激勵與溝通_溝通與協(xié)調(diào)的基本知識

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。 目 錄第一章 管理者的基本認(rèn)識第二章 有效發(fā)揮組織效能第三章 計劃與執(zhí)行第四章 控制與問題掌握第五章 部屬的培育與教導(dǎo)第六章 溝通與協(xié)調(diào)第七章 掌握人性的管理第八章 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮第一章管理者的基本認(rèn)知一、管理的意義二、管理者的角色與功能三、描述你心中所期待的上司四、描述你心中所希望的部屬五、管理者應(yīng)有的基本態(tài)度與意識一、管理的意義有效運用組織內(nèi)的各項資源,以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)資源目標(biāo)發(fā) 揮運 用游戲情趣測驗（限時三分鐘）1、 請先閱讀完本文。2、 在這張紙的右上角寫下你的大名。3、 將第二句中的“大名”兩個字圈起來。4、 在這張紙的左上方畫五個正方形。5、 在剛才所畫的正方形中各畫一個十字。6、 在正方形的四周畫一個圓圈。7、 這張紙的右下角簽上你的名字。8、 在簽名下寫三個“好”字。9、 在右上角的簽名下畫一道線。10、 在這張紙的左下角畫一個十字。11、 把剛才所畫的十字周圍加畫一個三角形。12、 這張紙的背面計算一下二十五乘十三的答案。13、 在第八句的“好”字上畫一圓圈。14、 當(dāng)你做到這里時，請大喊一聲“我最快！”。15、 如果你完全遵守規(guī)定，請大聲說“我最好！”。16、 這張紙的背面計算二十三加二十二加二十三的和。17、 將剛剛的答案減去二十三，再減去十三等于多少？18、 在以上所有雙數(shù)題的題號上畫圈。19、 假如你做到這里，請拍一下桌子，并大聲說“遵從指示，我第一！”。20、 現(xiàn)在你已全部讀完，請只做第一及第二題即可。已做完者，請勿出聲！敬候測驗時間到。二、管理者的角色與功能中 ？ 干部1.承上承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)執(zhí)行上司的指示2.啟下做好組織的管理帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成任務(wù)使各項資源充分有效發(fā)揮3.平行間協(xié)調(diào)公關(guān)案例：陳五的煩惱認(rèn)識陳五的人都知道，他是一位樂天派的好人，經(jīng)?？吹剿偸切诔ｉ_，好象生活沒有任何煩惱似的。同時在工作上也是敬業(yè)樂群、努力認(rèn)真。呂力最近發(fā)現(xiàn)陳五變了，以往的笑容難以再見，取代的是憂容滿面、心事重重的樣子。身為他的至交好友，呂力找上陳五，想了解為何如此？陳五剛開始不愿多談，在呂力的一再詢問下，他終于開口：上個月公司因為我表現(xiàn)不錯，升任我做經(jīng)理，我當(dāng)然欣然接受，也感到光榮。但沒想到這才是惡夢的開始。平時無話不說的伙伴，不知不覺中好像有了距離；以前老總很欣賞我的工作表現(xiàn)，但現(xiàn)在責(zé)難卻比贊賞來的多，工作壓力更是大；過去我做好自己的工作，按時上下班，輕松自在，現(xiàn)在每天要擔(dān)心有沒有人遲到、請假，阿山是不是在偷懶、新來的小源會不會操作機(jī)具、年輕氣盛的小王會不會又和別人鬧意見、小麗昨天和男朋友吵架，今天情緒又不好等等問題，同時還要隨時注意工作進(jìn)度與質(zhì)量。就算下了班回家，腦子里還是充滿這些事，唉！你說我還能笑得出來嗎？我該怎么辦呢？思考題：1、 陳五最大的問題在哪里？2、 陳五應(yīng)該怎么辦？三、描述你心中所期待的上級1.2.3.四、描述你心中所希望的部屬1.2.3.小組匯總上級部屬1.1.2.2.3.3.五、管理者應(yīng)有的基本態(tài)度與意識1.建立工作的理念使命感工作價值感一份有意義的感覺理念決定一切心智模式的轉(zhuǎn)變我為什么愿意擔(dān)任主管的職務(wù)？小故事、大啟示你是在建大教堂嗎？有一個人某天沿著鄉(xiāng)間小路在散步，突然，他駐足觀看一大群人正在蓋一棟好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是問其中一個人他們正在做什么？