員工管理_某股份有限公司總部人員素質能力評價

某股份有限公司總部人員素質能力評價綜合分析報告北森盛世努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。二六年十月編寫說明n本報告系根據某某股份有限公司（簡稱“公司”）與北森盛世公司（簡稱“顧問方”）簽定的關于某某股份有限公司人力資源管理咨詢服務的協議書中有關條款，在開展相關調研工作的基礎上，由顧問方人員基于自身的專業(yè)知識、經驗與體系編寫而成。n本報告中所引用的各種數據、資料均系在項目工作過程中獲得，報告中所包含的相關說明也是在項目開展過程所獲數據和資料的基礎上，由顧問方人員基于自身專業(yè)知識、工作經驗與專門體系而形成的，方案中所包含的設計思想、工作方法、專門系統(tǒng)及專業(yè)知識為顧問方所擁有。未經許可，公司及其所屬員工不得將本方案中的任何內容提供給任何第三方。n本方案中所涉及的人員素質能力評價相關內容歸公司所有。n未經許可，顧問方及其所屬員工不得將本報告中的任何內容提供給任何第三方。n感謝公司領導、總部員工在整個報告編寫過程中，給予顧問方多方面的大力支持與配合，使項目工作得以順利開展，本報告的編寫完成，將為規(guī)范的公司人力資源管理體系建立奠定必要基礎。揭出病苦，引起療救的注意！魯迅報告整體結構nnnnn測評項目背景及實施情況參測人員的基本情況統(tǒng)計人才測評結果單項分析企業(yè)人力資源總體評價企業(yè)管理思考與發(fā)展建議第一部分：測評項目背景及實施情況n項目背景：北森盛世公司是從事企業(yè)管理顧問的專業(yè)公司，主要依托先進的技術、專業(yè)的人員的豐富的經驗，以提升企業(yè)管理水平和實績?yōu)槟繕耍瑢ζ髽I(yè)提供高效而專業(yè)的咨詢服務。為了能夠對某某股份有限公司（以下簡稱“公司”）總部人員有一個客觀、充分和全面的了解，為公司在以后的管理活動中，更加高效的選人、用人和育人提供客觀而科學的決策依據，特此組織本次人才素質測評。n實施情況：施測于2003年10月進行，共計41人參加施測。由于公司領導的重視，本次施測的組織工作比較到位，整個施測過程進行得比較順利，為科學、準確地反映實際情況提供了有效保證。第二部分：參測人員背景信息統(tǒng)計nnn參測人員年齡結構參測人員性別結構參測人員教育結構人員年齡結構參測人員共計41名，平均年齡34歲，年齡最大者57歲，最小者21歲。其中：20-30歲13人，占總數的32%；30-40 歲18 人 ， 占 總 數 的43%；40-50歲8人，占總數的20%；50歲以上2人，占總數的 5%。（詳見圖一）【圖一】參測人員年齡結構圖50歲以上40-50歲5%20%3040歲43%20-30歲32%相對于公司的企業(yè)規(guī)模和層次而言，總部這種以年富力強的中年干部為主體，兼顧經驗豐富的老同志和進取開放的年輕力量的年齡結構是比較合理的。人員性別結構【圖二】參測人員年性別構圖男71%女29%參測人員中，男 性 29 人 ， 占 總 數 的71%；女 性 12 人 ， 占 總 數 的29%。（詳見圖二）n但今后在總公司的發(fā)展中要適當擴大女性在中層管理職位上的比例，發(fā)揮女性管理上的優(yōu)勢。n總 體而言， 參測人員中男性比例較大 ， 女性相 對較少。但在公司整體發(fā) 展 從全國企業(yè)中管理人員的情況來看，基本相符。人員教育和培訓背景結構所有參測人員中：高中及以下學歷1人，占 總數 的5% ；中專學歷9人，占 總數 的21%；大專學歷20人，占 總數 的48%；大學本科及以上學歷11人，占 總數 的26%。