kpi績效指標_kpi關鍵業(yè)績指標考核方法

KPI考核方法一、定義 KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，來自美國哈佛商學院教授羅伯柯普朗 (Robert S. Kaplan)和管理大師戴維諾頓(David P. Norton)的“平衡計分卡”（Balanced Scorecard）體系，這兩位管理大師自1990年研究、并推動這套管理方法與工具以來，協(xié)助許多企業(yè)度過危機，扭轉(zhuǎn)乾坤反敗為勝，并持續(xù)茁壯。具體指的是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管。是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。二、KPI考核的實質(zhì)從管理目的來看，KPI考核旨在引導員工的注意力方向，將員工的精力從無關緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關注公司整體業(yè)績指標、部門重要工作領域及個人關鍵工作任務。從管理成本來看，KPI考核可以有效的節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業(yè)有限的財力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場。從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。三、KPI考核標準制定方法考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、關鍵事件法和確定里程碑法。1等級描述法等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，據(jù)此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。等級描述法適用于考核那些經(jīng)?；蛑貜瓦M行的工作，因為能夠很清楚地用數(shù)據(jù)或事實描述出各個級別不同。具體操作中，建議分為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”和“不合格”等五個級別，每個級別都有詳細的描述定義本級別的狀態(tài)。當然，也可以根據(jù)實際需要，劃分3個或7個級別。表1 具體等級描述例如人力資源部要制定招聘制度這樣一個階段性，任務性的定性KPI，按照“優(yōu)秀”、“合格”和“不合格”劃分了三個等級，具體等級描述如下表?？梢?，在上面的例子中，每個等級的描述都是從時間，質(zhì)量和成本三個維度進行分解和描述的。等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據(jù)，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了“及格標準”和“良好標準”，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。2關鍵事件法關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業(yè)績進行評價的方法。適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現(xiàn)或業(yè)績的情況。例如：生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)中都要減少工傷事故的發(fā)生，對于這個指標，我們可以設定一定的關鍵事件，如：合格為80分0次為90分，出現(xiàn)1次一般事故扣5分，出現(xiàn)一般安全事故8次及以上、或出現(xiàn)重大及以上安全事故，否決當期績效。這里不出現(xiàn)事故、出現(xiàn)一般事故和重大事故都是指標的關鍵事件。又例如：企業(yè)實施質(zhì)量管理體系，定期要檢查各部門的執(zhí)行情況，有質(zhì)量體系執(zhí)行檢查的質(zhì)標項，可以對評分規(guī)定為：0項為90分，由質(zhì)量部或外審檢查，每出現(xiàn)一次一般不符合項扣10分，當內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。3確定里程碑法確定里程碑法是根據(jù)任務的運行情況，根據(jù)時間節(jié)點制定相應的里程碑，在項目考核中運用較多。表2 技術(shù)申報里程圖例如：某企業(yè)要申報技術(shù)研發(fā)中心，此任務是今年技術(shù)部的一個重要的工作。由于這是一項全年的工作，則在季度考核這項工作時，需要在事先明確每個季度后的階段性成果和項目狀態(tài)，然后每個節(jié)點都有相應的等級描述，確定此項工作的階段性績效。以上介紹的是如何對定性指標進行考核的思路和一些具體操作方法，供各位管理者參考。相信各位管理者在自己的管理實踐還會逐步摸索出一些適合自己企業(yè)情況的對定性指標進行有效考核的辦法。四、KPI考核流程1、KPI提?。好總€年度、季度、月度首先對KPI指標進行提取，將各項KPI指標分類管理、實行分級激勵制度。就像一根杠桿，能夠根據(jù)各地市場對各項KPI完成程度的難易進行有效的調(diào)節(jié)、激勵，為整體達成提供有效的路徑。2、KPI分解：隨后讓各個區(qū)域營銷中心經(jīng)理根據(jù)各自區(qū)域情況“領取”，而非目前的強行下發(fā)，搞一刀切。每項KPI指標在不同的區(qū)域完成的難易程度都必定會存在差異，此模型中的KPI分解就是要根據(jù)這種區(qū)域KPI指標的差異性來制定更為科學合理的分解機制，而分解機制的依據(jù)就來自于KPI提取。首先，有了KPI分類提取這個環(huán)節(jié)，會促使各個區(qū)域經(jīng)理對其區(qū)域情況進行盤點，之后根據(jù)盤點的信息制定差異化的KPI達成計劃。