薪酬管理_某公司薪酬激勵方案

中海地產股份有限公司中海地產股份有限公司 薪酬激勵方案薪酬激勵方案 目目 錄錄 中海地產薪酬激勵方案中海地產薪酬激勵方案.1 第一節(jié) 地區(qū)公司獎金方案 .1 一、 方案設計思路1 （一）方案概述1 （二）獎金核算的原則1 （三）獎金的分類2 二、 項目獎金3 （一）核算方案3 （二）支付時間4 三、 年度獎金6 （一）核算方案6 （二）支付時間和方式9 四、 獎金分配系數(shù)的確定13 （一）確定獎金分配系數(shù)的原則13 （二）確定獎金分配系數(shù)的方法14 第二節(jié) 總部薪酬激勵機制 .18 一、 薪酬現(xiàn)狀分析18 （一）薪資水平不具有競爭力18 （二）薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標準不明確 18 （三）薪資與績效相關度低18 （四）缺乏有結構及合理的職位序列體系18 二、 改善思路18 （一）改善薪酬管理體系的原則19 （二）完善薪酬體系的措施19 三、 薪酬構成20 （一）固定工資20 （二）可變工資20 四、 制訂薪酬標準21 （一）確定薪酬標準的原則21 （二）基準工資標準確定21 （三）基本工資25 （四）績效工資標準計算26 （五）年功工資標準計算26 （六）年度獎金標準計算27 中海地產薪酬激勵方案中海地產薪酬激勵方案 地區(qū)公司獎金方案地區(qū)公司獎金方案 方案設計思路 方案概述方案概述 獎金是指企業(yè)在獲得理想或者額外效益后所支付的薪金， 用以獎勵那些為企業(yè)獲得額外收益作出貢獻的職員。一方 面可以實現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果，同時激勵員工為 企業(yè)做出更大的貢獻。 （薪酬激勵） 基于本此咨詢項目的實際情況，一方面，我們將受到獎 勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔 任董事職位及以上職員） ，另一方面，本方案只是核算各地 區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法。 獎金核算的原則獎金核算的原則 1. 獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關的原則 獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關的原則有兩層含義：一方面是發(fā) 放獎金的前提是企業(yè)獲得理想或者超出預期的經(jīng)營業(yè)績， 另一方面，獎金的核算是以實際獲得的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛疽?據(jù)。 2. 地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則 根據(jù)中海的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略目標，中海地產各地區(qū)公司 將分別處于進入、開拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間的不 均衡發(fā)展狀態(tài)將在很長時間內存在。而地區(qū)公司經(jīng)理層作 為中海地產的核心人力資源，應該需要在不同地區(qū)之間進 行橫向調配，這就要求我們在設計本方案時要注意在各地 區(qū)公司之間保持相對均衡。 （薪酬方案） “相對均衡”并不同于“絕對平均主義” ，可以根據(jù)不 同地區(qū)公司的實際情況適當拉開差距，但是這種地區(qū)之間 的差距是合理的，是有依據(jù)的，是能夠被大部分地區(qū)公司 經(jīng)理層成員所能接受的。 3. 年度之間保持相對穩(wěn)定的原則年度之間保持相對穩(wěn)定的原則 持續(xù)經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本條件之一，尤其是 對于房地產這樣高風險的行業(yè)，獲得平穩(wěn)持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績 是地產行業(yè)成功企業(yè)的重要特征之一，而這就需要平穩(wěn)持 續(xù)的激勵制度來保障。因此，實現(xiàn)年度之間保持相對穩(wěn)定 也是本方案的基本原則之一。 獎金的分類獎金的分類 根據(jù)房地產行業(yè)的特點，獎金分為年度獎金和項目獎金 兩類。 1. 年度獎金年度獎金 年度獎金是指按照財務年度經(jīng)營成果進行核算的獎金， 其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項目的經(jīng)營成果。 （1）優(yōu)點 這種方式的優(yōu)點在于可以滿足作出貢獻的職員對回報的 預期，也符合及時激勵的原則，又可以避免某些處于進入 或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項目業(yè)績而無法參與享受 獎金的問題。 （薪酬管理） （2）缺點 某些處于進入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項目業(yè)績的情 況下參與享受獎金，一方面意味著公司需要承擔一定的財 務風險，另一方面，可能會引起處于成熟階段公司因為 “價值被風險”而產生不公平的感覺。 2. 項目獎金項目獎金 年度獎金是指按照單個項目的經(jīng)營成果進行核算的獎金。 （1）優(yōu)點 項目獎金等到項目結束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進行核算， 一方面可以避免相關的風險，同時可以按照項目準確界定 獎金受惠對象，提高激勵效果。 （2）缺點 項目獎金等到項目結束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進行核算， 一方面限制了對于沒有項目但是也在為公司作貢獻的職員 參與享受公司的獎金，同時對于某些周期較長的項目不能 及時激勵員工。 3. 我們的建議我們的建議 （1）同時采用兩種方式 在對年度獎金和項目獎金進行比較分析的基礎上，結合 中海地產的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們建議中海同時采用 年度獎金和項目獎金兩種方式。 （薪酬相關） （2）突出年度獎金的主體地位 不管是“年度獎金”還是“項目獎金” ，分享獎金的來 源都最終來自于項目產生的附加價值，實際上，兩者之間 是“此消彼長”的關系。