（詳見圖三）【圖三】參測人員教育結構圖本科及以上26%大專48%高中及以下5%中專21%公司教育背景特點n總體而言，參測人員的平均教育水平比較高，大專以上學歷的人員占總數的74%，本科以上者的比例也達到26%。n結合參測人員的工作經歷等其它資料，可以發(fā)現，參測人員普遍參加過各種相關的培訓和繼續(xù)教育，同時工作經驗比較豐富，在接受教育培訓方面，具備了較好的運行基礎。PDFn參 測 人員 中 碩士 以 上 學歷者 顯 示空 白 ， 復合 型管理人 員 和 高 級專業(yè)人 才 也 顯得 缺 乏 ， 做 為 一 家 上 市 公司 ， 在 市 場競爭 和 長遠 發(fā)展中暴露出劣勢。n目 前 的人 員 學歷 結 構 與上市 公 司的 管理 要 求 還 有 一定 的 差距 ， 必 須繼 續(xù)加強在 職 人員 的 繼續(xù)教 育 和 擴大 吸 收新 的 高學歷 的專業(yè)人才與復合型人才。第三部分：總部人員測評結果分析1、2、3、4、5、6、企業(yè)管理能力傾向測驗結果分析社會愿望量表結果分析管理者行為風格測驗結果分析管理者職業(yè)興趣測驗結果分析管理者角色認知測驗結果分析Kenno測驗結果分析一、企業(yè)管理能力傾向測驗結果分析該測驗提供受測者各項基本能力指標，及思維的敏捷性、思考和解決問題的條理性和清晰性、學習新知識的能力等方面信息；幫助受測者確定自己的能力優(yōu)勢所在、所能勝任的工作范圍，以及今后需要彌補的地方。能力結構及權重企業(yè)管理人員的基本能力素質主要指的是認知能力，它既顯示出管理人員的智力現有水平，也顯示出管理人員進一步提高和發(fā)展的潛力。判斷推理40%言語理解20%數量關系20%資料分析10%思維策略10%企業(yè)管理能力傾向測驗總分成績福建水泥全國35歲及以上者全國平均水平北京某企業(yè)集團0100200503474500531300400500企業(yè)管理能力傾向測驗等級分布能力等級分布結構6級1級5級19.51%4級21.95%注意：能力1級水平的為0人4.88%0.00%2級21.95%3級31.71%管理能力傾向測驗單項成績115分數1101051009590109103100951079810095108104100941031001009610810096閱讀理解判斷推理數量關系資料分析思維策略福建水泥全國35歲及以上者平均水平全國平均水平北京某企業(yè)集團結果分析差異性比較n與全國平均水平比較此次參測人員總分平均成績?yōu)?03分，略高于全國平均水平（全國平均500分）。言語理解、數量關系和思維策略等三項指標略高于全國平均水平；判斷推理和資料分析則略低于全國平均水平（全國平均100分）。有26人的成績高于500分，占參測人員的63.4。n與全國35歲以上管理人員平均水平比較此次參測的41名中層與普通管理人員的總分平均成績均高于全國35歲及以上的管理人員平均水平（全國平均474分），但差距不是很大。其中言語理解和數量關系兩個方面優(yōu)勢略顯突出。n與北京某上市公司相比較公司總部人員的各項能力水平均低于北京某上市公司的平均水平，其間差距可見一斑。能力綜合評價n公司的整體能力素質 一般，基本能夠滿足正常管理活動和發(fā)展的要求，但與上市公司的水平要求有一定差距。n能力等級分布趨中， 高端人才缺乏（1級能力水平的人數為0%），低端能力占有相當比例（ 5級以下的達到25% ），相當程度上影響了企業(yè)整體能力水平。由此容易導致，中間能力在橫向間比較相差不大，水平相當，缺乏進一步提高的認知和愿望，容易固步自封；同時，缺乏高端能力的典范引導和帶頭，難以形成能力方面新的突破，企業(yè)缺乏競爭能力。非常值得注意的是，同樣現象在中層管理人員中也有分布。 