如某些區(qū)域?qū)儆谙鄬υ隽渴袌?，這些區(qū)域相對其他區(qū)域?qū)Ψ盘栠@個指標就比較容易完成；某些區(qū)域?qū)儆诒容^成熟的市場，這些區(qū)域考慮更多的就是推廣、發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務這項指標。顯然區(qū)域經(jīng)理對于相對而言比較容易完成的指標就會更加“青睞”，他們會根據(jù)各自區(qū)域的情況“領取”這些指標，實現(xiàn)了區(qū)域指標差異性，整體指標達成會更加容易。其次，由于在KPI提取這個環(huán)節(jié)設立了分級激勵制度，無形中為區(qū)域經(jīng)理提供了“增收”的途徑，自然而然的會引發(fā)各位區(qū)域經(jīng)理對其市場更加深入的思考，他們的分析、解讀、規(guī)劃能力將得到提升，同時其工作積極性、主動性也會得到提升。如果此前兩個步驟能夠得到堅決的執(zhí)行的話，甚至會出現(xiàn)某幾位區(qū)域經(jīng)理為了“搶奪”某一項或幾項指標而扯皮的事情，這難道不正是我們希望看到的嗎？3、KPI的跟蹤和優(yōu)化：反饋機制：在這個模型中最關鍵的一個步驟就是“反饋機制”，這個步驟包含了兩個小步驟，即：過程跟蹤和KPI優(yōu)化。（1）過程跟蹤過程跟蹤就是在區(qū)域經(jīng)理們他們的情況“領取”了指標之后，在具體的實施、執(zhí)行過程中對其進行過程管理。之所以要加入這個步驟就是為了更好的推動區(qū)域經(jīng)理執(zhí)行之前的策略或計劃，同時能夠有效的掌握各個區(qū)域的業(yè)績達成情況，為后續(xù)的KPI優(yōu)化步驟提供依據(jù)。目前移動各個地市對于過程的管理顯得過于放松，僅僅是填填報表什么的，甚至有些地方無視過程管理，這樣就為眾多造假、“水分“提供了溫床，到最后還是不能完成指標。因此過程跟蹤就顯得很重要了，那么如何進行有效的跟蹤呢？要實行有效的跟蹤，首先要有跟蹤的依據(jù)，每日工作計劃及客戶拜訪表就是一個很好的工具。有了這個工具，就是實現(xiàn)跟蹤的方法了，結(jié)合之前筆者在快消行業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)如下幾點：1）電話主動跟蹤根據(jù)提交的各種表單進行電話跟蹤，對其計劃的內(nèi)容進行核實。電話主動跟蹤又分為內(nèi)部跟蹤及第三方跟蹤兩種，筆者更傾向于第三方跟蹤，這樣既保證了跟蹤的公平、公正性又能為移動內(nèi)部節(jié)省人力成本。雖然會花費一些金錢成本，但是這個成本相對而言較低。2）電話被動跟蹤即區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一位客戶那里，用客戶的電話回撥給直線主管，這樣其直線主管可以了解到下屬的拜訪路徑。但是這種方法會讓直線主管遭到“電話轟炸”，筆者不太贊同這種方式。3）實地走訪跟蹤考核部門下到各個區(qū)域進行實地走訪，了解是否有按計劃執(zhí)行。這樣做了解到的信息是最為真實有效的，同時可以與客戶聯(lián)絡感情，但卻是最耗費時間和人力成本的。4）客戶跟蹤所謂客戶跟蹤即讓客戶行使跟蹤的職能。在每個客戶端放置一份類似簽到表的材料，區(qū)域經(jīng)理或者渠道經(jīng)理每到一處地方就在上面簽上姓名、時間及溝通內(nèi)容，定期回收。此種方式簡單易行，已經(jīng)被快消行業(yè)普遍采用。（2）KPI優(yōu)化KPI優(yōu)化根據(jù)之前進行的過程跟蹤，對各個區(qū)域的計劃執(zhí)行及業(yè)績（指標）達成進度有了了解之后就需要對照之前各個區(qū)域“領取”的指標進行反饋，與各個區(qū)域經(jīng)理確認是否能夠完成指標，再根據(jù)各個區(qū)域進行指標的優(yōu)化、再分解。建議這一步驟在考核的半周期時進行。KPI考核經(jīng)過以上的流程，其實考核就變得很容易、簡單有依據(jù)了。圖2 某公司KPI流程圖五、KPI考核的優(yōu)缺點1、優(yōu)點（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。（3）有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。2、缺點同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：（1）KPI指標比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。（2）KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。（3）KPI并不是針對所有崗位都適用六、KPI考核指標的特征KPI是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：1將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。2保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。3員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。七、KPI考核的支持環(huán)境有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。1.以績效為導向的企業(yè)文化的支持建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。2.各級主管人員肩負著績效管理任務分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。3.重視績效溝通制度建設在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。4.績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。