根據(jù)前面確定的獎金方案原則和 兩類獎金特點，我們建議年度獎金作為主體方式，項目獎 金作為補充方式。 項目獎金 核算方案核算方案 1. 方案一：凈利潤分享法方案一：凈利潤分享法 （1）核算辦法 （2）說明 核算辦法中， “項目獎金分配系數(shù)”在項目啟動前由公 司薪酬考核委員會根據(jù)項目實際情況確定。 （3）優(yōu)點 凈利潤分享法以凈利潤作為獎金的計提基數(shù)，其優(yōu)點在 于可以盡可能降低總部的財務風險（即在獲得凈利潤基礎 上才能分享獎金） ，核算方式直接，核算過程簡單。 （4）缺點 凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔了較大的風險（包 括市場風險和管理風險） ，對于某些本來就不能盈利的項目， 無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。 2. 方案二：超額凈利潤分享法方案二：超額凈利潤分享法 （1）核算辦法 某項目 考核系數(shù) 某項目 獎金分配系數(shù) 某項目 凈利潤 某項目 獎金總額 （2）說明 核算辦法中， “項目獎金分配系數(shù)” 、 “項目目標利潤” 等參數(shù)，在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項目實 際情況確定。 （3）優(yōu)點 凈利潤分享法以超額凈利潤作為獎金的計提基數(shù)。合理 體現(xiàn)了“總部”和“地區(qū)公司”之間的風險平衡關系，地 區(qū)公司經(jīng)理層主要承擔管理風險。 （4）缺點 凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項目啟動前 就需要合理確定“項目獎金分配系數(shù)” 、 “項目目標利潤” 等參數(shù)，這項工作有相當困難的，如果這兩個參數(shù)選取不 合理，會產生一定的負面影響。 3. 我們的建議我們的建議 根據(jù)前面的分析，結合我國地產行業(yè)特點和中海的實際 情況，我們建議中海選擇“方案二” ，其依據(jù)如下： （1）我國地產行業(yè)特點 我國地產行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政 某項目 目標凈利潤 某項目 實際凈利潤 某項目 超額凈利潤 某項目 考核系數(shù) 某項目 獎金分配系數(shù) 某項目 超額凈利潤 某項目 獎金總額 策風險和市場風險高，由此對項目的影響較大，方案二可 以滿足我國地產行業(yè)這一特點。 （2）中海實際情況 地區(qū)公司作為中海地產的項目執(zhí)行者，主要的職能是項 目管理中心而不是項目決策中心，不能有效回避政策風險 和市場風險，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。 支付時間支付時間 項目獎金作為獎金的補充方式，總體數(shù)量不大，不需要 考慮股權支付的方式。但是要根據(jù)項目特點選取合理的支 付時間。 根據(jù)獎金支付是否延期分為“即時支付”和“延期支付” 兩種方式， “即時支付”意味著總部承擔所有的項目后風險， “延期支付”則意味著項目責任者也分擔部分項目后風險。 對于分期項目，根據(jù)結算次數(shù)分為“分期支付”和“一 次性支付”兩種方式， “分期支付”可以體現(xiàn)激勵的即時效 應， “一次性支付”可以體現(xiàn)激勵的集中效應。 根據(jù)上述，項目獎金的支付時間可以有 4 種方案，如圖 1 所示。 圖圖 1 1：項目獎金的支付時間：項目獎金的支付時間 1. 方案一：即時分期支付方案一：即時分期支付 “即時分期支付”是指每期項目結束后就支付當期的獎 金。這種方案的優(yōu)點是體現(xiàn)了激勵的即時性，缺點是總部 承擔了較高的項目后風險，獎金分散可能弱化激勵效果。 2. 方案二：延期分期支付方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期項目結束后并不支付當期的 獎金，而是在一個約定的時間內支付。這一方案的優(yōu)點在 于既體現(xiàn)了激勵的即時性，項目后風險又在公司總部和項 目責任者之間獲得了較好的平衡。缺點是獎金分散可能弱 化激勵效果。 方案一 即時支付延期支付 一 次 性 分 期 方案四方案三 方案二 方案一 方案四 方案二 方案三 3. 方案三：即時一次性支付方案三：即時一次性支付 “即時一次性支付”是指項目全部結束當期支付全部的 獎金。這一方案的優(yōu)點在于既體現(xiàn)了激勵的集中性，缺點 是，承擔了較高的項目后風險。 4. 方案四：延期一次性支付方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是項目全部結束當期核算全部的獎 金，但是并不即刻支付，而是在一個約定的時間內支付。 這一方案的優(yōu)點在于體現(xiàn)了激勵的集中性，項目后風險又 在公司總部和項目責任者之間獲得了較好的平衡。缺點是 激勵的及時性沒有得到體現(xiàn)。 5. 我們的建議我們的建議 （1）選取方案 實際上在選取何種支付方案時，應該根據(jù)項目的特點進 行選擇。比如對于不分期的項目就只能選擇“方案三”和 “方案四” 。對于分期項目，就可以選擇以上四種方案中的 一種，根據(jù)中海的現(xiàn)狀特點，我們建議中海應該較多選擇 “方案二” ，即通過分期支付來強調激勵的及時性，通過延 期支付來合理分擔項目后風險。 具體的支付時間如表 11 所示： 表表 11：項目獎金支付時間：項目獎金支付時間 時間時間項目工期結束當期項目工期結束當期項目工期結束第二項目工期結束第二 年年 支付比例支付比例7030 注：“項目工期結束當期”是指某一期項目完成或超過 目標銷售率并且業(yè)主入伙后一個月之內。 （2）項目后風險的評估 項目后風險是指項目結束當期無法客觀界定的潛在風險， 主要體現(xiàn)在項目施工質量上。項目后風險評估的信息一方 面來源于公司統(tǒng)一組織業(yè)主滿意度調查結果，一方面來源 于業(yè)主日常投訴。對于被評估出較高后風險的項目，公司 可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。 年度獎金 核算方案核算方案 根據(jù)中海地產的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們設計了以下 幾套年度獎金的核算方案，以供中海的管理層選用。 1. 方案一：整體核算法方案一：整體核算法 “整體核算法”的假設前提是所有的地區(qū)公司都在為中 海地產作出貢獻，只不過有些地區(qū)公司（處于成熟和拓展 階段）的貢獻已經(jīng)體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)（利潤）中，有些地區(qū) 公司（處于進入或拓展階段）的貢獻體現(xiàn)在未來的經(jīng)營成 果中，所以從長期來講，地區(qū)公司之間可以通過“此消彼 長”來實現(xiàn)平衡。 （1）核算辦法 （2）說明 核算辦法中，其中“股份公司年度獎金分配系數(shù)”由公 司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè) 發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。 （3）優(yōu)點 采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來 實現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進入階 段的地區(qū)公司不會因為沒有財務上的貢獻而無法參與享受 獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨享成果的場 面。 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 股份公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度獎金總額 股份公司 年度獎金分配系數(shù) 股份公司 年度超額凈利潤 股份公司 年度獎金總額 股份公司 年度實際利潤總額 股份公司 年度目標利潤總額 股份公司 年度超額凈利潤 / 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) （ 股份公司總部 高管崗位系數(shù) ) 各地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 把大家的貢獻都“捆綁”在一起來進行核算，可以從激 勵制度上保證所有地區(qū)公司工作目標的一致性，從而為中 海實現(xiàn)戰(zhàn)略目標奠定良好的基礎。 此外，采用“整體核算法”可以在某種程度上降低地區(qū) 公司對經(jīng)營目標的敏感性，從而避免地區(qū)公司因為個人利 益而在確定經(jīng)營目標時出現(xiàn)的“寸土必爭”的緊張局面， 可以緩解總部和地區(qū)公司之間的緊張關系。 （4）缺點 采用“整體核算法”模糊了各地區(qū)公司經(jīng)營成果的差異， 在某個時期內對于某些業(yè)績較好的地區(qū)公司來說有不公平 的感覺，可能會挫傷這些地區(qū)公司經(jīng)理層的積極性。 2. 方案二：單獨核算法方案二：單獨核算法 “單獨核算法”的假設前提是對于可以用財務指標量化 的地區(qū)公司（處于開拓和成熟階段）應該“獨享”其經(jīng)營 成果，才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績。 而不能用財務指標量化的地區(qū)公司（處于進入和開拓階段） ， 則應該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果。 “單獨核算法”另外一個前提是財務數(shù)據(jù)是可以準確量 化經(jīng)營成果的，地區(qū)公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營成果 的主要因素。 （1）核算辦法 成熟和拓展階段公司 進入階段公司 （2）說明 核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū) 公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確 定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn) 狀討論決定。 （3）優(yōu)點 “單獨核算法”最大的優(yōu)點可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的 經(jīng)營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公司的經(jīng)理層。 （4）缺點 “單獨核算法”在意味著“高收益”的同時也意味著 “高風險” ，即對于某地區(qū)公司的經(jīng)理層來講要完全承擔地 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度目標凈利潤 某地區(qū)公司 年度實際凈利潤 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 / 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 各地區(qū)公司 經(jīng)理層崗位系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金總額 成熟和拓展地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 區(qū)公司所有的經(jīng)營風險。 “單獨核算法”對總部制定各地區(qū)公司的經(jīng)營目標的客 觀性和精確性也是一種挑戰(zhàn)，不符合客觀情況或者不夠精 確的經(jīng)營目標對于任何一個地區(qū)公司都是不公平的，也有 可能會引起地區(qū)公司經(jīng)理層消極的反應。 運用“單獨核算法”時， “處于進入階段地區(qū)公司的獎 金”不在“成熟和開拓地區(qū)公司獎金總額”之中，這意味 著總部需要“額外”支付一筆獎金，這也意味著薪酬考核 委員會在年初設定“各地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)”時要 考慮這一因素，以免最后的績效獎金總額突破公司預先設 定的上限。 3. 方案三：混合核算法方案三：混合核算法 （1）核算辦法 成熟和拓展階段公司 進入階段公司 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 某地區(qū)公司 年度目標凈利潤 某地區(qū)公司 年度實際凈利潤 某地區(qū)公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度獎金總額 股份公司 年度超額凈利潤 某地區(qū)公司 年度考核系數(shù) 某地區(qū)公司 年度獎金分配系數(shù) （2）說明 核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū) 公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確 定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn) 狀討論決定。 （3）優(yōu)點 綜合“綜合核算法”和“單獨核算法”兩類方法的優(yōu)點， 既保證了股份公司整體目標一致性，又實現(xiàn)各地區(qū)公司激 勵最大化。 （4）缺點 綜合兩種辦法，核算過程較為復雜。對于處于發(fā)展階段 的公司，要根據(jù)公司發(fā)展情況及時調整核算辦法。 4. 我們的建議我們的建議 我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下： （1）中海的文化特點 中海文化一個明顯特征是強調“團隊精神” ， “方案三” 符合中海這一文化特征。 （2）中海地產的現(xiàn)狀 中海地產作為我國地產行業(yè)的生力軍，正題上正處于業(yè) 股份公司 年度超額凈利潤 股份公司 年度實際凈利潤 股份公司 年度目標凈利潤 務拓展階段，全國范圍內不同地區(qū)公司由于進入時間不同、 市場環(huán)境不同、占有資源狀況不同等原因而存在巨大的的 差異， “方案三”可以弱化這一事實上存在的差異。 從管理平臺角度考慮，中海地產尚處于重組后初期階段， 一個統(tǒng)一的管理平臺還處于不斷調整和不斷完善階段，某 些制度的缺陷或調整（例如年度經(jīng)營預算制度）可能會凸 現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。 （3）中海地產的未來 中海地產未來的戰(zhàn)略目標是要做“國內地產行業(yè)的領先 者” 。這樣一個遠大而宏偉的目標不是任何一個地區(qū)公司可 以實現(xiàn)的，也不是在短期內可以實現(xiàn)的，需要有計劃、有 方向地集結和充分發(fā)揮中海地產所有資源（財務資源、人 力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn)。 “方案三”可以滿足中海地產實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需要。 支付時間和方式支付時間和方式 在獎金核算清楚之后， “何時獲得獎金”和“以何種方 式獲得獎金”便成為被激勵者最關心的問題。 “支付時間”可以分為“即時支付”和“延期支付”兩 種， “支付方式”可以分為“現(xiàn)金”和“股權”兩種，根據(jù) 這兩個維度的組合，可以得出以下九種“支付時間和方式” 方案（如圖 2 所示） ，供中海的管理層選用。 圖圖 2 2：年度獎金的支付時間和支付方式：年度獎金的支付時間和支付方式 1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一：完全即時現(xiàn)金支付 方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就全部以現(xiàn)金的 方式進行支付。該方案的最大優(yōu)點在于可以最大程度滿足 被激勵實實在在的感覺，缺點在于不能實現(xiàn)長期持續(xù)的激 勵，總部承擔了較多的潛在風險（例如獲取獎金后離職、 虛報利潤、資產加速折舊、發(fā)展后進不足等） 。 2. 方案二：方案二：“即時延期即時延期”現(xiàn)金支付現(xiàn)金支付 方案二是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年以現(xiàn)金支付，剩下 的部分在約定的年限內以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點在 于某種程度上降低了總部的潛在風險，但是全部以現(xiàn)金支 付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果。 方案一 即時支付延期支付 股 權 現(xiàn) 金 方案四方案三 方案二 方案九 方案一 方案八方案七 方案二 方案五方案六 方案三 方案四 3. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三：完全延期現(xiàn)金支付 方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內以現(xiàn)金方式 支付。該方案的優(yōu)點在于較大程度降低了總部的潛在風險。 缺點是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果，另一 缺點是不能體現(xiàn)激勵的及時性，從而可能會削弱激勵的效 果。 4. 方案四：完全即時股權支付方案四：完全即時股權支付 方案四是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就全部以股權的 方式進行支付。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長 期激勵，缺點是總部承擔了較高的潛在風險，此外股權支 付會降低大股東的股權集中度。 5. 方案五：方案五：“即時延期即時延期”股權支付股權支付 方案五是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就以股權的方式進 行支付，剩下的部分在約定的年限內以股權方式進行支付。 該方案的優(yōu)點在于可以在較大程度實現(xiàn)長期激勵，缺點是 總部承擔了一定的潛在風險，此外股權支付會降低大股東 的股權集中度。 6. 方案六：完全延期股權支付方案六：完全延期股權支付 方案六是指所有的獎金全部在約定的年限內以股權方式 進行支付。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現(xiàn)長期激 勵，而且總部承擔的潛在風險可以降到最低；該方案的缺 點在于被激勵對象會因為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的 效果。 7. 方案七：即時方案七：即時“現(xiàn)金股權現(xiàn)金股權”支付支付 方案七是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年全部支付，一部 分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權方式支付。這一方案 的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡， 其缺點是“地區(qū)公司承擔風險”和“總部承擔風險”失去 平衡，公司承擔了較大的風險。 8. 