這樣的能力等級結構，很大程度上影響了企業(yè)的正常發(fā)揮，高效就更難。能力綜合評價（續(xù)1）n企業(yè)各項能力發(fā)展的 結構不平衡，使其在應有能力水平的發(fā)揮上也不盡如意。最低的能力要素制約了最高能力水平的實際發(fā)揮，進而限制其整體能力的執(zhí)行與發(fā)展。n企業(yè)的能力類型屬于 經驗型。因為核心能力基礎即判斷推理的相對性弱，而其它能力項目則相對較高，即各項具體指向的能力素質發(fā)展速度較快，其增長的原因就在于不斷積累實際經驗，并未能夠運用深度的邏輯思維進行提煉和提升，只停留在量的積累即熟練度提高，而對于本質的洞察和把握能力還是呈現弱勢。顯現出來的是企業(yè)能力的深度不夠，在處理綜合性、復雜性較強和難度系數較大的任務項目時比較困難和吃力。而且核心能力的弱勢也同樣制約著其它能力要素的發(fā)展。能力綜合評價（續(xù)2）n企業(yè)能力發(fā)展呈現封閉性。究其員工的職業(yè)經歷，其能力的成長和提高是在公司體系內完成的，外部介入的新鮮力量較少，這樣就形成了公司本身穩(wěn)定的能力平臺，外部的介入和刺激較難發(fā)揮作用，也造成了公司整體能力成長速度的遲緩，因為一個發(fā)展了40年并成為上市公司的企業(yè)，其能力水平不應該這么低，并不求發(fā)展。同時封閉也意味著排他性，固有排斥創(chuàng)新，落后排斥先進。缺乏與外界新事物、新觀念的交流學習和缺少高素質和高水平人員的加盟也成為制約公司發(fā)展的一個瓶頸。能力綜合評價（續(xù)3）n企業(yè)的學習能力較差。注重經驗性能力的發(fā)揮，對于抽象概念的運用機會較少，習慣了關注傳、現實而具體的事物，對于求新求變的事物缺乏基本認同和積極應對，更不要說挑戰(zhàn)性的活動。往往在不得已情況下被動的接受外界變化和新思想，新知識技能。n企業(yè)缺乏核心競爭能力。企業(yè)能力水平一般且發(fā)展不平衡，松散的能力結構分布，并不能夠積極吸收和學習，在市場變化和競爭激烈時難以有獨特的和優(yōu)勢的能力素質提供競爭支持。企業(yè)應該深入發(fā)掘和培養(yǎng)這一事關現代企業(yè)生死存亡的核心能力。二、社會愿望量表結果分析管理人員的組織行為動機，通常指的是管理者行使管理職能、達成管理目標的內在愿望和要求。n該項測驗用于考察激發(fā)和推動受n測者日常工作和活動的內部深層次動力。所考察的動力是影響管理者行為的重要因素，對管理行為具有強烈的支配和調控作用。測驗能夠幫助受測者認識到推動自己工作的內在動力、能滿足自己內在需求的工作環(huán)境、自己最愿意承擔的工作任務，以及為適應當前工作環(huán)境，自身所需要做的深層調整。nn動機結構：包含權力動機、爭取 成功、親和動機、風險決策和回避失敗等五項。由此來探知人們工作的內在趨動力，判斷內心深處深層次的影響因素。其中動力測驗中成功愿望和權力動機最為重要。社會愿望量表測試結果分數5.85.455.25555.44.754.6權力動機回避失敗爭取成功風險決策親和動機福建水泥全國平均水平北京某企業(yè)集團結果分析差異性比較n與全國平均水平比較參測人員在親和動機維度上的得分明顯高于全國平均水平；在權力動機、爭取成功和回避失敗等三個維度上的得分則顯著低于全國平均水平；在風險決策上和全國平均水平無明顯差異。n與北京某上市公司相比較參測人員在權力動機、回避失敗、爭取成功和風險決策均顯著低于北京某上市公司的平均水平，只有親和動機顯著高于其平均水平。n與動機結構的理論模式比較一般而言，管理人員應當具備的動機結構是：回避失敗傾向的得分較低，權力動機、風險決策和爭取成功的得分較高，親和動機中等。在本次參測的中層管理人員中，滿足以上動機結構的有4人，僅占總人數的9.8%。