八、KPI關鍵業(yè)績考核指標設計績效考核指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的。績效考核指標是績效考核能夠推進的載體，沒有考核指標就談不上績效考核。有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標設計是績效考核體系設計的中心環(huán)節(jié)。一般情況下，公司應建立各部門關鍵業(yè)績考核指標庫，各部門應建立崗位關鍵業(yè)績考核指標庫等基礎文件。在績效考核實施過程中，由績效考核者從績效考核指標庫中選取有關指標，對被考核者進行考核，這樣可以大大增加績效考核實施的可操作性。公司應定期組織對績效考核指標庫進行更新，以反應公司最新的工作目標及工作重點，使得績效考核更有針對性。 在績效考核實踐中，績效考核內(nèi)容一般包括能力素質(zhì)指標、關鍵業(yè)績考核指標、滿意度指標和綜合評價等?？冃Э己司褪且劳幸幌盗芯哂胁煌瑱?quán)重的考核指標進行的。在這些指標中，關鍵業(yè)績考核指標是最重要的，代表崗位的核心職責。關鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標定義、評價標準、績效目標以及績效考核人等一系列要素組成。選擇合適的績效考核指標，并明確各指標的權(quán)重，制定客觀的評價標準，確定合適的績效考核者，是設計考核指標的關鍵環(huán)節(jié)。關鍵業(yè)績考核指標體系如圖所示。圖3 關鍵業(yè)績考核指標體系圖1、關鍵業(yè)績考核指標分類關鍵業(yè)績考核指標體系包括過程指標和結(jié)果指標兩大類，過程指標用于評估被考核者的過程行為，結(jié)果指標用于評估被考核者的工作結(jié)果。結(jié)果指標分為定量指標、定性指標和非權(quán)重指標三類。（1）定量指標定量指標是可以準確數(shù)量定義、精確衡量并能設定績效目標的考核指標。定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如銷售收入，相對量指標如銷售收入增長率。定量指標的五要素是：指標定義、評價標準、信息來源、績效考核者和績效目標。指標定義就是對指標的詳細解釋及如何計算的說明。評價標準是如何計算績效考核指標得分的詳細條款。信息來源指績效考核信息來自何處?？冃Э己苏咧赣烧l負責制定績效目標并實施考核?？冃繕耸窃诳己似陂g應該達到的指標數(shù)值。定量指標是比較客觀、有效的考核指標，其中絕對量指標可以是長度、質(zhì)量、時間以及其他數(shù)量，相對量指標可以是任何同單位數(shù)量的比值。一個數(shù)量結(jié)果指標是否合理、有效，指標的五個要素都是非常關鍵的，尤其是評價標準和績效目標是相互關聯(lián)的，設計指標時要尤其注意。此外，選擇績效考核標準的評分方法也很關鍵，要選擇合適的評價方法，以使考核結(jié)果公正、公平，實現(xiàn)有效激勵。定量指標有兩種制定評價標準的方法：一種是加減分法，另一種是規(guī)定范圍法。1）加減分法采用加減分法確定評價標準，通常適用于目標任務比較明確，任務完成比較穩(wěn)定，同時鼓勵員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。使用加減分法計算得分時，一般情況下最大值不能超過權(quán)重規(guī)定數(shù)值，最小值不應出現(xiàn)負數(shù)。加減分法是應用最為廣泛的方法，根據(jù)指標是相對量還是絕對量以及其他因素，要靈活設計評價標準，不同情況下評價標準的設計應各有不同，以下各例會詳細說明。需要設定目標值的絕對量指標 下表是某公司對分公司的考核指標“總銷售量”，這是一個絕對量的定量指標。如何對指標進行定義是很關鍵的，如本例中“總銷售量”是指年初至本考核期末累計銷售量，這是為了和年度目標責任相結(jié)合。制定評價標準要考慮行業(yè)特點、市場情況以及設定目標值的準確程度，要保證考核標準有激勵作用，同時實現(xiàn)公平作用，不能出現(xiàn)各單位得分差別太大或太小的情況。表3 某公司對分公司的考核指標“總銷售量”需要設定目標值的相對量指標 表4、表5是某公司對分公司的考核指標“結(jié)構(gòu)”，這是一個相對量的定量指標，績效目標值是個比率，大小在0和1之間。對于比率性質(zhì)的指標，如何設計評價標準是非常關鍵的。根據(jù)表4評價標準，假設目標值為0.3，實現(xiàn)值為0.33，那么這項指標超目標值10%，因此得分為9分；而根據(jù)表5評價標準，同樣假設目標值為0.3，實現(xiàn)值為0.33，那么這項指標超目標值3個百分點，因此得分為9.5分。由此可見，不同的評價方法是有比較大的差別的，同樣的目標值及實現(xiàn)值，前者得到9分，而后者得到9.5分。表4 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構(gòu)”表5 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構(gòu)”與歷史數(shù)據(jù)比較制定評價標準 對定量指標設定績效目標值是績效管理工作最重要的環(huán)節(jié)，而且績效目標的高低決定著績效考核結(jié)果的巨大差別。如何制定績效目標是其中非常重要的一個問題，也是比較費時費力的問題，對此，歷史數(shù)據(jù)法是應用比較普遍的一種方法。在制定評價標準時，可以將績效指標的完成情況與歷史數(shù)據(jù)進行比較直接得出分數(shù)，這樣可以減少每個考核周期都要制定績效目標這個問題。 表6所示與表3所示是同一個指標，這是一個絕對量的定量指標，但兩個表格的評價標準有所差別。表3-6的評價標準直接與歷史同期數(shù)據(jù)比較，因此不必設定目標值。由此可見，這種方式的考核評價標準操作起來更方便。表6 某公司對分公司的考核指標“總銷售量”表7所示與表5所示是同一個指標“結(jié)構(gòu)”，這是一個相對量的定量指標，唯一的差別就是將評價標準改為“與去年同期比較”，事實上，這種評價標準的本質(zhì)就是將去年的歷史數(shù)據(jù)作為目標值。