這人回答：我正在整修這些石頭，并且削平它的尖角以便能平穩(wěn)的把它放在另外的石頭上。過了幾分鐘，這人走到第二人的旁邊，提出相同的問題，第二個人好象也正在做著同樣的工作，但是她卻點了點頭，并回答說：我正在筑一面墻。說完后，立刻把注意力又集中在切削石頭上，并且不斷的試驗它們是否可以平穩(wěn)的放在另一個石頭上。沒多久，這個人又走到第三個人的旁邊，第三個人仍然和前二人做著一樣的工作，這人十分好奇的問他同樣的問題：你正在做什么??！第三個人立刻站起來，驕傲的說：我正在建一個大教堂！想想看！這三個人的談話帶給我們什么啟示？2.達(dá)成的意愿決心成功的關(guān)鍵在于積極性心想事成不可能？辦不到？ 是想要還是一定要？動動腦、想一想你是否經(jīng)常遲到？你遲到時最常出現(xiàn)的理由是什么？如果告訴你，明天上午7：30到公司開會，準(zhǔn)時到的人每人發(fā)獎金5000元，你會不會遲到？3.突破現(xiàn)狀不滿現(xiàn)狀消極積極隨時有改變的想法建立憂患意識茍日新、日日新、又日新4.責(zé)任意識 責(zé)任：職務(wù)上所應(yīng)完成的工作 工作責(zé)任權(quán)限 責(zé)任：分配于該職位的工作職務(wù)內(nèi)容 權(quán)限：責(zé)任事項在組織內(nèi)，可以公開執(zhí)行的權(quán)力，或以此為依據(jù)的權(quán)力y5.效能意識小故事、大啟示泰勒故事 泰勒針對該公司三個效率最好的人進(jìn)行仔細(xì)研究，平常亦步亦趨的緊跟在他們后面，觀察他們鏟取各式各樣的礦物。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)平均負(fù)荷（鏟子重量加被鏟物的重量）在二十一磅時，一天的產(chǎn)量會最高。他更進(jìn)一步針對鏟子和被鏟物進(jìn)行深入的研究，他叫公司準(zhǔn)備十把不同重量、不同尺寸的鏟子，并且在鏟子和被鏟物上都做出記號以資識別，使它們平均重量都是二十一磅。 結(jié)果他發(fā)現(xiàn)用小鏟子來鏟重的大煤塊，或是用大鏟子來鏟較輕的煤渣時，每天的平均產(chǎn)量都增加很多。以前，他們都是用同樣的鏟子來鏟所有的東西，泰勒計算過，如果鏟大塊煤時，每次負(fù)荷平均高達(dá)三十磅，而鏟小煤屑時，每次的平均負(fù)荷卻不到四磅。效率效能EfficiencyEffective把事作對 作對的事方 法方 向避 免創(chuàng) 造消 極積 極微 觀宏 觀過 程結(jié) 果苦 勞功 勞6.掌握原理原則a2+b2=c2一定VS不一定單線道四線道車車車車組織管理的原則計劃的原則人性的原則培育部屬的原則自我支配原則溝通的原則T-MTP第一章 管理的認(rèn)知一分鐘精華管理的意義：有效運用組織內(nèi)各項資源，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。組織資源：人、錢、設(shè)備、原物料、技術(shù)、市場、信息、時間企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)造利潤管理者：凡負(fù)責(zé)執(zhí)行上述管理工作者均可稱之。管理者的角色：任何一位管理者都可能是高層領(lǐng)導(dǎo)，也可能是中堅干部，也會是基層員工。每個人必需懂得在適當(dāng)?shù)那闆r下扮演適合的角色，適時調(diào)整轉(zhuǎn)換自己的角色功能。中堅干部最重要的功能：承上啟下身為管理者應(yīng)有的基本態(tài)度與意識：1. 正確的理念使命感2. 達(dá)成的意愿決心3. 突破現(xiàn)狀4. 責(zé)任意識5. 效能意識6. 原理與原則效能與效率的不同效率效能EfficiencyEffective把事做對做對的事方 法方 向避 免創(chuàng) 造消 極積 極微 觀宏 觀過 程結(jié) 果苦 勞功 勞行動方案老師的意見1. 經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。2. 不要在下屬面前抱怨工作，數(shù)落上司及公司的不對。3. 接受上司交待任務(wù)時，在沒有嘗試執(zhí)行前，絕不說不可能、辦不到。4. 