從理論上講，中層管理人員應當具備的動機結構是：高爭取成功的動機，次高的權利動機，較高的風險決策，較低的回避失敗的動機和適當的親和動機。（見表一）【表一】社會愿望量表維度平均分維度權力動機回避失敗爭取成功風險決策親和動機理論分布某某次高4.7較低4.7高4.7較高4.9合適5.4通過對測驗數據進行分析，我們認為，公司此次參測人員的動機結構與理論分布的差距較大，對失敗的承受能力較弱，工作的壓力感較強；而親和動機顯著高于其它動機，也明顯高于理論分布的要求。綜合評價n公司總部人員的整體動機結構表現出了較強的工作壓力感受和焦慮狀態(tài)。工作時的顧慮較多，小心謹慎、顯現出不自信；思考較多，相對行動力度較弱。一般回避失敗和挫折，對于難度較大或是過于復雜的工作任務往往表現的比較猶豫和優(yōu)柔；對于風險、失敗的承受能力較弱，遇到矛盾、沖突的問題往往采取回避的態(tài)度。n組織內有較強的人際導向，注重人際關系的培養(yǎng)和維系，強調和諧人際關系的建立；而對于組織中的管理和控制強調較少，重感情，講義氣，可能在一些情況下過分重視感情而失去原則或執(zhí)法不嚴，形成人際情感對組織原則的沖擊，給管理工作和組織的發(fā)展帶來潛在的非常不利的影響。不能形成真正意義上的團隊，所以工作的配合和流程銜接不理想，進而組織的運行機制顯現出不順暢。綜合評價（續(xù)1）n對于組織的歸屬和認同感不強，缺乏對組織目標的積極關注和投入，并身體力行的推進組織建設和發(fā)展；沒有形成真正的工作團隊，缺乏對積極提高組織運轉效率的愿望。n組織沒有形成自己的管理體系，塑造自己的管理風格；很大程度上沒有形成組織的規(guī)范化和正規(guī)化管理，組織規(guī)章制度不健全，并在執(zhí)行時不能認真和堅決貫徹。相對來講，目前管理較為松散。n組織運行效率偏低。工作職能權責定義不夠清晰，工作流程設定不夠順暢，工作結構考核不落實；容易導致個人工作處于無指導、無監(jiān)督、無考核的狀態(tài)，個人工作效率不高，進而影響了組織整體運營效率。綜合評價（續(xù)2）組織的個人化傾向。注重人際交往追求和諧環(huán)境，但工作的配合度較低；大家較為關注自己事務，本位思想較重；相互之間的協作配合不積極，不緊密；容易在工作中形成相互推委，責任心不強的現象。有明顯的執(zhí)行傾向，能夠完成分配的具體任務；但個人的工作積極性和主動性不高；傾向于按照傳統(tǒng)、習慣，并按部就班的行事。沒有開拓與創(chuàng)造的銳氣，表現的比較保守。綜合評價（續(xù)3）n總體而言，公司此次參測人員的動機水平偏低，在管理人員的動機強度和結構存在一定問題：參測人員親和動機較高，而控制影響他人的權力動機沒有達到相應的較高水平，動機結構的構成上存在一定的不均衡性。n整體組織動機狀態(tài)呈現出企業(yè)的 保守與矛盾的勢態(tài)，缺乏銳氣進取的魄力，傾向于原地踏步的狀態(tài)，并且內耗較多；這對于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和長足進步是非常不利的，甚至會讓公司產生歷史性的倒退。因為動機和態(tài)度決定了企業(yè)的行動及一切。n各維度得分結構的個體和組織產生的狀態(tài)和影響如下：管理人員中，不同的動機配置與領導結果權力動機爭取成功親和動機領導結果較高低較高低高較高太低較高較高高高低低太低適度高低較高較高高太低最有利于整個組織的領導親和型主管，對個人有利，對組織不利個人成功，組織不利（無團隊精神）無法統(tǒng)帥團隊可能偏袒私人把組織當成社交場所無法統(tǒng)帥下屬無法完成機構的任務無法與人交往的 孤獨者三、管理者行為風格測驗結果分析管理人員的行為風格通常指的是管理者對影響管理活動和管理績效的信息進行加工（包括信息認知、分析、處理）的方式和方法。