由此可見，這種方式的考核評價標準操作起來更方便。表7 某公司對分公司的考核指標“結(jié)構(gòu)”2）規(guī)定范圍法規(guī)定范圍法是設計評價標準的另外一種方法，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，評估雙方就標準達成的范圍進行評估得分。在某些情況下，規(guī)定范圍法是比較科學、合理的，因為用加減分法設計評價標準，一般都是線性函數(shù)，而在某些情況下，可能需要不同的激勵效應函數(shù)，因此評價標準設計為指標在不同區(qū)間對應不同分數(shù)更具有合理性。表8某公司對銷售部門考核指標“銷售收入完成情況”的評價標準，采用的就是規(guī)定范圍法。表8 某公司對銷售部門“銷售收入完成情況”的評價標準 表9某公司對財務部門考核指標“資金保證率”的評價標準，采用的也是規(guī)定范圍法。表9 某公司對財務部門考核指標“資金保證率”的評價標準（2）定性指標有些指標雖然可以明確定義，也是某些行為的結(jié)果，但這些指標卻不能精確衡量也無法設定數(shù)量化的績效目標，比如工作疏忽錯誤、工作完成及時性等。這時，就需要采用定性指標了。定性指標的五個要素同樣是指標定義、評價標準、信息來源、績效目標和績效考核者。與定量指標的差別在于，其績效目標是定性的描述而不是定量的精確數(shù)字。制定定性指標評價標準有加減分法和綜合評分法。1）加減分法加減分法廣泛適用于工作可能出現(xiàn)差錯、疏忽以及對工作有及時性要求等方面的考核，通過這樣的考核監(jiān)督，可以使被考核者更加積極、努力地工作，爭取優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作。加減分法廣泛應用于財務、行政、后勤等職能管理及業(yè)務管理方面。財務方面考核指標表10是某公司對財務科各崗位人員考核指標“會計檔案資料傳遞歸檔及時性”，指標定義非常明確，評價標準也非常清晰。值得說明的是，該企業(yè)的財務基礎工作非常到位，表11是財務部會計憑證及其他會計資料傳遞、歸檔時間要求表，由這個表可以看出，該企業(yè)的財務管理工作的確落到了實處。表10 某公司對財務科各崗位人員考核指標“會計檔案資料傳遞歸檔及時性”表11 財務部會計憑證及其他會計資料傳遞、歸檔時間表行政后勤方面考核指標表12是某公司對各業(yè)務部及各分（子）公司“車輛油耗控制”方面的考核。該公司基礎管理工作非常到位，車輛基礎管理工作非常扎實，車輛調(diào)配、使用統(tǒng)計、維護等工作均非常出色，公司已經(jīng)給各車輛測算出油耗標準，這樣的評價標準必須有公司基礎管理工作的支持。表12 某公司對有關部門考核指標“車輛油耗控制” 表13是某公司對辦公室車輛管理員崗位人員考核指標“車輛使用統(tǒng)計”。表13 某公司對辦公室車輛管理員崗位人員考核指標“車輛使用統(tǒng)計”表14是某部門的考核指標“部門績效考核狀況”，為了督促各部門及時完成績效考核工作，對各部門進行這個指標的考核是比較有效的。表14 某部門的考核指標“部門績效考核狀況”業(yè)務部門考核指標表15是某招標公司對業(yè)務部門的考核指標“文件質(zhì)量”。文件質(zhì)量對招標公司而言是非常重要的，能夠保證公司長期競爭力的實現(xiàn)。因此，該公司在對文件質(zhì)量的考核上下了非常大的功夫，評價標準也非常清晰，具有可操作性。表15 某招標公司對業(yè)務部門考核指標“文件質(zhì)量” 表16是某招標公司對業(yè)務崗位人員的考核指標“項目進度控制”。項目進度是非常重要的考核指標，如何進行項目進度考核是很困難的，最關鍵的就是引起項目延期的原因有很多方面，識別項目延期的真正原因是很難的，如果是業(yè)主的原因?qū)е马椖垦悠?，就不應該影響被考核者的分?shù)，因此如何制定切實、可行的評分標準，是非常重要的。表16 某招標公司對業(yè)務崗位人員考核指標“項目進度控制”表17是對某施工企業(yè)統(tǒng)計報表主管的考核指標“統(tǒng)計報表工作”，統(tǒng)計報表工作對施工企業(yè)來講，是非常關鍵的方面。 表17 某施工企業(yè)統(tǒng)計報表主管的考核指標“統(tǒng)計報表工作”表18是某集團公司營銷管理總部“區(qū)域沖突管理”考核指標，如果在協(xié)調(diào)子公司區(qū)域沖突中出現(xiàn)差錯或延誤，這方面的得分就會降低。表18 某集團公司營銷管理總部考核指標“區(qū)域沖突管理”2）綜合評分法綜合評分法是通過設計一定的規(guī)則來進行評分，而不是簡單的加減分數(shù)。表19是某煙草公司對縣（區(qū)）分公司員工培訓效果方面的考核，評分辦法實質(zhì)是通過一定的計分規(guī)則算出總分，排序后根據(jù)排序名次確定最終分數(shù)。表19 某煙草公司對縣（區(qū)）分公司員工培訓效果方面的考核表20是某公司對小車司機行車里程方面的考核。從評價規(guī)則可以看出，出車里程越多的司機，該項指標獲得的分數(shù)就越高。表20 是某公司對小車司機行車里程方面的考核表21是某集團公司對下屬分公司財務預算管理方面的考核指標“費用預算控制”。表21 某集團公司對下屬分公司考核指標“費用預算控制”（3）非權(quán)重指標非權(quán)重指標所考核的是重要事項，但一般不是常規(guī)工作，如果將其作為權(quán)重指標考核，會給績效考核戰(zhàn)略導向帶來影響，但事項的發(fā)生對組織和部門戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)又具有重大意義，因此對這類指標的考核采取不占有權(quán)重的形式。非權(quán)重指標包括否決指標、獎勵指標和獎懲指標。1） 否決指標否決指標用于對一些重要前提事項（必須完成的事項或不能發(fā)生的事項）的考核，該事項完不成或發(fā)生，其他所有工作就都沒有意義，如質(zhì)量事故、安全生產(chǎn)等。根據(jù)事項的性質(zhì)及嚴重程度，評價標準分別給予扣分、當期考核不合格、當期和余下期間及年度考核都不合格等處理。