每天找出一件需要突破、創(chuàng)新的事物，并動腦想一想，有無改善創(chuàng)新方法。5. 當(dāng)工作未能順利完成時，對上司要能一肩承擔(dān)所有責(zé)任，不在上司面前數(shù)落部屬的不是。6. 做任何事以前，先花些時間思考一下目標(biāo)與方向是否正確。7. 找出在個人管理范疇內(nèi)，有那些原理與原則是不可違背的。我的看法1. _2. _3. _第二章有效發(fā)揮組織效能一、組織的形成二、組織三階層的互動三、指揮系統(tǒng)的一致性四、職務(wù)的認(rèn)知五、授權(quán)的運用游戲迷你企業(yè)游戲分組：6人一組，每組抽出一名觀察員，檢查別組的執(zhí)行情況。其余五人分別選出一個總經(jīng)理，一個經(jīng)理，三名員工。游戲時間：30分鐘游戲場地：總經(jīng)理經(jīng)理員工桌子游戲方法：總經(jīng)理與員工不得離開桌子，經(jīng)理可以在員工與總經(jīng)理之間傳遞信息。整個游戲進(jìn)行中，只能用紙筆溝通，不得發(fā)出任何聲響。每人有一張角色單，記載各自在游戲中的任務(wù)，互相之間不得看他人的角色單，否則視為犯規(guī)。觀察員可以在總經(jīng)理及員工之間進(jìn)行監(jiān)督，如發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為要及時制止。第一次犯規(guī)警告，第二次犯規(guī)視為游戲失敗。游戲時間30分鐘。任務(wù)完成后由總經(jīng)理舉手示意，完成后及被淘汰的小組不能影響其他小組繼續(xù)進(jìn)行。角色單說明：一、 總經(jīng)理： 1、 你只能與經(jīng)理溝通，不能越級指揮；2、 包括你在內(nèi)，每人手中有五種圖片；3、 你和任務(wù)就是“找出每個人相同的一種圖形，并使每一位成員均了解完成任務(wù)的答案”；4、 完成任務(wù)時請舉手；5、 有任何問題可舉手請教講師；6、 手中的圖片不可露白，也不可傳遞。二、 經(jīng)理： 1、 你可以與總經(jīng)理及員工在紙上溝通；2、 你和其他人一樣，手中各有五種圖片；3、 你的總經(jīng)理將領(lǐng)導(dǎo)你們完成任務(wù)；4、 手中的圖片不可露白，也不可傳遞。三、 員工一： 1、 你只可以與經(jīng)理和其他二位同事互相寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；2、 你和其他人一樣，手中都有五種圖片；3、 你的經(jīng)理及老總將領(lǐng)導(dǎo)你們完成任務(wù)；4、 手中的圖片不可露白，也不可傳遞。四、 員工二： 1、 你只可以與經(jīng)理和其他二位同事互相寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；2、 你和其他人一樣，手中都有五種圖片；3、 你的經(jīng)理及老總將領(lǐng)導(dǎo)你們完成任務(wù)；4、 手中的圖片不可露白，也不可傳遞。五、 員工三： 1、 你只可以與經(jīng)理和其他二位同事互相寫MEMO書面溝通，不可以越級報告；2、 你和其他人一樣，手中都有五種圖片；3、 你的經(jīng)理及老總將領(lǐng)導(dǎo)你們完成任務(wù)；4、 手中的圖片不可露白，也不可傳遞。一、組織的形成 目 標(biāo) 架構(gòu)依存分工指揮體系協(xié)作溝通小故事、大啟示 摩西帶領(lǐng)以色列人出埃及后，有一天他的岳父葉貳羅來訪，看見摩西終日坐著審判百姓，百姓從早到晚都站在摩西的左右。摩西的岳父看著摩西做完了一天的工作后，就對他說：你這樣做并不妥當(dāng)，你和你的百姓都會非常的疲憊，這樣做你的工作太重，獨自一個人是辦理不了的。 現(xiàn)在你要能聽我的話，要從百姓中選出有才德的人，也就是那些能敬畏神、誠實不欺、不取不義之財?shù)娜耍概伤麄冏銮Х蜷L、百夫長、十夫長，把部份的工作交由他們?nèi)プ?，這樣你就可省下時間只審判一些難判的案件，其它較小的事件給千夫長、百夫長、十夫長隨時處理，百姓們就不必終日圍繞在你的身旁。二、組織三階層的互動 高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中堅基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化三、指揮系統(tǒng)的一致性1.