此次采用管理者行為風格測驗作為考察工具。該項測驗用于考察影響受測者生活和工作的方式與風格的個性特征。幫助受測者了解自己在認識世界、處理問題時所表現出來的穩(wěn)定的行為特點，以及這些特點對從事管理工作的影響。維度結構內傾（I）外傾（E）直覺（N）感覺（S）情感（F）思考（T）知覺（P）判斷（J）管理者行為風格測驗各維度比例分布22判斷26思考28感覺191513知覺情感直覺外傾2516內傾（單位：人）管理者行為風格測驗各類型比例分布內向外向E感覺直覺SN思考情感TFTF判斷知覺JPJPJPJ人 數7269PJ13TP2SJ5FIPJ31TP2NJFP結果分析n針對此次參測人員的管理者行為風格測驗的成績，我們主要分析了在四個維度（兩極連續(xù)體）上的偏向性。在四個維度（外傾內傾、感覺直覺、思考情感、判斷知覺）上，參測人員的得分明顯偏向于外傾感覺思考判斷（ESTJ）。n這種風格類型屬于較好的管理類型，偏向現實而規(guī)則，執(zhí)行型的管理風格，是組織的“維護者”和“執(zhí)行者”。n屬于ESTJ型的人有7名，為人數第二多的類型；此外，屬于外傾直覺思考知覺型（ENTP型）的人數有9個，為企業(yè)內最多的一種類型。此種風格與ESTJ為互補的類型，但也企業(yè)整體背景下，兩者的統(tǒng)一與配合還存在一定的摩擦和碰撞。n而作為優(yōu)秀的管理風格 外傾直覺思考判斷型（ENTJ型）則在企業(yè)內沒有這種類型，即在風格結構上存在這較大的缺陷。綜合評價n一般心理傾向較偏向于外向，對外部世界的發(fā)展變化較為關注。n善于從細微處認識事務，分析和處理問題細致、周到。n判斷事物時強調客觀現實的標準，具有理智、務實、實事求是的特征。n做事有計劃、有條理、按部就班、井井有條。主要特點n實際，有條理，并善于安排細節(jié)，仔細且傳統(tǒng)n注重安穩(wěn)、秩序，例行慣例、程序和時間期限n積極作決定，依據經歷經驗為基礎作結論，追求效率n現實，有頭腦，講求實際，感興趣“真實的事”n依照固定規(guī)則生活，傳統(tǒng)并維護現存n注重實踐，關心結果；具有很好的組織力，能很客觀的作決定n比較挑剔，會強加自己標準與別人，對他人感受和思想的缺少關注和認可n決策較快，對于他人建議會不夠虛心且缺乏耐心主要不足n宏觀和整體關注意識較弱，對于現存的可能性關注不夠，不善于作長遠規(guī)劃和關注未來發(fā)展；較多考慮眼前，埋頭具體事務，細致執(zhí)行；n不愿意嘗試、接受新的觀點或思想；對于變動感到不安；n對于變化的適應和調整較慢，特別是對于意外的變化不能靈活應對，靈活變通性差；n對于人的關注較少，對不遵守規(guī)則和不夠細致的人缺乏耐心；有為實現自己的利益而無視別人需要的傾向；n較易洞察不合邏輯、常規(guī)或不現實以及不稱職的人或事，具有一定的批判性；但不喜歡聽反面意見或外部的批評，不能夠正確面對。四、管理者職業(yè)興趣測驗結果分析管理者的職業(yè)興趣指的是管理者對不同類型的工作、活動的心理偏好程度。說明的是心理能量的具體指向。n該項測驗主要用于考察受測者對特定工作、職業(yè)的興趣和偏好。n測驗能夠提供受測者對現代各類職業(yè)的喜好程度、職業(yè)興趣分布狀況，幫助受測者澄清自己的職業(yè)興趣所在，認識自己的職業(yè)興趣分布是否過于集中或分散，并能從側面提供受測者一定的個性方面的信息。