績效管理、績效考評與績效應(yīng)用

目 錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內(nèi)容五、建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標含義二、關(guān)鍵績效指標設(shè)計基本方法三、關(guān)鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應(yīng)用第三部分：定性指標設(shè)定一、定性指標設(shè)定的含義二、定性指標的設(shè)計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回顧第六部分：績效考評與績效應(yīng)用一、績效考評二、績效結(jié)果應(yīng)用三、績效計劃修訂第七部分：績效面談和投訴處理 一、績效面談的技巧 二、投訴處理前 言愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以測評?！笨冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達成共識。所以整個績效管理的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進績效管理系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效管理的前提。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。傳統(tǒng)的考核好比百米比賽，槍一響，大家開始跑，跑第一名的得100元錢，跑第二名的得50元錢，取前六名，第七名淘汰。這是傳統(tǒng)的人事考核。我們現(xiàn)在不一樣了，還是百米賽跑，槍一響，大家開始跑，跑第一名的，我給你100元錢，同時我還要想辦法和你分析一下怎么樣才能讓你下一次跑得更好。跑第二名的，我要分析一下，你是不是跑不合適，是不是跑的姿勢不對，是不是功夫沒下到，幫你分析一下怎么樣讓你下次的成績能夠再提高一些。對于第七名，要淘汰了，我們要幫他分析一下，看是不是不適合參加短跑的項目，是否適合去打乒乓球，根據(jù)他的才能，再設(shè)一個打乒乓球的項目。這樣，就把他的才能發(fā)揮出來了?？冃Э荚u著眼是績效的提高和人的發(fā)展，而不僅僅是看考核結(jié)果達到?jīng)]有，達到了就給獎勵，沒有達到就懲罰。著眼的應(yīng)該是人的發(fā)展和人的潛能發(fā)揮，我們說考核的目的是什么呢？我們管理的目的是什么呢？不就是希望每一個都能充分地發(fā)揮他的潛能和積極性嗎？所以要把考核當作人才培養(yǎng)的環(huán)節(jié)去認識。傳統(tǒng)人事考核的特點是：憑印象打分，看重的是結(jié)果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客觀，公正和科學(xué)簡便?？冃Э荚u的特點是：以客觀的工作標準，管理標準及動態(tài)目標為準，考評分開，強調(diào)集體績效，強調(diào)人的發(fā)展，從不同角度對不同的人進行激勵并與崗位調(diào)整，培訓(xùn)，獎金等掛鉤。簡單的說，考核就是三件事，考什么？怎么樣？怎么辦？在這三個階段里面始終貫穿著學(xué)習(xí)的過程、溝通的過程、發(fā)展的過程、管理的過程和控制的過程。1、學(xué)習(xí)的過程學(xué)習(xí)什么呢？先來看考什么?？际裁瓷婕暗娇己藰藴实闹贫ā？墒强己藰藴释容^困難，怎樣解決這一問題，就要學(xué)習(xí)，要通過學(xué)習(xí)來掌握一個正解制定考核標準的方法。另外在怎么考里面也有學(xué)習(xí)，以前的考核就是一級考核一級，標準是領(lǐng)導(dǎo)定，考核也是領(lǐng)導(dǎo)考。但績效考評就不那么簡簡單單了，作為領(lǐng)導(dǎo)怎么客觀公正地去對待下屬，怎么能夠堅持原則，怎么能做到考慮員工的發(fā)展，為企業(yè)的發(fā)展去著想，這個方面要學(xué)習(xí)。人為因素干擾很多來自于考核別人的人。因為他主要負責(zé)考核的，考核結(jié)果的質(zhì)量如何直接掌握在他的手里?？己说哪康氖菫榱税l(fā)展，怎樣發(fā)展，很重要的途徑就是要學(xué)習(xí)。通過績效考評找到差距并縮小差距，這本身就要學(xué)習(xí)。整個考評過程都要貫穿了這個學(xué)習(xí)過程。現(xiàn)在是一個學(xué)習(xí)的時代，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都要學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)就要被淘汰。企業(yè)要形成一個學(xué)習(xí)的氛圍，不單單學(xué)習(xí)怎么搞考核的問題，方方面面都要學(xué)習(xí)，特別是要把企業(yè)建立成一個學(xué)習(xí)型組織。面對新的挑戰(zhàn)，我們不知道的東西太多，所以我們要學(xué)習(xí)。2、溝通的過程溝通是管理當中一個很重要的問題，也是管理當中的瓶頸，有句廣告語叫“通則不痛，痛則不通”，在管理當中，如果感覺到哪個地方不順暢，有疙疙瘩瘩的地方，就一定會有溝通的地方。要么是領(lǐng)導(dǎo)之間沒溝通，下屬不好辦，這個領(lǐng)導(dǎo)說這么干，那個領(lǐng)導(dǎo)說那么干，到底該怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)意見不一致。要么是部門之間不溝通，互相配合有問題，扯皮、推諉。要么就是上下之間沒溝通，領(lǐng)導(dǎo)推行一個改革，阻力重重。溝通不暢是影響管理績效的一個大的障礙。企業(yè)要想有凝聚力，要想有發(fā)展，要想形成一個拳頭，形成一個很好的競爭力，就要達到一個高度的目標認同感。不想出現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)著急了，下面人不著急，下面人著急了，領(lǐng)導(dǎo)不著急，上下想不到一塊去。沒有高度的目標認同感，就要深入溝通。而溝通的基礎(chǔ)，就在于信賴關(guān)系的建立。他對你都不信任，他和你溝通什么？他都不和你說心里話，你怎么溝通。我們現(xiàn)在家叫人際關(guān)系復(fù)雜，溝通障礙較多。什么地方我們溝通的是最痛快的地方?；疖嚴?。痛痛快快地說，說完了之后，一下車，你也不認識我，我也不認識你，一點兒負擔都沒有。可是在企業(yè)里面，很多話不能說，因為人際關(guān)系復(fù)雜，太微妙。從這方面來說，溝通就會有障礙。怎么改善我們的溝通，是提高我們管理績效的重要方面。比如，在考核標準制定方面，不能簡簡單單地由領(lǐng)導(dǎo)定標準，下屬來執(zhí)行，這是單向的，缺乏溝通的。這種做法是缺乏對員工的一種信任和尊重，沒有一種平等感，我們是老板，你是打工的，我讓你怎么干。只是把人當作賺錢的工具來進行管理。沒有提高員工的自主意識，沒有考慮到他們的自尊，沒有考慮到他們的自我支配原則。讓我怎么干我就怎么干和我想干，這完全是兩種勁兒，效果是完全不一樣的。前一種方式是用一個很笨拙的辦法來挖掘一個“金礦”，就像我們有的企業(yè)在學(xué)習(xí)海爾日清日高時，搞得一線員工壓力都非常大，幾乎快崩潰了。為什么呢？你想想三十四個指標，十五分鐘考一次，三級動態(tài)管理，一兩個月之內(nèi)就可以讓你從正式工變成下崗工，工人們壓力都非常大。這是在用一個笨掘的辦法去挖掘一個金礦，其實一個人的潛能是無限的，但是用這種方式挖出來的金礦很少，到一定程度就要崩潰了。我們要用科學(xué)的，人性化的管理方法把人的潛能充分調(diào)動出來。在考核標準上要溝通，要強調(diào)承諾，承諾是雙方的，作為員工，你要對企業(yè)承諾你應(yīng)該怎么做。作為企業(yè)，也要承諾對你有什么幫助，對你進行什么樣的支持，當你做到這一點時，應(yīng)該給你什么樣的獎勵和承認，都要承諾。其實溝通的背后還有一個文化的問題，也就是說你是對人建立一個信任的基礎(chǔ)上，還是對人建立一個懷疑的基礎(chǔ)上，這是一個重大的觀念問題。我們總在說，從群眾中來，到群眾中去。這就叫溝通。不是說領(lǐng)導(dǎo)拿不出主意，要聽群眾的，這是不對的，而是領(lǐng)導(dǎo)要積極加以引導(dǎo)，充分地相信群眾，充分地依靠群眾。要把廣大員工當作改革的依靠力量而不是改革的對象，這才能夠煥發(fā)出大家的創(chuàng)造力，這才是一個高明的領(lǐng)導(dǎo)。在考核過程中，企業(yè)要充分地依靠自己的員工，相信員工，通過溝通，通過對人的一種尊重，來把他們當人一樣地去進行管理，充分發(fā)揮他們的潛力和積極性。實際上考核應(yīng)當是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)在考核群眾的同時，實際上也就是對領(lǐng)導(dǎo)的考核，也就是考核領(lǐng)導(dǎo)能不能客觀公正地對待下屬。通用電氣公司要求對不適應(yīng)組織發(fā)展的人進行淘汰，假如領(lǐng)導(dǎo)手軟，不愿意得罪人，很快就會發(fā)現(xiàn)，你不淘汰他們，很快你就要被淘汰。因此考，對考核和溝通是雙向的。