意義每一個人只由一位主管下令及監(jiān)督 每個人只向一位主管報告 遵循組織指揮的系統(tǒng)2.內(nèi)涵 尊重每一個人的職位、責(zé)任 讓每一個能專心的完成他的工作3.例外狀況 突發(fā)事件的緊急事件 負(fù)責(zé)人不在時 事先協(xié)調(diào)好時 相關(guān)人員需回避時案例工作分派銷售一科在金經(jīng)理（38歲）領(lǐng)導(dǎo)下有王吉剛，黃金藤，蔡清水，賴村田等四名員工，負(fù)責(zé)廣州地區(qū)的市場推廣工作。王吉剛（36歲，中專程度）是業(yè)務(wù)的老手，在該課服務(wù)10年。銷售積極性強(qiáng)，人際關(guān)系圓融，顧客間的評價很高，但是比較缺乏創(chuàng)新能力，改善意識也比不上年輕人。黃金藤（32歲，大學(xué)本科）五年前進(jìn)入公司以來一直在做銷售的工作。有基層干起的自負(fù)，而且相當(dāng)努力。蔡清水（31歲，大學(xué)本科），三年前由另一公司跳槽而來，在過去公司主要負(fù)責(zé)銷售企劃（后勤支持）方面的工作，對企劃書的制作及活動推廣有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗及水準(zhǔn)。但個性上總是獨行獨往，有些高傲，和課內(nèi)的同仁不太融洽。賴村田（28歲，理工背景碩士學(xué)位），到職約1年，干勁十足，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，也有不錯的表現(xiàn)，并且在工作之余自費在外進(jìn)修市場管理方面的課程。該科偶爾會接到協(xié)助總公司銷售總部辦理市場促銷的推廣活動。此時，金經(jīng)理總是把這項任務(wù)交給清水處理。因為，他認(rèn)為清水在這方面的能力是部門內(nèi)最高的；而且協(xié)辦活動的機(jī)會并不多，因此，并沒有特別針對此任務(wù)指派特定人員。這次受到上級的指示，要協(xié)辦活動并提出活動計劃。金經(jīng)理仍然將工作分派給清水。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲金經(jīng)理偏袒清水，讓他獨享機(jī)會在上級面前表現(xiàn)，而清水本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度。案例會場布置市場部雷經(jīng)理將新店面開幕促銷活動會場布置的任務(wù)交待給銷售一課的黃課長，要求該課在星期五下午前將會場完成布置。黃課長回到課里后，把小周和小袁找來，詳細(xì)的規(guī)劃如何布置，并讓他二人開始著手打理。周四上午，黃課長在店里和店長商量相關(guān)事宜，小周和小袁正在外面會場忙著布置時，雷經(jīng)理正好經(jīng)過那里，看到他們布置的狀況，發(fā)覺座椅排的數(shù)量不夠，立刻告訴小周：這次促銷活動來的人一定很多，你們排的這些椅子怎么夠呢？還有，是誰告訴你們這樣排的，這樣排法根本不對嘛！你們馬上去找行政部再借30張椅子過來，排的方式改成馬蹄型的。說完后接了一通電話就回去公司了。于是小周和小袁動手重新排列座椅。過了沒多久黃課長從店里出來，看到他們又在排椅子，馬上就說：不是排好了嗎？誰叫你們又改過來。小周說是雷經(jīng)理來看到后說的。課長回說：搞什么嘛！經(jīng)理不了解，昨天傍晚陳總過來的時候才特別肯定排成直排的方法很好，你們再調(diào)回去！案例物流計劃儲運處雷副總某天參加一場研習(xí)會，會中許多公司提出物流整合的觀念，雷副總也深有同感，回公司后一直思索著自己公司也應(yīng)該朝這個方向發(fā)展，但是必需先提出一份計劃報告書給總經(jīng)理參考，才能有進(jìn)一步的行動。這項工作應(yīng)屬于物流部的職掌，雷經(jīng)理想到物流部的李經(jīng)理剛從別的部門調(diào)來，對許多工作還沒有確切掌握，不如直接找該部的小張來得直接，可以避免口傳上的錯誤（小張在該單位已三年，專業(yè)能力強(qiáng)，表現(xiàn)一向不錯）。于是便將小張找來，詳盡的告訴他整個構(gòu)思，并希望他在下周前將整個計劃報告提出來。