興趣類型1、社交型2、經營型3、藝術型4、事務型5、研究型6、技能型【表三】管理者職業(yè)興趣測驗結果表二一藝術事務經營藝術63研究技能社交2合計11事務經營研究技能社交分散型合計1211052221411232153251148674441管理者職業(yè)興趣測驗結構圖職業(yè)興趣分布結構圖社交45技能藝術151010505研究214 事務經營結果分析（1）n職業(yè)興趣類型計數分析經過對第一興趣類型 分布的分析，參測人員的興趣類型分布態(tài)勢區(qū)分明顯：集中區(qū)域：第一興趣類型為事務型的有14人，占參測人員的34.1%，明顯多于其它類型的人數；第一興趣類型為藝術型有10人，占參測人員的24.4%。中間區(qū)域：第一興趣類型為研究型和技能型各有5人，各占參測人員的12.2%。 較 小 區(qū)域 ： 第 一 興趣 為 經 營 型 的有 2 人， 占參測 人員的4.9%。顯著少于其他類型的人數。n結果分析（2）職業(yè)興趣強度分析在不同職業(yè)興趣的總體傾向上，強度的分布呈以下表現：【表四】 管理者職業(yè)興趣測驗分數表維度藝術事務經營研究技能社交總平均平均分4.955.203.904.344.104.634,52nn六個維度的分數呈明顯的兩極分布，事務、藝術高，而經營、技能低；從總體上看，興趣強度偏低。綜合評價n企業(yè)興趣類型是 藝術-事務型。n事務型興趣高，則關注事務性活動，喜歡常規(guī)、傳統(tǒng)的活動，行事順從、務實、細致、條理且有耐心的安排，循規(guī)蹈矩，遵照慣例；n藝術型興趣高，則富有想像力，注重個人優(yōu)勢的表現，有唯美傾向，喜歡 開 放 ，有創(chuàng)造 性 ， 靈 活 性強 的 活動 ， 對 制 度 和 常 規(guī) 的 活動 反感。n藝術與事務兩個興趣是兩極相對立的，同時較高則容易形成心理較強的心理張力，易耗費大量心理能量，造成工作中的焦慮感和不滿意度高。對于組織同樣在“破”（開放和開拓）和“立”（傳統(tǒng)和規(guī)則）之間形成了較大矛盾沖突和牽絆。n社交興趣偏低，即對內和對外的人際交往和溝通不是積極態(tài)度，工作橫向間協調的主動性不高；長久會形成獨立性較強的人際系統(tǒng)，在組織內平淡相處，對外則表現出一定的封閉性。n經 營興趣 最弱 ，表現市 場意識薄 弱和 對企業(yè)經 濟效益 的直接關 注不足，對組織的長遠目標關注不夠。不能進行直接結果的跟蹤，容易強調初衷和目的。PDF文件使用 pdfFactory Pro試用版本創(chuàng)建 五、管理者角色認知測驗結果分析該項測驗的主要作用是考察團隊中每個人的角色意識傾向，角色決定了其在實際工作中的行動導向；并分析現有團隊結構，對團隊的發(fā)展提供分析或調整建議。n團隊中存在不同的角色n不同的角色應當有不同特點的人充當n優(yōu)秀的團隊應當是各盡其能、優(yōu)勢互補Nobody is perfect，but a team can be.不存在完美的人，但可能存在完美的團隊。組織角色類型企業(yè)員工主席造型師資源調查員開拓者質檢員精做匠團隊隊員管理者角色認知測驗結果二一員工主席造型開拓員工11主席1造型11調查11質檢隊員13精作1總計435開拓調查質檢隊員精作1315122115112111173315總計215105113441管理者第一認知角色分布結構圖精作匠10%團隊隊員33%質檢員2%企業(yè)員工 主席5%2%資源調查員12%造型師12%開拓者24%管理者認知角色分布狀態(tài)精作匠4企業(yè)員工15105主席13團隊隊員質檢員10251510造型師開拓者資源調查員綜合評價n團隊中的主導角色為團隊隊員，輔助角色為開拓者；團隊中的最薄弱角色為主席和質檢員。團隊角色分布結構不平衡，主要優(yōu)點和主要缺陷都比較明顯，互補的可能較有難度。