對考核結(jié)果的分析，對考核結(jié)果的認同，以及對改進計劃的制定，都需要溝通，以此來確定一個共同的目標，來承擔共同的責(zé)任。3、發(fā)展的過程。體現(xiàn)在考核以后怎么辦，我們的目標是讓員工有所改進，有所提高，這就是發(fā)展的過程。4、管理的過程。管理的過程體現(xiàn)在考核是一個基礎(chǔ)，沒有考核，你憑什么給他發(fā)獎金；沒有考核，你憑什么對他們進行崗位調(diào)整；沒有考核，你根據(jù)什么對進行有針對性的培訓(xùn)，這就是管理的基礎(chǔ)。5、控制的過程。主要體現(xiàn)在平時的考核，我們要加強平時考核，體現(xiàn)一個過程的管理，體現(xiàn)一個過程的控制?？己擞幸恍┛煽?，有一些是難控的，甚至不可控的。因此，必須以一種責(zé)任心和制度的完善，使考核由不可控盡可能多地變成可控。還要特別指出，在考評方面要對交易關(guān)系還是管理關(guān)系進行比較和抉擇?！靶腥瞬灰?guī)范，所以需要警察，警察不規(guī)范，所以需要監(jiān)督警察的警察，監(jiān)督警察的警察不規(guī)范呢？這些可都是成本啊”。當管理成本大于交易成本時就要考慮用交易關(guān)系取代管理關(guān)系。績 效 管 理 系 統(tǒng) 流 程 圖 公司和部門目標組織目標分解崗位說明書評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；職務(wù)調(diào)整；報酬管理；人事變動績效反饋面談：活動：直接上級就評估的結(jié)果與員工面談，提出工作改進意見時間：績效期間結(jié)束時績效考評：活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間：整個績效期間 績效計劃：活動：直接上級與員工一起確定績效目標，和行動計劃時間：新績效期開始第一部分 績效管理綜述一、 績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負責(zé)任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標的過程。績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： 計劃式而非判斷式-著重于過程而非評價-尋求對問題的解決而非尋找錯處-體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序-是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進-改進與提高績效水平-績效改進的目標列入下期績效計劃中-績效改進需管理者與員工雙方的共同努力-績效改進的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)-績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程-績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、 績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。（一）績效管理中的計劃1.制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1） 結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)）2.如何定義衡量標準績效標準的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意，達不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項達到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實： 1） 以一周之不良率計，良好之情形是2%。有二周達此標準。2）單周不良率最高達到15%。此種情形被視為全無品質(zhì)管制。3）除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。 4） 過去六個月的總計，單周不良率平均為7%。此時，如果此例之績效標準定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標準可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標準是“可以接受”，那么績效標準則可能設(shè)定在7%。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應(yīng)使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，應(yīng)定義為“達到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當。3.績效標準的特征1）標準是基于工作而非基于工作者 2）標準是可以達成的 3）標準是為人所知的 4）標準是經(jīng)過同意而訂定的 5）標準要盡可能具體而且可以衡量 6）標準有時間的限制（也就是有效性） 7）標準必須有意義8）標準是可以改變的4對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。5.確定目標計劃的結(jié)果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（二）績效管理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導(dǎo)過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導(dǎo)。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。（四）以考核為基礎(chǔ)的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導(dǎo)向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。三、 績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評方式。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)成功企業(yè)的經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務(wù)性工作人員：績效考核目標=應(yīng)負責(zé)任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應(yīng)急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對變化莫測的市場競爭和錯綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、協(xié)作滿意度等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標?；鶎硬僮鲉T工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容（一） 關(guān)鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）定性指標與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）KPI與定性指標的關(guān)系KPI與定性指標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1 共同點在于:都是依據(jù)目標職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2 不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；定性指標是由上級領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用定性指標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。定性指標完成效果評價主要包括定性指標與目的的設(shè)定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績效指標設(shè)定定性指標分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定定性指標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及定性指標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計劃、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，行政部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與行政部組織進行從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分 關(guān)鍵績效指標體系建立一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當季的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二） 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。