其中，扣分是直接在關鍵業(yè)績指標考核總得分基礎上進行扣除。表22是某公司對有關部門交通安全方面的考核，這是一個否決指標。交通安全對任何企業(yè)都是非常重要的，如果交通安全出現(xiàn)重大責任事故，那么很多工作都將失去意義，因此該公司將“交通安全”作為否決指標來進行考核。無論其他關鍵業(yè)績指標得多少分，只要發(fā)生導致人員重傷及財產(chǎn)損失5000元以上的交通事故，本期考核就不合格，其他各方面業(yè)績也都不再有任何意義。表3-22 某公司對有關部門的考核指標“交通安全”表23是某電信公司對辦公室的考核指標“檔案印鑒管理”，這也是一個否決指標，如果文件、檔案、印鑒、合同等丟失，則當期考核不合格。表23 是某公司對辦公室的考核指標“檔案印鑒管理”2）獎勵指標獎勵指標是用于對某些需要獎勵事項的考核，這些事項不在被考核者的崗位職責范圍內(nèi)，但卻對組織和部門的目標達成具有重大貢獻，因此要對這些事項進行獎勵，根據(jù)事項的性質(zhì)給予加分獎勵。獎勵分數(shù)是在關鍵業(yè)績指標考核總得分的基礎上直接進行加分。表24是某集團子公司對各部門“工作創(chuàng)新”方面的考核，該公司對創(chuàng)新工作非常重視，工作創(chuàng)新融合在企業(yè)文化建設之中，為此公司專門制定了工作創(chuàng)新管理辦法，該公司將“工作創(chuàng)新”作為對各部門考核的獎勵指標。表24 某公司對各部門的考核指標“工作創(chuàng)新”3）獎懲指標獎懲指標用于對某些需要獎勵同時也需要懲罰的事項的考核，做的好給予加分獎勵，做的不好則給予減分懲罰，獎勵或懲罰是在關鍵業(yè)績指標考核總得分的基礎上直接進行加分或減分。表25是某國有企業(yè)對各部門工會工作方面的考核，鼓勵大家支持工會活動，同時引導員工按正常途徑解決職工的切身利益問題。表25 某國有企業(yè)對各部門的考核指標“工會工作”（4）過程指標績效考核的重要意義在于過程控制，結(jié)果指標是工作的結(jié)果，也是滯后指標，如果全部采用結(jié)果指標進行考核，那么績效考核就失去了控制的意義。因此，如何加強過程控制，如何對行為過程進行考核，成為很多公司正在研究的課題。過程指標具有四個方面的要素，分別是指標說明、評價標準、信息來源和績效考核者。過程指標根據(jù)主要工作流程控制點行為特征來進行描述，以評估表的形式得出評價標準。需要說明的是，過程考核指標的引入不僅在于重視評價標準的有效性，實現(xiàn)了公平、公正，其更大的意義在于，過程指標的評價標準提出了此項工作的較高要求，對工作方法和業(yè)績的提升都有很大幫助。被考核者通過評價標準可以清楚地知道目前工作中的差距，有針對性地采取措施，以便達成績效目標。表26是某公司對辦公室的考核指標“車輛管理”，評價標準分別說明了好、中、差三種情況的特征，考核者將根據(jù)實際工作情況首先做出好、中、差的評價，然后再根據(jù)考核者的主觀評價，確定被考核者的最終得分。表26 某公司對辦公室考核指標“車輛管理”將表26中對部門的考核“車輛管理”進行分解，可以得到“車輛調(diào)配、車輛維修、車輛保養(yǎng)、車輛油料管理”四個考核指標，作為對車輛管理員崗位的考核。表27就是這四個指標的評價標準。表27 某公司對辦公室車輛管理員崗位考核指標表28是某大型服務企業(yè)對投訴受理崗位的兩個考核指標“投訴案件統(tǒng)計分析”和“投訴客戶回訪”，在評價標準中對有關工作要求有明確說明。表28 某大型服務企業(yè)對投訴受理崗位的考核指標表29是某公司對業(yè)務員考核指標“項目資料歸檔”，在評價標準中對有關工作要求有明確說明。表29 某公司對業(yè)務員考核指標“項目資料歸檔” 表30是某集團公司對營銷部長的季度績效考核指標“品牌管理”，該公司品牌管理工作很薄弱，通過加強這個指標的考核，可以使營銷總監(jiān)更加重視品牌管理工作，使公司的品牌價值最大化。表30 某集團公司對營銷部長的季度績效考核指標“品牌管理”過程指標對提高公司業(yè)績是非常有價值的，比如上表對營銷部長的考核，該公司的管理現(xiàn)狀就是缺乏集團公司品牌總體規(guī)劃，因此在考核初期，營銷部長只能得到3分（包括3分）以下的評價，營銷部長勢必會加強重視這方面工作，整體規(guī)劃集團公司品牌發(fā)展規(guī)劃，監(jiān)督子公司貫徹、執(zhí)行這一規(guī)劃。經(jīng)過這些努力，公司的品牌管理工作會逐漸有所起色，在下一考核期，營銷部長可能會得到47分的評價。再經(jīng)過若干年的努力，公司的品牌發(fā)展規(guī)劃得以貫徹落實，公司的品牌價值越來越大，這時，對營銷部長的考核結(jié)果可能就會是810分。在這種情況下，考核的重點應該轉(zhuǎn)移到其他管理薄弱的地方，管理者應及時替換考核指標。通過這種循環(huán)，部門和公司的業(yè)績都會得到提升。因此，恰當?shù)剡x擇過程指標進行績效考核，對提升績效是有非常大的作用的。2、關鍵業(yè)績考核指標設計過程在戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析及組織績效模型部分，我們已經(jīng)談到了建立部門關鍵業(yè)績考核指標的步驟，通過對管理流程和業(yè)務流程關鍵控制點分析及對應的高績效行為特征分析，提煉出結(jié)果考核指標與過程控制指標。那么，崗位關鍵業(yè)績指標應該如何提煉？部門和個人關鍵業(yè)績考核指標又該如何設計呢？具體來說，建立關鍵業(yè)績指標體系需經(jīng)過如下幾個步驟，其過程如圖4所示：圖4 關鍵業(yè)績指標設計流程（1）確定工作結(jié)果和核心行為要堅持的原：1）價值增值原則工作結(jié)果必須與組織目標相一致，工作結(jié)果的實現(xiàn)應有利于組織目標的實現(xiàn)，核心行為一定要選擇主要流程關鍵控制節(jié)點行為，這個行為一定要在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值作用。