方案八：延期方案八：延期“現(xiàn)金股權現(xiàn)金股權”支付支付 方案八是指所有的獎金在約定的時間內支付，一部分以 現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權方式支付。這一方案的優(yōu) 點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其 缺點是“地區(qū)公司承擔風險”和“總部承擔風險”失去平 衡，個人承擔了較大的風險而削弱了激勵效果。 9. 方案九：方案九：“即時延期即時延期” “現(xiàn)金股權現(xiàn)金股權”混合支付混合支付 方案九是指部分獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年支付，其中一部分 以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權支付；剩下的部分獎金 在約定的時間內支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分 以股權方式支付。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和 “短期激勵”之間取得了平衡，在“地區(qū)公司承擔風險” 和“總部承擔風險”也取得平衡，其缺點在于過于中庸， 而且操作起來較為復雜。 10.我們的建議我們的建議 根據(jù)我們對中?，F(xiàn)狀的了解，結合中海未來的發(fā)展趨勢， 我們建議中海采取以下獎金支付方案。 （1）支付方案 在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權激勵方式的 方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支 付方案，如表 12 所示。 表表 12：中海地產各地區(qū)公司獎金支付方案：中海地產各地區(qū)公司獎金支付方案 公司類型公司類型進入階段公司進入階段公司開拓階段開拓階段 公司公司 成熟階段成熟階段 公司公司 當年406060 第 2 年302020 具體具體 支付支付 比例比例第 3 年302020 （2）取消延期支付獎金 當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司可以單方 面取消這些員工的延期支付獎金： 嚴重違反公司制度被公司除名者 合同期內且未經(jīng)公司許可擅自離職者 被證實有私自占用公司資產或有貪污、受賄等行 為者 被證實參與制定虛假財務數(shù)據(jù)者 被證實犧牲公司長期利益換取短期利益者 （3）保留延期獎金獎金 當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司應該讓這 些員工保留獲得延期支付獎金的權利： 按公司規(guī)定正常離休者 根據(jù)公司需要調離到其他公司任職者 （4）提前兌現(xiàn)延遲支付獎金 當獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關情況時，公司應該提前 辦理和支付這些員工的延期支付獎金： 按勞動合同規(guī)定正常離職者 由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者 獎金分配系數(shù)的確定 獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一，涉及到很多因 素。 確定獎金分配系數(shù)的原則確定獎金分配系數(shù)的原則 對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡， 又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項目之間的 平衡。 1. 要素平衡的原則要素平衡的原則 要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素 對附加價值的貢獻保持平衡，而不能有明顯的偏頗。 根據(jù)我國地產行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括： （1）資本 資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能 脫離資本之外而運行。房地產行業(yè)是一個資金密集型的行 業(yè)，要想在日益激烈的房地產市場競爭中長久地生存和發(fā) 展，必須具有強大的資金實力。土地對于地產行業(yè)有特殊 的地位，任何項目和產品都是依附于特定的土地之上。結 合我國的實際現(xiàn)狀，土地作為不可再生資源在地產行業(yè)的 經(jīng)營要素中，地位越來越被重視。對于地產公司來講，土 地可以歸集到資本要素中。 （2）品牌 我國房地產行業(yè)已經(jīng)進入了品牌經(jīng)營時代。擁有一個知 名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。 房地產業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化、縱深化競 爭階段，這既是產業(yè)競爭的結果，也是市場走向成熟的必 然要求。品牌化經(jīng)營將會提高房地產企業(yè)地域擴張的效率， 降低開拓新興市場的營銷成本。 （3）技術 技術是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的重要要素，所有的產品和服務都 是以一定的技術為基礎。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房 地產行業(yè)的產品已經(jīng)從“供不應求”進入“供大于求”時 代，追求產品高質量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯， 技術（包括設計技術、材料技術、工程技術等）要素在地 產行業(yè)的作用也越來越重要。 （4）管理 管理作為一項經(jīng)營要素在房地產行業(yè)里也越來越受到重 視。成功的房地產企業(yè)實際上可以歸結為其利用科學的管 理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術）的結果。 2. 利益主體平衡的原則利益主體平衡的原則 中海地產作為一個立志成為我國房地產行業(yè)領先者的現(xiàn) 代地產企業(yè)，在管理上存在以下明顯的特點： 所有權和經(jīng)營權分離 跨地域經(jīng)營 投資控股型 在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某 一特定要素的貢獻率是不一樣的，在確定分配系數(shù)時，要 予以客觀評價，以獲得合理的平衡。 （1）股東 在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是 公司的資本中心。 （2）總部經(jīng)營者 根據(jù)中海地產的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理 調控中心、資源配置中心、信息整合中心、產業(yè)推廣、品 牌與文化輸出中心，是整個公司的決策中心，扮演著“神 經(jīng)中樞”的角色。 （3）地區(qū)公司經(jīng)營者 根據(jù)中海地產的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利 潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演 著“神經(jīng)元”的角色。 確定獎金分配系數(shù)的方法確定獎金分配系數(shù)的方法 1. 獎金分配系數(shù)的決策者獎金分配系數(shù)的決策者 根據(jù)中海地產的現(xiàn)狀，我們建議由薪酬考核委員會來制 定獎金分配系數(shù)，以保證分配系數(shù)的合理性和公正性。 2. 確定項目獎金分配系數(shù)確定項目獎金分配系數(shù) 薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時，按照以下步 驟進行： （1）第一步：確定要素分配權重 薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中的資本、品牌、技術、 管理四個要素的重要程度進行權重分配。如表 13 所示。 表表 13：要素權重分配表：要素權重分配表 分配要分配要 素素 資本資本 （A A） 品牌品牌 (C)(C) 技術技術 (D)(D) 管理管理 (E)(E) 合計合計 權重權重 ABCD A+B+C+D =100 要素分配權重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內是穩(wěn) 定的。根據(jù)我們對房地產行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要 素權重如下： 表表 14：要素權重分配建議值：要素權重分配建議值 分配要分配要 素素 資本資本 （A A） 品牌品牌 (C)(C) 技術技術 (D)(D) 管理管理 (E)(E) 合計合計 權重權重A40 B2 0 C2 0 D2 0 A+B+C+D =100 （2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻率 薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中各利益主體對資本、品 牌、技術、管理四個要素的貢獻率進行權重分配。如表 15 所示 表表 15：要素貢獻率分配表：要素貢獻率分配表 要素貢獻率要素貢獻率資本資本 （A A） 品牌品牌(B)(B)技術技術(C)(C)管理管理(D)(D) 股東（股東（GDGD） AaBaCaDa 總部總部 (ZB)(ZB) AbBbCbDb 地區(qū)公司地區(qū)公司 (DQ)(DQ) AcBcCcDc 合計合計 Aa+Ab+Ac =100 Ba+Bb+Bc =100 Ca+Cb+Cc =100 Da+Db+Dc =100 （3）第三步：計算各要素的分配系數(shù) 根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)： 表表 16：要素分配系數(shù)表：要素分配系數(shù)表 要素分配系要素分配系 數(shù)數(shù) 資本資本 （A A） 品牌品牌(B)(B)技術技術(C)(C)管理管理(D)(D) 股東（股東（GDGD） GDA=Aa A GDB=Ba B GDC=Ca C GDD=Da D 總部總部 (ZB)(ZB) ZBA=Ab A ZBB=Bb B ZBC=Cb C ZBD=Db D 地區(qū)公司地區(qū)公司 (DQ)(DQ) DQA=Ac A DQB=Bc B DQC=Cc C DQD=Dc D （4）第四步：要素分配系數(shù)歸集 把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進行歸集，得到各利益 主體的分配系數(shù)，如表 17 所示。 某利益主體 在某要素的貢獻率 某要素 權重 某利益主體某要素 分配系數(shù) 表表 17：要素分配系數(shù)歸集表：要素分配系數(shù)歸集表 利益主體利益主體歸集后的要素分配系數(shù)（歸集后的要素分配系數(shù)（fpfp） 股東（股東（GDGD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 總部經(jīng)總部經(jīng) (ZB)(ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地區(qū)公司地區(qū)公司 (DQ)(DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：確定某一項目的年度獎金和項目獎金分 配系數(shù) 對于總部來講，只有年度分配系數(shù)。對于地區(qū)公司來講， 為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配系數(shù)的 70歸為年度 獎金分配系數(shù)，30歸為項目獎金系數(shù)，如表 18 所示。 表表 18：獎金分配系數(shù)表：獎金分配系數(shù)表 獎金分配主體獎金分配主體年度獎金分配系數(shù)年度獎金分配系數(shù) (ND)(ND) 項目獎金分配系項目獎金分配系 數(shù)數(shù)(XM)(XM) 總部經(jīng)營者總部經(jīng)營者(ZB)(ZB) ZBNDfp=ZBfp0 地區(qū)公司經(jīng)營者地區(qū)公司經(jīng)營者 (DQ)(DQ) DQNDfp=DQfp70 DQXMfp=DQfp30 3. 確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 對于有多個項目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數(shù) 按照下面的方法進行確定。 （1）確定各項目目標凈利潤 假設某地區(qū)公司某年有三個項目，由薪酬考核委員會確 定對各個項目的目標凈利潤，如表 19 所示。 