n團隊中個體個性較強，好想象，喜歡新奇和創(chuàng)造；同時人際敏感，樂交往與合作，適應環(huán)境，具有有一定開拓愿望。但是組織內缺乏善于籠絡各種人才的組織者，與橫向人際的協調者，所以總體特征表現比較散漫，合作依靠個體情感維系，組織合力難以凝聚形成。n缺乏具體工作細節(jié)與過程的監(jiān)控力度，對于組織的運行效率和結果關注不夠，決策力度和控制不強。n其他幾種角色的構成力量也比較弱，存在整體結構上的缺陷，個體在團隊中不能夠充分“取長補短”，相互的協作不夠，進而影響了團隊和組織效能的高效發(fā)揮。n主要缺陷表現在：缺乏能夠凝聚公司人員的領導或是管理的核心或主導人員。六、Kenno測驗結果分析KENNO測驗屬投射性操作測驗，主要通過被試對題目內容的分析和理解，按照自己的行為風格和意愿進行操作。主 要考察被 試的 動機、 行為風格、反 應方式等方面，是 綜合性的測驗。該測驗常與紙筆測驗配合使用。1.測驗主要通過被試對文字、圖表的內在結構的分析和操作的行為方式的觀察和判斷，了解每個人屬于自己的獨特的行為風格；測試結果也會千差萬別；要針對具體情況具體分析。2.投射性測驗，沒有標準化的解釋和規(guī)范，故本測驗需要專業(yè)的判斷和經驗來進行解釋。測試結果應用作為對紙筆測驗的校驗和補充，在紙筆測驗的各項評價報告中得以體現 。第四部分：總體結論本次測驗共測了五項，用了自陳式、認知式、投射性等方法，進行了定性、定量等不同測驗分析技術，從多角度、多層次互為補充、互相驗證，對人員進行了全方位評價。1.2.3.企業(yè)總體評價（一）公司是典型的經驗型組織，接受新事物的學習能力較弱，人員的能力素質基礎一般，整體具有保守、務實、獨立的特點；較低的指揮和控制愿望，使得組織權力和制度的貫徹和實施不能準確到位，職責分工不明確，易造成工作相互推委，協作性差，在監(jiān)督控制力度又不能規(guī)范組織的情況下，容易形成多做不如少做，少做不如不做，能不做就不做的不負責任和扯皮現象，進而影響組織運行效率；較低的自我成就愿望，不能按照組織要求和發(fā)展目標來設定工作標準和自我要求，缺乏行動的積極性和主動性，對于結果關注不夠，強調初衷和目的，但在組織體不健全的情況下，對其約束和管制較少，較易放任，加之整體行事風格比較自主，獨立，會使個人也處于無組織的無序狀態(tài)中。1.2.3.總體評價（二）做為上市公司，公司管理的規(guī)范化和正規(guī)化呈現弱勢，加之總部人員這種狀態(tài)，對組織目標的關注和積極 投入缺乏，必定在其進一步建設和推進的速度和步驟也會比較慢，人員和組織之間已經形成了不良的惰性依賴；高的回避失敗動機，是員工長期形成的 一種心理傾向。這種心態(tài)的形成與企業(yè)的整體環(huán)境和長期的管理風格密切相關。員工行事謹慎小心，內心存有較強的對現狀的壓力和對未來希望的焦慮感受，行動 時顧 慮 較多 ，決斷 時優(yōu) 柔 寡斷 ，自 信心 明顯 不強 ，不能 正 對困難、挫折和矛盾，相反的卻是回避，這樣就造就了公司及人員的保守或是消極態(tài)勢；較高的親和動機和較低的社交興趣，重視發(fā)展和諧友好的工作關系和工作氛圍，愿意作深入的交流和溝通，但某種程度上行動力弱，不愿意主動交往，僅在一定范圍內進行 深入的開展人際溝通，容易形成小的團隊，不利于組織整體工作團隊的形成并妨礙了其發(fā)展；并且深層的親和愿望，但某種程度上削弱了企業(yè)權力秩序和執(zhí)行力度，容易出現照顧人情和執(zhí)法不嚴的現象。.5.總體評價（三）管理風格比較踏實，細致、講究效率，追求實際效益，注重客觀現實性，以理智、邏輯的分析思考為決策依據；關注現在和以前，在對現實不滿意的狀況下會產生懷舊的心理，進而影響