2）結(jié)果優(yōu)先，兼顧過程控制如果工作結(jié)果可以定義和衡量，那么就應該選擇工作結(jié)果作為考核指標；當工作結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時，可考慮選擇工作過程中的核心行為作為考核指標。例如對研發(fā)人員的考核激勵問題，研發(fā)價值不是當時就能準確判斷的，研發(fā)結(jié)果的價值要在產(chǎn)品市場上得到檢驗，這種情況下，選擇結(jié)果指標就是延遲指標，這種指標可以對研發(fā)人員進行長期激勵，但不能解決及時激勵的問題。為了達到激勵的及時效果，還要增加一些過程指標進行考核，比如技術(shù)先進性、技術(shù)可行性、技術(shù)資料的質(zhì)量以及技術(shù)文檔的質(zhì)量等。對于一個高科技企業(yè)而言，研發(fā)工作是一項持續(xù)進行的活動，如果一個研發(fā)人員的工作能夠為后續(xù)的研發(fā)帶來有價值的經(jīng)驗或教訓，那么這樣的工作都能給企業(yè)帶來增值的行為。當工作結(jié)果確定后，每個工作結(jié)果都對應著一個結(jié)果指標；當關鍵行為確定后，每個關鍵行為亦對應著一個過程指標。（2）確定關鍵業(yè)績指標工作結(jié)果和核心行為確定后，每個結(jié)果和行為都對應著一個考核指標，但并不是所有的指標都是關鍵業(yè)績指標，只有支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)組織目標的實現(xiàn)起增值作用，代表崗位核心職責的指標，才是關鍵業(yè)績指標，我們需要從這些指標中選出關鍵業(yè)績結(jié)果指標和關鍵業(yè)績過程指標。部門關鍵業(yè)績指標應突出部門工作的重點，通過對公司整體業(yè)務價值創(chuàng)造流程的分析，找出對其影響較大的因素，選擇對組織績效貢獻最大的方面作為關鍵業(yè)績指標。將部門關鍵業(yè)績考核指標進行分解，同時結(jié)合各崗位工作職責，可以確定崗位績效考核指標。（3）確定指標形式及設計評價標準1）評價標準設計定量指標對于反映常規(guī)工作的結(jié)果指標，若這個指標可以明確定義并能精確衡量，同時可以制定出數(shù)量化績效目標的話，就采用定量指標。對于定量指標來說，除了確定績效目標外，設計評價標準也是最關鍵的，要充分考慮指標特點、績效目標數(shù)值以及實際數(shù)值波動范圍，應使績效考核分值分布基本合理，并盡可能考慮各種條件下都能使績效指標考核結(jié)果具有公平公正性，同時能夠?qū)崿F(xiàn)對員工的激勵作用。定性指標對于反映常規(guī)工作的結(jié)果指標，如果這個指標可以精確定義，但精確衡量成本過高或績效目標難以數(shù)量確定，就采用定性指標。對于定性指標，要詳細設計加分、減分標準，以保證不同情況下考核指標都會發(fā)揮效力。過程指標對于過程指標，通過分析高績效行為特征，用定性描述方式確定評價標準。要對企業(yè)管理現(xiàn)狀進行詳細研究，使評價標準能反映標桿企業(yè)行為特征，同時也要符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，使管理者經(jīng)過努力有達到的可能。非權(quán)重指標對于不是常規(guī)工作的結(jié)果指標，若事件發(fā)生對組織影響重大，可以考慮采用非權(quán)重指標形式，然后再根據(jù)工作結(jié)果對組織目標實現(xiàn)的影響，設計為否決指標、獎勵指標和獎懲指標。對于否決指標，要詳細研究不同結(jié)果對組織危害的程度，同時分別給予扣分、當期考核待改進、當期考核不合格、本期及余下期間不合理、年度考核不合格的處理；對于獎勵指標和獎懲指標，要詳細研究加分或減分幅度，這種加分或減分往往意味著任職者當期考核排在前列或末尾，也意味著績效考核等級為優(yōu)秀或不合格。2）設計評價標準應該注意的問題對于公司不同部門以及同一部門內(nèi)部不同崗位的各個關鍵業(yè)績考核標準，要盡量保持一致，一方面不能出現(xiàn)有的考核指標標準過嚴，評價分數(shù)往往很低，而有的評價標準過于寬松，導致評價分數(shù)往往很高的情況；另一方面也不能出現(xiàn)有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小的情況，這樣都將導致權(quán)重失真。表31是某市煙草公司縣（區(qū)）分公司季度績效考核案例，該市級煙草公司有6家縣（區(qū)）分公司，某季度績效考核結(jié)果如下。如果不細心觀察，您肯定認為該企業(yè)績效考核工作做的不錯，績效考核指標及權(quán)重分配比較合理，績效考核分數(shù)合理，考核結(jié)果等級合理。但如果仔細觀察，您就會發(fā)現(xiàn)，最終的考核排名和行政后勤業(yè)務得分排序完全一樣，原因是什么呢？表31 某市煙草公司縣(區(qū))分公司季度績效考核結(jié)果由上表權(quán)重可以看到，行政后勤只占有10%的權(quán)重。那么，最終考核結(jié)果和行政后勤考核結(jié)果一致，是偶然還是有其他原因呢？其實，如果仔細觀察分析，就能得出行政后勤得分起到最關鍵作用的結(jié)論。在安全方面，最高和最低分差為3分，權(quán)重為20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，權(quán)重為10%；財務管理最高和最低分差為2.6分，權(quán)重為10%；營銷業(yè)務最高和最低分差為1.1分，權(quán)重為30%；專賣業(yè)務最高和最低分差為1.3分，權(quán)重為30%。那么，安全、行政、財務、營銷、專賣評分對總分貢獻差別分別為0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。這時您會驚奇地發(fā)現(xiàn)，行政后勤對最終總分的影響的確是最大的，而占權(quán)重最大的營銷業(yè)務的影響反而成了倒數(shù)第二位的了。 造成以上現(xiàn)象的原因，就是不同部門負責的考核指標評價得分差異性不一致，有的指標得分差距過大，而有的指標得分差距過小，這樣導致了權(quán)重失真。