問題：1、雷副總的作法對李經(jīng)理和小張分別有哪些影響？ 2、如果你是雷副總?cè)绾巫?？四、職?wù)的認(rèn)知激發(fā)工作認(rèn)同感意義：對所分配的職務(wù)與工作，上司的期待與部屬的認(rèn)知能夠產(chǎn)生交集，管理者應(yīng)避免我既然是”官”，高興叫誰做什么都可以的觀念，以職權(quán)強(qiáng)勢要求員工接受任務(wù)，而完全不考慮其感受。內(nèi)涵： 1. 對人的尊重2. 讓員工感覺到自己是工作的主人3. 激發(fā)員工投入工作的意愿4. 避免“因人置事”5. 邁向自主式管理的基礎(chǔ) 案例一項新任務(wù)藍(lán)月瑛小姐在技術(shù)部服務(wù)已有三年，剛進(jìn)公司時是負(fù)責(zé)行政管理、文文件管理及會議資料準(zhǔn)備等工作，她個性內(nèi)向、不擅言詞，但工作認(rèn)真配合度高，尤其計算機(jī)操作能力更是全公司的佼佼者，后來因為表現(xiàn)優(yōu)異，因此在最近獲得職務(wù)調(diào)整，擔(dān)任技術(shù)手冊編撰等工作。而其原有職務(wù)由董玉祺小姐接任。某日，葉經(jīng)理將藍(lán)小姐找來說：最近公司所有資料都將以計算機(jī)化處理，所以交付我們部門里一項新的任務(wù)，就是要將現(xiàn)有所有技術(shù)資料文件檔案全部轉(zhuǎn)為電子檔案，這項工作應(yīng)該是董小姐的職務(wù)，但你也知道她計算機(jī)操作的能力不足，對軟件的運用也沒妳熟練，更別提打字速度了，因此還是得請你負(fù)責(zé)了。這項工作大概一兩個月就可以全部完成，所以對你原有的工作影響應(yīng)該不大，如果須要，你報加班我一定會準(zhǔn)，拜托你了！藍(lán)小姐欲言又止，只有點頭同意。經(jīng)過兩個月以后，葉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)藍(lán)小姐的工作效率明顯降低，經(jīng)常看到她總是無精打采，表現(xiàn)更不復(fù)以往的積極認(rèn)真。五、授權(quán)的運用1.自我支配原則人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向2.To get things done through the people3.授權(quán)的好處對部屬而言代表信賴主管可以集中精力做更重要的事可擴(kuò)大管理的幅度提供部屬好的學(xué)習(xí)機(jī)會自主與創(chuàng)造的發(fā)揮4.授權(quán)的障礙擔(dān)心部屬做不好自己做比較快擔(dān)心自己扮演角色貶低擔(dān)心部屬做得比自己好不愿放棄權(quán)力 擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度動動腦、想一想走在路上口渴，想買一罐飲料，眼前有一家便利商店及另一家傳統(tǒng)的雜貨店，會選擇那一家？why？喜歡自助式的地方用餐，還是到有服務(wù)生服務(wù)的地方用餐？why？案例：無奈的主任營業(yè)計劃部最近為了新產(chǎn)品忙于開發(fā)新的營業(yè)項目，準(zhǔn)備下星期二要對公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出初步規(guī)劃，因此全部進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài)，連周六、日都得動員加班，希望將把案子做到最好。小王周日要參加一位多年好友的婚禮，并要幫這位朋友準(zhǔn)備婚禮，因此向廖主任請一天假，希望能免除加班。廖主任想小王平時表現(xiàn)很好，工作積極認(rèn)真，雖然周日不來加班對進(jìn)度會有所影響，但勉強(qiáng)也還應(yīng)付得過來。于是告訴小王：既然你星期天不能來，那這幾天就要更辛苦一些，把你手頭上的工作趕一下。小王欣然答應(yīng)，接下來幾天日夜勤奮工作。在星期五的晨會中，廖主任向劉經(jīng)理報告小王的情況后，經(jīng)理立刻對廖主任說：現(xiàn)在大家都在趕著做新的營業(yè)計劃，這么重要的時刻，你怎么還讓小王請假？這個假我不準(zhǔn)，你告訴小王要以大局著想，他何必一定要幫忙，他晚上趕去參加婚禮不就得了嗎？