任務(wù)要求，而且要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，每項(xiàng)考核指標(biāo)所考慮的內(nèi)容要全面，要盡可能地從該項(xiàng)任務(wù)的完成質(zhì)量、完成效率、工作難度和工作態(tài)度等多個(gè)角度去評(píng)價(jià)，以使評(píng)價(jià)結(jié)果更加能夠反映客觀實(shí)際。應(yīng)給每一位員工一個(gè)正確的工作量以共同完成企業(yè)目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期的動(dòng)力?？己酥笜?biāo)不宜經(jīng)常變動(dòng),但指標(biāo)權(quán)重在不同的時(shí)期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束作用。(2)在確定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI-KeyPerformanceIndicatororIndex)指足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為#用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者績(jī)效的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)體系KPI是在工作分析的基礎(chǔ)上,以可以定量化或者定性化的崗位責(zé)任的核心部分為考核指標(biāo)的方法,它符合管理學(xué)中的“二八原理”即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為來完成的。，因此抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，也就抓住了績(jī)效管理的中心。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)重要的原則,即SMART(原則),S代表的是Specific(具體的),M代表的是Measurable(可度量的),A代表的是Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)R代表的是Realistie(現(xiàn)實(shí)的),T代表的是Time-bound(有時(shí)限的),其中Measurable(可度量的)尤為重要,可度量的績(jī)效指標(biāo)要么是定量的要么是定性的.在日常績(jī)效管理工作中，應(yīng)根據(jù)每一位員工的工作崗位與工作內(nèi)容的不同，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有效地結(jié)合起來。比如對(duì)于生產(chǎn)，銷售等一線員工，可完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵(lì)指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例很小而對(duì)于文職管理人員來說，大部分需要采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績(jī)連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但所占比例不應(yīng)太大對(duì)于部門經(jīng)理及類似崗位。他們不但要對(duì)所屬部門當(dāng)前的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也要對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，采用的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的比例，大體相同。表1表2表3是一個(gè)以年度目標(biāo)為考核期，考核對(duì)象分別為銷售人員，文職管理人員及分公司經(jīng)理，將定量考核指標(biāo)和定性考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合的績(jī)效評(píng)價(jià)體系表。（3）在績(jī)效管理工作中始終要重視雙向溝通。目前一些企業(yè)管理者往往錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是管理者對(duì)員工應(yīng)該做的事，