（4） 判斷關鍵業(yè)績指標可操作性 判斷一個績效考核指標是否具有可操作性，要從指標定義、評價標準、考核結(jié)果和考核導向等方面來看，關鍵業(yè)績指標應具有以下幾個特征：1）考核指標應該是工作結(jié)果或工作行為工作結(jié)果應該可以明確定義，可以衡量；衡量可以是精確計量確定目標，也可以是數(shù)據(jù)調(diào)查、抽查、檢查等統(tǒng)計意義上的衡量，亦或是發(fā)生差錯次數(shù)的計量。）工作行為可以準確描述，尤其是關鍵控制點行為特征應該能夠清晰表達。2）評價標準應該是具體而非抽象的評價標準應定義準確，不能含糊不清。例如，某客戶對質(zhì)量主管的月度績效考核指標 “技術(shù)問題”，評價標準是：“車間提出的技術(shù)問題，一般性的當日解決，否則月考核每次扣2分；復雜性問題在3日內(nèi)提出可行性解決方案并組織實施，無故無方案或每拖延1天月考核每次扣1分?！边@個評價標準不是很具體，對于什么是一般性的問題，什么是復雜性問題，很難界定清楚，因此這個考核指標不具備可操作性。3）績效結(jié)果是可獲得的如果考核者無法獲得績效考核結(jié)果，或者獲取考核結(jié)果要花費很大的成本，那么這樣的考核指標也不具備可操作性。例如，某客戶對質(zhì)量主管的月度績效考核指標“本部門資料的保存”，評價標準是：“本部門各種資料保存完整率達95%以上，歸檔率達100%，否則此項扣5分。”資料保存完整率、歸檔率無法計算分母無法獲取，分子也很難獲取，即使能獲取，也要花費很大成本，因此這個考核指標也不具備可操作性。4）績效結(jié)果是相關的績效考核結(jié)果應該是被考核者的行為結(jié)果，如果績效考核結(jié)果與被考核人無關，或者被考核人不能控制，那么就不是合理、可行的績效考核指標。例如，某公司對質(zhì)量主管的月度績效考核指標“麥芽、大米質(zhì)量”，評價標準是：“麥芽、大米質(zhì)量優(yōu)級品率達到100%，當月考核加10分?！笨己酥笜恕俺善肪频陌b”，評價標準是：“對工藝進行科學、合理的改進，項目改進后能明顯提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，月考核加10分。”上述兩項考核指標的實際完成情況不是質(zhì)量主管所能控制的，麥芽、大米質(zhì)量主要與采購人員有關，而工藝改進主要是技術(shù)人員的職責，因此用這兩個指標考核質(zhì)量主管是不合理的。5）績效目標達成是有時限的績效考核是一段時間內(nèi)工作的績效，如果工作目標沒有確定的時間期限，那就不具有可操作性；應該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應給出清晰的時間限制。6）績效考核導向是正確的績效考核應能促使被考核者努力達成組織期望的行為。表3-32是某集團公司質(zhì)量總部對子公司的考核指標“產(chǎn)品質(zhì)量”，這是一個很好衡量的指標，操作性也很強。表32 某集團公司質(zhì)量總部對子公司的考核指標“產(chǎn)品質(zhì)量”表33是某集團公司質(zhì)量總部考核指標“產(chǎn)品質(zhì)量合格率”，評價標準是：“子公司產(chǎn)品理化指標、口味一致性指標抽檢合格率達到標準得10分，每降低1，扣減2分?！边@個指標仿佛很有道理，因為質(zhì)量部門應該對集團公司的產(chǎn)品質(zhì)量提高負責，但若真要用這樣的指標來考核質(zhì)量總部，那么質(zhì)量總部可能為了避免自己部門的績效考核被扣分而放松對子公司的檢查力度，這個指標導向就是錯誤的，因此不能用這樣的指標來考核質(zhì)量總部。表33 某集團公司質(zhì)量總部考核指標“產(chǎn)品質(zhì)量合格率”（5） 確定績效考核者和信息提供者 確定績效指標由誰負責進行考核，一般情況下可以采取自上而下法進行，考核者可以是直接上級、跨級上級、其他職能部門等。對于某些指標，績效考核者可以是一個人；對于某些指標，考核者可以是多個人，每個人占有一定的權(quán)重。對于實行360度考核的企業(yè)，績效考核者是被考核者的上級、同級、下級和服務的客戶等，每個人占有同樣的權(quán)重，也可以占有不同的權(quán)重。確定信息提供者是設計績效考核指標時需要慎重考慮的因素，如果績效考核信息不準確，績效考核就無法進行。保證績效考核數(shù)據(jù)的準確、公平公正性，是績效考核取得成效的關鍵。3、關鍵業(yè)績考核指標的選擇和權(quán)重的確定選擇關鍵業(yè)績考核指標并制定不同指標的權(quán)重，是績效計劃制定環(huán)節(jié)的重要工作。不同指標的選擇及權(quán)重配置，體現(xiàn)不同的戰(zhàn)略導向。一般情況下，根據(jù)階段工作目標及重點，采用戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析方法，從部門指標庫中選擇對部門的考核指標，從崗位考核指標庫中選擇對崗位的考核指標，并分配不同的權(quán)重。關鍵業(yè)績指標的選擇和權(quán)重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權(quán)重的確定、考核指標說明等方面雙方應充分溝通，被考核者應全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解并承諾績效目標的完成。（1）選擇關鍵業(yè)績指標要堅持以下原則：1）關鍵業(yè)績指標要少而精既然是關鍵業(yè)績指標，就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多，就會淹沒最核心指標的重要性，因此也就失去了導向作用。有的企業(yè)考核指標很多，每項指標3、5分，即使最重要的事項出現(xiàn)重大失誤，可能最終考核還是會在90分以上，試想，一個因瀆職出現(xiàn)生產(chǎn)安全問題的生產(chǎn)廠長，安全生產(chǎn)項目得0分，但總分還是90多分，根據(jù)公司績效考核制度，考核結(jié)果還是“良好”以上，績效工資、獎金一點兒不受影響，這對推行績效管理的企業(yè)來講是多大的諷刺??！