表表 19：目標凈利潤預測表：目標凈利潤預測表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3合計合計 目標凈利目標凈利 潤潤 OP1OP2OP3OP=OP1+OP2+OP3 （2）根據(jù)上述方法確定所有項目的年度獎金和項目獎 金分配系數(shù) 表表 110：所有項目的年度獎金和項目獎金分配系：所有項目的年度獎金和項目獎金分配系 數(shù)表數(shù)表 項目項目項目項目 1 1項目項目 2 2項目項目 3 3 年度獎金分年度獎金分 配系數(shù)配系數(shù) DQNDfp1DQNDfp2DQNDfp3 項目獎金分項目獎金分 配系數(shù)配系數(shù) DQXMfp1DQXMfp2DQXMfp3 （3）確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 表表 111：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱XXXXXXXX 公司公司 年度獎金分年度獎金分 配系數(shù)配系數(shù) DQNDfp=（DQNDfp1OP1DQNDfp2OP2DQ NDfp3OP3）/ OP 4. 確定總部年度獎金分配系數(shù)確定總部年度獎金分配系數(shù) （1）預測各項目目標凈利潤 假設某地區(qū)公司某年有 9 個項目，由薪酬考核委員會確 定對各個項目的目標凈利潤，如表 112 所示。 表表 112：目標凈利潤預測表：目標凈利潤預測表 項目項目項項 目目 1 1 項項 目目 2 2 項項 目目 3 3 項項 目目 4 4 項項 目目 5 5 項項 目目 6 6 項項 目目 7 7 項項 目目 8 8 項項 目目 9 9 目標凈目標凈 利潤利潤 OP1OP2OP3OP4OP5OP6OP7OP8OP9 目標凈目標凈 利潤利潤 （合計）（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù) 表表 113：分配系數(shù)表：分配系數(shù)表 項項 目目 項目項目 1 1 項目項目 2 2 項目項目 3 3 項目項目 4 4 項目項目 5 5 項目項目 6 6 項目項目 7 7 項目項目 8 8 項目項目 9 9 總總 部部 分分 配配 系系 數(shù)數(shù) ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3 ZBfp 4 ZBfp 5 ZBfp 6 ZBfp 7 ZBfp 8 ZBfp 9 （3）確定總部年度獎金分配系數(shù) 表表 114：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱總部總部 年度獎金年度獎金 分配系數(shù)分配系數(shù) ZBNDfp=（ZBfp1OP1ZBfp2OP2ZBfp3O P3+ ZBfp4OP4ZBfp5OP5ZBfp6OP6ZBfp7 OP7ZBfp8OP8ZBfp9OP9）/ OP 5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) （1）確定總部高管人員崗位系數(shù) 表表 115：目標凈利潤預測表：目標凈利潤預測表 項目項目崗位崗位 1 1 崗位崗位 2 2 崗位崗位 3 3 崗位崗位 4 4 崗位崗位 5 5 崗位崗位 6 6 崗位崗位 7 7 崗位崗位 8 8 項目項目 9 9 崗位崗位 系數(shù)系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3 GWxs 4 GWxs 5 GWxs 6 GWxs 7 GWxs 8 GWxs 9 崗位崗位 系數(shù)系數(shù) 合計合計 ZBGWxsGWxs1GWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6 GWxs7GWxs8GWxs9 （2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) 表表 117：崗位系數(shù)表：崗位系數(shù)表 項目項目崗位崗位 1 1 崗位崗位 2 2 崗位崗位 3 3 崗位崗位 4 4 崗位崗位 5 5 崗位崗位 6 6 崗位崗位 7 7 崗位崗位 8 8 項目項目 9 9 崗位崗位 系數(shù)系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3 GWxs 4 GWxs 5 GWxs 6 GWxs 7 GWxs 8 GWxs 9 崗位崗位 系數(shù)系數(shù) 合計合計 DQGWxsGWxs1GWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6 GWxs7GWxs8GWxs9 表表 118：年度獎金分配系數(shù)表：年度獎金分配系數(shù)表 公司名稱公司名稱XXXXXXXX 公司公司 年度獎金分年度獎金分 配系數(shù)配系數(shù) DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 總部薪酬激勵機制總部薪酬激勵機制 薪酬現(xiàn)狀分析 薪資水平不具有競爭力薪資水平不具有競爭力 目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等 級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層 管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中 高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平 較低。 薪資呈現(xiàn)部分薪資呈現(xiàn)部分“平均主義平均主義”及標準不明確及標準不明確 薪資激勵作用的體現(xiàn)，在于依據(jù)貢獻程度有差別的發(fā)放。 中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標準級層差 額。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積極性，以致于進 一步影響工作效率及質量。 薪資與績效相關度低薪資與績效相關度低 目前的中?？冃Э己私Y果并沒有直接應用于薪資水平調 整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體 現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。 缺乏有結構及合理的職位序列體系缺乏有結構及合理的職位序列體系 崗位價值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導致的 問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進一步影響 工作熱情及質量。 