廖主任說：報告經(jīng)理，小王的工作這幾天可以先做好，我想應(yīng)該沒問題，何況他平時表現(xiàn)很好，所以讓他星期天不來加班。劉經(jīng)理不高興的說：你這個主任怎么當(dāng)?shù)?，不是他一個人的問題啊！也不是他的工作做好就算了，要以團(tuán)隊著想，他能力強(qiáng)，可以幫其它人??！而且別人也找個理由說有事不來加班，那還得了，非常時期應(yīng)該讓員工共同體認(rèn)，他的假不能準(zhǔn)，星期天一定要來！廖主任聽完后無耐的離開。T-MTP第二章 組織管理的原則一分鐘精華形成組織的要素：人、目標(biāo)、分工、架構(gòu)、協(xié)作、彼此依存、指揮系統(tǒng)、溝通管道。組織三階層的互動： 高階方針先見力創(chuàng)造美天好人情變權(quán)放心人性化中堅方法計劃力改善善人壞理應(yīng)變責(zé)操心合理化基層行動實行力維持真地戇人法不變利安心標(biāo)準(zhǔn)化提高組織效能：l 指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一l 職務(wù)的認(rèn)知l 授權(quán)自我支配原則：人是希望根據(jù)自己的想法來決定行為的方向。行動方案老師的意見8. 除非特殊狀況，交待事項只對下一級的直屬部屬，而不跨級指揮。9. 除非事先已協(xié)調(diào)有共識或遇緊急狀況，否則不指揮其它平行單位的員工。10. 接受上級跨級指揮時，必定要及時回報直屬上司，讓他了解狀況。11. 交辦員工工作或任務(wù)分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內(nèi)心執(zhí)行的意愿。12. 交待部屬工作時，盡量思考如何給予他更多的空間發(fā)揮。13. 下達(dá)指示時，著重要求目標(biāo)的完成，對過程不需要太多的贅述或限制。我的看法1. _2. _3. _第三章計劃與執(zhí)行一、PDCA管理循環(huán)二、計劃的重要三、擬訂計劃的思維與原則四、工作分派時應(yīng)考量的原則五、狀況共有的管理一、PDCA管理循環(huán)Plan：計劃Do：執(zhí)行Check：查核Action：改善行動A P C D 方針策略目標(biāo)擬訂計劃方案解決問題調(diào)整差異找出原因交付任務(wù)工作分配健全的判斷發(fā)現(xiàn)問題建立基準(zhǔn)控制跟進(jìn)狀況共有二、計劃的重要1.計劃為達(dá)成目標(biāo)，事先凝聚相關(guān)人員的智能，預(yù)估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。2.為何不做計劃？ 知難行易 不知如何做計劃 沒有時間 以不變應(yīng)萬變 個人習(xí)慣使然 保持彈性孫子兵法的智能 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見矣。三、擬訂計劃的思維與原則系統(tǒng)性的科學(xué)方法（程序）1.目標(biāo)明確目標(biāo)的重要工作的依循安定的力量潛能的激發(fā)團(tuán)隊的共識績效的標(biāo)的目標(biāo)的SMART原則SMART2.掌握各項事實（信息）確定達(dá)成目標(biāo)的要素廣泛從各種角度思考從點到面的思考前瞻性的思考（forward thinking）系統(tǒng)性（層級化）的思考將各種要素一一列出針對各項要素收集相關(guān)資料善用工具資源游戲資源競賽游戲分組：每組四至八人，各組人數(shù)要基本相等，至少應(yīng)分三組。游戲方法：1、每組發(fā)一張紙，首先寫下本組的名稱。 2、共有十六項內(nèi)容，“如最長的項鏈、最多的硬幣、最長的頭發(fā)、最多的鈕扣”等內(nèi)容，每組選出八項認(rèn)為本小組的強(qiáng)項報與游戲組織者，有些項目需寫出具體的數(shù)目。 3、游戲時間：5-10分鐘。 4、報完以后，由游戲組織者進(jìn)行匯總，每個單項的第一名加6分，第二名加5分，第三名加4分；如出現(xiàn)并列，則兩組平均得分。如游戲小組在5組以下，則只對前兩名加分。游戲目的：訓(xùn)練學(xué)員綜合分析能力，知已知彼方能百戰(zhàn)百勝。