企業(yè)研究論文-企業(yè)集團財務控制模式及其選擇 (1).doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團財務控制模式及其選擇(1)當前，以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經營的大企業(yè)集團是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要目標。在這一過程中，企業(yè)集團內部的財務控制關系著整個企業(yè)集團的生死存亡。如何加強企業(yè)集團內部財務控制，分散企業(yè)集團所面臨的財務風險，是企業(yè)集團內部管理的重中之重。一、企業(yè)集團財務控制模式企業(yè)集團財務控制是為保證企業(yè)集團目標的實現而進行的管理活動和手段。財務控制實質上是對企業(yè)中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協調各方目標，實現企業(yè)財務價值最大化。財務控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。本文按照管理權限的集中程度，將企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)分為集權摸式、分權摸式和集權與分權相結合模式。（一）集權財務控制摸式所謂集權制管理是指集團總部在投融資政策、收益分配方面堅持高度集權、統(tǒng)一規(guī)劃管理的一種制度。在集權模式一下，企業(yè)集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，按集團的決定從事生產經營活動。各子公司只有日常業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權，負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。母公司財務部門成為企業(yè)集團財務的總管，不但參與決策制定，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務上被設定為母公司的二級法人。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現在對子公司所有重大財務事項的決策權，包括子公司的資本增減變動決策權、對外投資決策權、對外籌資權、重大資產處置權、財務制度設計權、內部審計權以及對子公司管理業(yè)績評價權及其他重要事項的決策權；對子公司所有財務機構設置財務經理任免權兩個方面。高度集權的集團財務控制模式不僅有利于保證企業(yè)集團內部財務目標的一致性，而且有利于實現企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進行投資方向的戰(zhàn)略調整。（二）分權財務控制摸式在分權模式下，母公司將日常財務事項的決策權和管理權下放到子公司，只保留對少數關系全局利益和發(fā)展的重大財務事項的決策權和審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動。各個子公司可以根據市場變化和自身發(fā)展的需求進行項目投資決策，利用自身資信向金融機構貸款，或通過其他融資渠道籌措生產資金。財務控制的分權模式主要涉及三方面：一是在分權制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結果的評價來進行；二是母公司為提高企業(yè)集團的核心競爭力，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財務事項決策權；三是子公司財務機構具有相對獨立性，子公司設立獨立財務機構，接受母公司財務部門的業(yè)務指導。分權模式有利于調動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；其財務決策周期短，決策針對性強，應付市場變化的能力強；成員單位在授權范圍內可以直接作出決策，提高了決策的效率。（三）集權與分權相結合的模式遵照事業(yè)部制的組織結構，在設計集團內部財務管理系統(tǒng)上，也可建立三級管理層次，即集團總部事業(yè)部子公司三級財務核算體系。集團總部作為投資中心行使資本投資、資金投放職能，包括對各子公司的股權投資及流動資金投放等；事業(yè)部層次實行利潤中心體制，事業(yè)部以下各子公司是成本費用中心，各層次以不同的形式向集團負責。具體操作時可以在集團總部設立內部銀行，作為總部的財務管理部門控制下屬各事業(yè)部及子公司的財務行為，制定集團內部的資本運營制度，加強金融服務，以集團母公司的信用對外融資，并對集團內的各公司開展接待業(yè)務。各事業(yè)部作為二級核算單位是集團利潤責任中心，母公司投資收益為自身預期經營目標最主要的部分。事業(yè)部提出需要母公司給予支持的資金項目，采用向母公司借貸或母公司提供擔保向其他金融機構貸款的形式，解決資金來源問題，完成預期利潤目標。作為三級核算單位的各子公司，主要負責按事業(yè)部預算指標，對原材料、勞動力、資金和技術等投入資源制定具體的管理控制辦法，在直線制管理的事業(yè)部內進行適度分權，提高工作效率。最后，由集團內部銀行集中各事業(yè)部所實現的利潤，統(tǒng)一進行納稅處理及收益分配，并根據集團制定的整體發(fā)展規(guī)劃確定下一期的投資比例和投資項目。二、選擇財務控制模式應考慮的主要因素一般而言，企業(yè)集團選擇財務控制模式時需考慮多種因素的影響，如股權集中度、子公司對母公司財務戰(zhàn)略的影響程度、組織結構、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團規(guī)模等。從企業(yè)集團層次上看，母公司對子公司的控制要嚴于對關聯公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制。因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司應采用集權控制，對相對參股子公司和任意參股子公司采用分權制。為維護和增強企業(yè)集團的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權，即使是部分分權也必須局限于集權的框架內；對與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看，采用分權型的控制體制較為合適。從組織結構上看，企業(yè)集團的組織結構主要有直線職能U型結構、控股制H型結構和事業(yè)部制M型結構三種基本模式。U型結構是一種典型的集權化結構，相應地，其財務控制也應是集權式的。在這一組織結構下，公司內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。H型是一種有機的組織結構，各部門之間聯系較松散，各部門之間有較大的靈活性。H型結構下，公司總部下設若干各子公司，母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而使經營風險得到限制。在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適。而M型結構屬于相融式組織結構，其財務控制既可采用集權模式也可采用分式。M型公司的每個事業(yè)部都是實現公司總體目標的基本單位，實行獨立核算、自負盈虧、統(tǒng)一管理，是利潤中心。從經營特點上看，企業(yè)集團的經營特點不同，所選擇的財務控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經營情況下，企業(yè)集團內部各單位在業(yè)務上有較大聯系，財務控制集權化程度要求高。而企業(yè)進行多元化經營時，由于各子公司所在行業(yè)不同，各子公司之間的業(yè)務聯系較少，企業(yè)集團難以實施統(tǒng)一的集權化控制，對各子公司的財務控制應給予適當授權。從發(fā)展階段來看，企業(yè)集團在不同的發(fā)展階段，為適應業(yè)務發(fā)展的需要，也要采取不同的財務控制模式。通常來說，公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務單一，采用集權化財務控制模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務領域的不斷開拓，集權型財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要，此時需要對子公司進行更多授權，從而使企業(yè)集團財務控制逐步向分權化模式發(fā)展。另外，財務控制模式應服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現企業(yè)的戰(zhàn)略思想。發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。通常實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內部集權化程度較高；實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于較靈活的分權型控制模式，以適應其市場開拓的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司為嚴格控制企業(yè)重大財務活動，強調集權；實行混合型戰(zhàn)略的公司，應根據子公司的經營特點分別實行不同的控制模式。三、我國企業(yè)集團財務控制的基本取向財務控制已成為我國企業(yè)管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業(yè)根據自身的實際情況選擇應用。基于以下三方面認識，筆者認為我國企業(yè)集團應選擇折中型財務控制模式。（一）從企業(yè)集團類型看我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產業(yè)型企業(yè)集團，純粹資本型的企業(yè)集團還為數不多。對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機是規(guī)范集團業(yè)務關系、提高內部業(yè)務協調能力和增強集團整體效益。采用分權型財務控制模式不可能成為這類企業(yè)集團管理的首選。（二）從集權與分權角度看企業(yè)集團的產業(yè)結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業(yè)集團產業(yè)結構分為單一產業(yè)、主導