改善思路 薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提、兩個公平、 三項匹配：滿足公司財務支付能力的要求，注重內外部的 公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個人基本薪酬與崗位 相對價值相匹配、個人獎金與績效相匹配；并結合企業(yè)自 身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當勞動報 酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)效益 與員工利益相結合的原則。 （一）（一）改善薪酬管理體系的原則改善薪酬管理體系的原則 1. 區(qū)別對待的原則區(qū)別對待的原則 注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考 慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積 極性。 2. 注重效益、兼顧公平的原則注重效益、兼顧公平的原則 要保證薪資標準的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn) 職位價值。 3. 樹立風險意識的原則樹立風險意識的原則 適當?shù)娘L險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激 勵效果。內部風險意識的加強更可以提高中海抵御外部市 場風險的能力。 4. 分析與實際相結合的原則分析與實際相結合的原則 注重科學的方法、深入的分析與中海實際情況相結合， 確保方案短期可用、長期提升。 （二）（二）完善薪酬體系的措施完善薪酬體系的措施 5. 區(qū)別對待、適當提高薪酬水平區(qū)別對待、適當提高薪酬水平 具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內部員工不斷為企 業(yè)創(chuàng)造價值，也可以吸引外部優(yōu)秀人才。對于中高層管理 者薪酬水平應和市場價格相一致，達到滿意或基本滿意的 水平。 6. 薪酬差距合理化薪酬差距合理化 依據(jù)中海各個職位的特點及未來的發(fā)展趨向建立明確的 薪資差別標準體系，一方面注重效益同時兼顧公平。通過 制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢 獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。 7. 確立合理的風險工資結構體系確立合理的風險工資結構體系 通過考核體系同薪資度的結合，達到激勵、約束的作用。 明確風險收入的范疇，對員工的工作產生預計性的引導作 用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。 8. 評估崗位價值、建立職位序列體系評估崗位價值、建立職位序列體系 深入分析崗位價值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體 系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。 薪酬構成 固定工資固定工資 固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分 組成：基本工資、年功工資。 1. 基本工資基本工資 基本工資，公司綜合評估員工的職務、能力、技術、經(jīng) 驗以及學歷等的因素，以決定其基本工資標準，是一般職 員工資構成的主體部分?；竟べY是整體工資體系中無風 險的部分，也是員工基本勞動付出的回報。 2. 年功工資年功工資 年功工資：根據(jù)職員在中海地產任職年數(shù)而逐年增加的 工資，是一般職員薪酬構成的附加部分，其作用是通過獎 勵那些為中海地產作出長期貢獻的職員，以保持人才隊伍 的穩(wěn)定。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進入中海系 統(tǒng)日開始起計。中海系統(tǒng)定義：中海集團所屬公司及企業(yè)。 可變工資可變工資 可變工資是中海員工所承擔的有一定風險的收入，主要 包括：績效工資、年度獎金。 1. 績效工資績效工資 績效工資是為引導員工工作行為、激勵員工不斷進取、 挑戰(zhàn)自我而設立的風險收入。根據(jù)考核結果針對不同員工 按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。 2. 年度獎金年度獎金 年度獎金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻的部 分員工發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要 由公司重要管理人員參與分配。 表表 21：中海職員薪酬構成：中海職員薪酬構成 固定工資可變工資 職位類別基本 工資 年功工 資 績效工 資 年度獎 金 公司領導（總經(jīng)理、 副總、助總） 部門領導（總經(jīng)理） 部門領導（副總、助 總） 專業(yè)人員 部門主管 一般職員 附注：年度獎金參與分配具體人員情況在年度獎金標準 部分詳細說明 制訂薪酬標準 確定薪酬標準的原則確定薪酬標準的原則 1. 外部公平原則外部公平原則 外部公平原則是指同一職位的薪酬標準與相同行業(yè)或者 區(qū)域的其他企業(yè)相比要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬政策。中海地產薪 酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才 產生應有的吸引力。 2. 內部公平原則內部公平原則 內部公平是指實現(xiàn)企業(yè)內部不同的職員的薪酬標準與其 職位價值和技能價值相匹配，實施內部公平原則是通過實 現(xiàn)內部薪酬相對公平來提高職員的滿意度。 3. 收入風險系數(shù)與崗位責任匹配的原則收入風險系數(shù)與崗位責任匹配的原則 收入風險系數(shù)=績效工資/基準工資 基準工資的比例構成（風險系數(shù)）同員工級別相關，依 照行政級別越高承擔風險及責任程度相應越高的原則，結 合調查問卷中所顯示中海員工風險承受水平（20%-50%）分 成 4 類。且風險收入系數(shù)與級別成正比 表表 22 基準工資構成比例基準工資構成比例 職級收入風險系數(shù)1收入風險系數(shù) 總部領導50%50% 總部部門領導40%60% 業(yè)務主管30%70