掌握真正科學(xué)的方法。A隊B隊C隊D隊1最長的項鏈2最寬的腰帶3最多的硬幣4最細(xì)的手腕5最多的卡片6最多的鑰匙7最多的筆8最長的頭發(fā)9最多的手表10最高的鞋根11最多的鈕扣12最多的名片13最多的香煙14最粗的小腿15最多的戒指16最長的手指3.根據(jù)事實加以分析思考孫子兵法的智能兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠(yuǎn)近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。是否有所遺漏彼此間的關(guān)連性考慮因果關(guān)系選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒ňC合歸納分析5W2H-Why -What -When -Where -Who-How -How much4.擬訂具體可行方案 創(chuàng)造力的發(fā)揮 具體明確 確認(rèn)工作程序 參考相關(guān)者的建議 讓部屬共同參與 從執(zhí)行者的立場思考 將計劃實行日程列出時間表5.健全的判斷 是否符合目標(biāo)就效能的角度分析相關(guān)者及單位可否配合時機(jī)是否適當(dāng)理念事實經(jīng)驗直覺 計劃執(zhí)行結(jié)果？（100） （80）四、工作分派時應(yīng)考量的原則1.人的考量能力：知識、技能、態(tài)度潛力：未來的態(tài)度、潛能個性：性格、興趣、特質(zhì)、優(yōu)缺點、習(xí)慣背景：家庭、性別、婚姻2.事的考量所需資格：知識、技能、態(tài)度潛在性：緊急性、重要性、未來的可能性特性：品質(zhì)、數(shù)量、期限、要求、標(biāo)準(zhǔn)化程度3.組織層面的考量現(xiàn)有狀況職務(wù)相互關(guān)系團(tuán)隊精神人際關(guān)系工作負(fù)荷五、狀況共有的管理狀況部屬他律性上司狀況共有：部屬的工作不需主管以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么？如何去做？ 自我計劃自 自我 我控 命制 令狀況共有 自主管理狀況共有目標(biāo)共存+信息共享案例白做工經(jīng)理：大器你來一下成大器：（跑向前）經(jīng)理：把這張桌子挪到那兒，那張桌子搬到這兒。成大器：（照上述動作做）經(jīng)理：這講臺呢，再拿到隔壁間。成大器：（成大器照做，再回原位）經(jīng)理：等等，還是拿回來好了。成大器：（有些不解）請問您是要（語未畢）經(jīng)理：（不響應(yīng)成大器問話）把椅子向后轉(zhuǎn)好了成大器：（氣喘）呼！呼！經(jīng)理，您到底是要干什么用？經(jīng)理：今天晚上臨時有個業(yè)務(wù)會報要開，我呢，先過來看看場地。衡量了一下，總覺得場地略顯擁擠了點，所以將桌子移動看看能否符合點。成大器：哎喲！經(jīng)理您早說嘛！前兩天我們向?qū)γ娉凶饬艘粋€會議場地，里面的空調(diào)桌椅設(shè)備都是最新的，場地的設(shè)計是專門用來舉辦會議，舉凡空間的安排、燈光、電子器材全是一流的。業(yè)務(wù)會議用它再適合也不過了，早知道我就告訴您了！案例主題：計算失誤小莉與客戶的關(guān)系向來維系良好，客戶也一向百分之百信任小莉，在不景氣的大環(huán)境中小莉的業(yè)績量還能維持在水平上。不過近來還是受到不景氣的籠罩，同業(yè)間彼此的削價競爭，為小莉帶來了些許壓力。小莉，我們配合這么多次了也都變成朋友了，實在說這次沒有別的原因就是費用的問題，公司明年起費用縮編，如果你這里的價格不能down，我們只能選擇合我們預(yù)算的公司作配合了。掛了電話小莉一陣嘆息，最近已接了不少類似的電話，全是卡在費用的問題，受景氣的影響企業(yè)能省則省，當(dāng)然會選擇服務(wù)項目差不多但收費低廉的公司作為合作的對象。與其唉聲嘆氣不如主動出擊，小莉決定坐下來和客戶好好溝通，準(zhǔn)備在維持最低利潤的原則下將案子接下。與客戶逐一比對同業(yè)的價目明細(xì)，發(fā)現(xiàn)其實價差不大，主要在其中的某一項目小莉和對手相較之下明顯不具競爭力。如果我把此項收費降低和對手一樣的費用，再截長補(bǔ)短，加總細(xì)算后還能保有最低利潤。