（三） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。（四） KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看KPI有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。（4） KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。二、關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門作業(yè)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2） 確定作業(yè)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足作業(yè)重點所需的策略手段。（3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。三、 KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；2 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例建立支撐體系市場拓展與服務(wù)流程某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標投資項目計劃與控制流程降低成本網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程大力開拓市場人力資源管理流程（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標 在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 表2：確認流程目標示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集可行性研究技術(shù)力量評估產(chǎn)品概念測試市場測試技術(shù)測試產(chǎn)品建議開發(fā)費用預(yù)算組織預(yù)研（四）部門級KPI指標的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級KPI指標提取示例關(guān)鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度客戶滿意率數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作市場占有率增長率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率銷售預(yù)測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度常用的考核指標數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于曠工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)四、在實際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們定性指標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的定性指標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。2公司階段性目標或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。（3） 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的定性指標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。（4） 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。2 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：1 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定定性指標計劃，目標應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責(zé)任人進行溝通，在目標上達成共識。3 目標執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的定性指標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分 定性指標設(shè)定一、定性指標設(shè)定的含義定性指標設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，定性指標設(shè)定的價值就在于：1 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2 關(guān)鍵績效指標與定性指標相互結(jié)合，使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，定性指標設(shè)定的價值在于：1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效季度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一季度的努力方向。2 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、 定性指標的設(shè)計（一） 定性指標設(shè)計原則1 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。3 相互認可：上級和下屬認可所設(shè)定目標。4 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān)：所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二） 定性指標設(shè)計需具備的技能及背景知識1 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。2 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了定性指標設(shè)定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定定性指標的背景知識。3 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定定性指標所需具備的能力。4 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三） 設(shè)定定性指標應(yīng)考慮的問題1 與關(guān)鍵績效指標的設(shè)計應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2 職能部門人員的定性指標是作為關(guān)鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的定性指標是全季的績效計劃。3 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4 選擇的定性指標不宜過多，一般不超過5個。5 不同的定性指標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四） 定性指標完成效果評價級別的分類定性指標完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵定性指標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）： 第一級為未達到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 第二級為達到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位定性指標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位定性指標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)