企業(yè)研究論文-關于企業(yè)并購風險防范研究.docVIP

企業(yè)研究論文-關于企業(yè)并購風險防范研究論文關鍵詞：戰(zhàn)略風險交易風險整合風險論文摘要：并購作為企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略，具有可以擴大生產規(guī)模、降低生產成本、獲得先進的生產技術和管理經驗、迅速進入新的領域等等一系列的優(yōu)點，受到了企業(yè)的追逐。然而，大量資料表明，并購的成功率并不高，并購過程中充滿了不確定和風險。2007年以來，金融危機導致許多國外知名企業(yè)的估值大幅下降，為我國企業(yè)通過海外并購走向世界舞臺提供了一個良好的機遇。一時之間國企、民企大手筆出手收購海外資產的新聞層出不窮。然而，隨著中鋁收購力拓的失敗，也使得我們從這場浪潮中冷靜下來，重新思考如何進行并購風險防范。一并購的含義及階段分析并購是兼并和收購的總稱。它是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券、股票或其它有價證券，通過收購債權、直接出資、控股及其它多種手段，購買其他企業(yè)的股票或資產，取得其他企業(yè)資產的實際控制權，使其失去法人資格或對其擁有控制權的行為。并購的流程通常可分為以下三個階段：(1)并購前的決策階段這一階段包括并購目標選擇、并購時機選擇和并購初期工作。目標選擇是指結合目標公司的資產質量、規(guī)模和產品品牌、經濟區(qū)位等，選擇適當?shù)暮喜ο螅翰①彆r機的選擇是根據(jù)掌握的目標企業(yè)信息及市場信息，預測目標企業(yè)進行并購的最佳時機。(2)并購中的實施階段與目標企業(yè)進行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式(現(xiàn)金、負債、資產、股權等)、法律文件的制作，確定并購后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。(3)并購后的整合階段對于企業(yè)而言，僅僅實現(xiàn)對企業(yè)的并購是遠遠不夠的，最后對目標企業(yè)的資源進行成功的整合和充分的調動，產生預期的效益。二、企業(yè)并購各階段風險構成1、并購前風險企業(yè)并購前的風險主要體現(xiàn)在并購戰(zhàn)略制定的失敗，我們通常把這種風險成為戰(zhàn)略風險(一)目標企業(yè)選擇風險企業(yè)所要進入的行業(yè)或產業(yè)現(xiàn)狀及前景，對企業(yè)未來的發(fā)展尤為重要，產業(yè)前景的不完全確定性會給并購后的企業(yè)發(fā)展帶來一定的風險；此外，目前企業(yè)并購已成為許多企業(yè)進入新行業(yè)、新產業(yè)、尤其是高新技術領域的一條重要途徑，而高新技術領域本身具有高風險與高收益并存的特點，這更加大了并購的風險。因此，在并購前，必須對不同并購方案中的目標企業(yè)所處產業(yè)或行業(yè)中存在的風險進行充分估計。國家產業(yè)政策的導向會對一個產業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用，故國家產業(yè)政策的變化也會對企業(yè)并購產生一定的風險。(二)目標企業(yè)價值評估風險在選定目標企業(yè)后，開始進行估價及確定自己的給付對價，一個雙方認可的對價是并購成功的基礎。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測，對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確，這就產生了并購公司的估價風險，在定價中可能接受高于目標企業(yè)價值的收購價格，導致并購企業(yè)支付更多的資金或更多的股權進行交易。2、并購中的風險企業(yè)并購中的任務主要是雙方談判交易，這一階段的主要任務是簽訂正式的并購合同和采取經濟的融資方式進行收購，此過程中出現(xiàn)的風險稱為交易風險。交易風險主要包括談判風險、融資風險兩大類。(一)談判風險談判風險指由于談判力量、信息不對稱、并購市場不成熟等原因，導致交易條件對并購方不利，這必然導致并購方在以后的經營發(fā)展中面臨很大風險。談判過程需要有豐富并購經驗的專業(yè)參與，否則很容易因為談判經驗不夠而處于被動地位，只能被迫接受不合意條件。而信息不對稱，對目標企業(yè)的信息獲取不足，是造成談判價格不公的主要原因。談判階段沒有取得合理的并購價格、并購條件，很容易在下面的并購階段發(fā)生困難。(二)融資風險并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業(yè)合理的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是并購能否成功的關鍵。企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道，是選擇短期融資還是長期融資，如何保證并購后的資本結構合理，營運資本充足都是需要考慮的問題。如果融資渠道沒有選擇好，有可能并購后企業(yè)資金流出現(xiàn)不良狀況，是并購后的發(fā)展遇到困難。3、并購后的風險并購后的風險主要體現(xiàn)在后期的整合風險上，其中主要有人事沖突風險和文化沖突風險。人事沖突風險是由于并購后缺乏有效的人事整合，激發(fā)了并購企業(yè)員工的守舊思想和目標企業(yè)員工的戀舊情結之間的矛盾，直接導致人事沖突，造成員工流失和企業(yè)凝聚力的降低。文化沖突風險，指由于并購雙方企業(yè)文化不能融合而產生文化沖突，最終導致并購不能受到預期效果的風險。三、各階段的風險防范1企業(yè)并購前風險的防范并購實施前，企業(yè)決策者應就企業(yè)的并購戰(zhàn)略進行研討，分析企業(yè)當前的外部環(huán)境和內部條業(yè)中的競爭能力。對目標企業(yè)的主要技術、生產能力、職工素質進行調查，判斷目標企業(yè)的核心價值以及是否有發(fā)展?jié)摿?；對目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業(yè)未來收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業(yè)估價較接近其真實價值，以降低對其定價的風險。2、企業(yè)并購中的風險防范談判力量雙方談判力量對談判價格的影響至關重要，如果買方的談判技巧比較高明，在充分掌握賣方狀況的情況下，善于利用本身優(yōu)勢，則可以較低的價格成交。買方為了在談判中取得優(yōu)勢，必須提高自己的”力量基礎”與”力量總額”。買方的談判陣容一般包括會計師、律師、評估師等。此外，外在環(huán)境因素會影響企業(yè)的市場價格，經濟波動會使企業(yè)未來營運績效變化，因此隨時間變動而產生的外在環(huán)境的好壞也會影響買賣雙方在價格協(xié)商中的談判力量。3、并購后的風險防范(1)常見的文化整合模式常見的文化整合模式有下列三種，具體企業(yè)應結合自身特點選擇適合的模式。交融式整合模式。這是指并購后，各方在不改變各自的文化標準的前提下，平等地進行相互交流、相互融合，成員企業(yè)有目的地吸納相關企業(yè)的文化成果，達成文化共識并在此基礎上構造集團文化體系。兼并式文化整合模式。這是指集團核心企業(yè)通過適當?shù)姆绞胶褪侄?，強制地將價值觀、制度文化、物質文化等文化內容導向各成員企業(yè)，使成員企業(yè)的弱文化受到集團強文化沖擊時而被取代，從而使核心企業(yè)的價值取向群體化。隔離式的文化整合模式。它的特征就是并購和被并購的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立，從而減少了與被并購企業(yè)發(fā)生公開沖突的機會，有助于緩解并購所帶來的不安和緊張。(2)人事制度的整合并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，這主要是員工對企業(yè)整合的沒有信心，為了躲避整合中的摩擦而選擇了外流，而人才的流失往往給整合帶來巨大的難題，文化