小莉心理盤算著，頗具信心地同意客戶將最具爭議的項目比照和同業(yè)一樣的收費。往來多年的客戶向來就很滿意小莉的服務(wù)，這次實在是費用問題才選擇了與別家配合，既然費用能降客戶當(dāng)然還是選擇合作多年的公司。公司同仁都在等待小莉的好消息，滿意的結(jié)果自是令人振奮，就連經(jīng)理也特別關(guān)心詢問小莉是如何促成？不料了解過程后經(jīng)理面帶難色：小莉，我們所有的項目都有空間和客戶來談，唯獨此項我們始終無法拿到最低價格，為了市場的競爭我們只得以成本報價給客戶，現(xiàn)在你用原成本價錢的五分之一呈報給顧客，即使截長補(bǔ)短只是用利潤來補(bǔ)虧本，細(xì)算之后其實是白接了此案。聽了經(jīng)理一番說明，小莉的心好象坐了趟云宵飛車，剛剛還在最高點才幾秒的時間已滑落至最低處，小莉的心情好象心電圖的屏幕高潮又迭起。來公司兩年了從來沒有人告知每項費用的成本，只知道每接下一個案子總計會有多少的利潤，平常如果遇到會殺價的客戶時，可能用打折或四舍五入的方式便宜給客戶，但還是有利潤的。怎么會料想到今天成交的結(jié)果變成用利潤補(bǔ)虧損，一消一減剛好打平，那這案子豈不是白干了！怎么會這樣呢？小莉喃喃自語著，心中的失落感也由然而升。T-MTP第三章 計劃與執(zhí)行一分鐘精華工作管理循環(huán)：計劃：為了達(dá)成目標(biāo)，事先凝聚相關(guān)人員的智能，預(yù)估未來情事的演變，以決定必要的方案與程序。擬訂計劃的思維與原則（系統(tǒng)性的科學(xué)方法）7. 目標(biāo)明確8. 掌握各項事實9. 根據(jù)事實分析思考10. 擬訂具體可行方案11. 健全的判斷訂定目標(biāo)的SMART原則Specific：明確的Measurable：可測量的Attainable：可達(dá)成的Realistic：合乎實際的Timely：時效性的狀況共有：部屬的工作不須主管以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么，如何去做。行動方案老師的意見14. 做事以前，一定要先想一想，做好應(yīng)有的計劃，Thinking than Doing，絕不冒然行事。15. 在計劃階段，我會多加參考別人的意見，藉用別人的經(jīng)驗與智能，做好必要的協(xié)調(diào)工作，絕不可以閉門造車。16. 工作之前，我一定要先明確的訂定或確認(rèn)目標(biāo)，把握正確的方向。17. 計劃時，我會從人、事、時、地、物各方面來收集相關(guān)事實、信息，詳加分析研判，做為計劃的參考。18. 我不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學(xué)的精神實事求是。19. 我會盡量讓部屬了解狀況，與大家訊息共有，不存有反正叫你去做就對了的觀念。我的看法1. _2. _3. _第四章控制與問題掌握一、控制的本質(zhì)二、問題的掌握三、控制的型態(tài)與問題的種類四、控制時應(yīng)掌握的原則五、如何發(fā)現(xiàn)問題一、控制的本質(zhì)二、問題的掌握1.何謂問題 理想狀態(tài)（目標(biāo)）與現(xiàn)實狀況間的差異 A 目標(biāo)現(xiàn)況 B CCAB2.描述問題時應(yīng)具備期待值現(xiàn)況差距所帶來的影響游戲按摩傳數(shù)游戲分組：6人一組，每組抽出一名觀察員，檢查別組的執(zhí)行情況，其余5 人縱向站成一列。游戲熱身：后邊人將雙手搭在前邊人的肩膀上，在游戲組織者的口令下，為前邊人員按揉肩膀。幾個回合下來后，改變按摩方法，后邊人雙手合攏，以手掌敲擊前邊人的肩部或背部。向后轉(zhuǎn)，重復(fù)前面動作。游戲方法：五人縱向站成一列，每組最后一人到游戲組織者處看一個三位數(shù)字，然后通過按揉和敲擊兩種不同的手法將這一數(shù)字傳與前一位人員，依次傳遞，直到第一個人清楚地知道這一數(shù)字后，舉手示意完成，由觀察員登記答案，本組游戲結(jié)束。游戲共分三個輪次，傳遞三個不同的數(shù)字，累計得分高者為優(yōu)勝。游戲規(guī)則：傳遞過程中互相不能說話，不能來回觀看，不得來回移動；只能通過按揉和敲擊兩種手法傳遞，否則視為犯規(guī)；每輪傳遞結(jié)束后，最后一位人員舉手示意后在5秒