遺憾的是，現(xiàn)實中這種情況的確并不少見。一般情況下，對部門考核關鍵業(yè)績指標（不占權(quán)重的考核指標除外）應不超過12個，對崗位考核關鍵業(yè)績指標（不占權(quán)重的考核指標除外）應不超過8個，部門關鍵業(yè)績指標最小權(quán)重5%，崗位關鍵業(yè)績指標最小權(quán)重10%，同一被考核者各關鍵業(yè)績考核指標權(quán)重相差不超過1倍。2）結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合選擇關鍵業(yè)績考核指標應堅持結(jié)果指標和過程指標相結(jié)合的原則。工作產(chǎn)出是某項活動的結(jié)果，如果結(jié)果可以用數(shù)量來衡量，那我們就選用結(jié)果指標；如果結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時，可以考慮考核工作過程中的關鍵行為，這樣的指標一般是過程指標。合理的考核指標體系往往是結(jié)果指標和過程指標的結(jié)合。定量指標看似科學，但如果指標結(jié)果數(shù)值不能獲取或者獲取成本很高，那么就不能選擇這樣的指標，否則會帶來負面影響。3）靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標不占權(quán)重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入，對績效考核指標體系發(fā)展起到了重要作用。由于這些指標不占權(quán)重，可以隨便選多少項也不會影響績效考核的導向問題，因此靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標，會使被考核者一直感覺“胡蘿卜”和“大棒”就在面前，這對于員工的激勵是很有效的。（2）確定關鍵業(yè)績考核指標權(quán)重的原則確定績效指標的權(quán)重同樣是績效考核指標設計過程中非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，權(quán)重突出了績效目標的重點項目，體現(xiàn)了管理者的意圖引導和價值觀念；另一方面，權(quán)重直接影響員工的工作重點，影響員工工作方向的選擇。確定績效考核指標權(quán)重，應該堅持以下原則：1）以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則。既然績效考核要突出戰(zhàn)略導向，那么當然應該將與戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點相關的考核指標賦予更多的權(quán)重。設定考核指標權(quán)重，不能根據(jù)實際工作中占用的時間來確定。事實上，往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費時間最長的工作往往是日常工作。2）一般情況下，各指標間權(quán)重應有所差別，各指標權(quán)重差應不超過1倍。同時，應該盡量增加不占權(quán)重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目，因為這些項目一方面對于激勵、約束員工工作非常重要，另一方面，這些指標不占有權(quán)重，不會沖淡績效管理的戰(zhàn)略導向作用。4、如何確定定量指標績效目標如何科學、合理地制定定量指標的績效目標，是績效管理能夠取得成效的最關鍵因素，事實上，這也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)。很多公司在績效管理實踐中都會遇到這個難題，如果績效目標制定不合理，那么通過績效考核對業(yè)績優(yōu)秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。實踐中，科學、合理的績效目標以及激勵措施應充分考慮被考核者的內(nèi)部條件、外部環(huán)境因素以及目標達成后被考核者的激勵效果。制定的績效目標應該滿足以下要求：首先，制定的績效目標是明確的，績效目標的數(shù)字是確定的，同時應該具有靈活性，應該考慮到外部環(huán)境變化以及內(nèi)部條件資源限制情況下績效目標如何進行調(diào)整；其次，績效目標的制定要有挑戰(zhàn)性，同時要有實現(xiàn)的可能。制定績效目標，一般有目標分解法和員工參與目標設定方法兩種。目標分解法即目標由最高管理者制定，然后層層分解、落實到個人。員工參與目標設定方法即加強員工的參與，在整體目標設定以及分解過程中注重員工的作用。下面三種方法為目標數(shù)值確定提供了一定的參考意義：（1）歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法是很多公司普遍采用的方法，就是通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當時內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對考核指標完成情況做出預測。歷史數(shù)據(jù)法是非常復雜的方法，需要有關數(shù)據(jù)模型的支持，但在現(xiàn)實操作中都進行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細研究當時的內(nèi)部條件和外部環(huán)境因素，僅僅將歷史完成數(shù)據(jù)進行比較，從而對未來數(shù)據(jù)進行預測并據(jù)此建立激勵機制，其實這是非常不科學的方法。簡單地以歷史數(shù)據(jù)來制定績效目標的方法最大缺點是會產(chǎn)生“鞭打快?！毙磳冃г酵怀稣咭髸礁?，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至會遭到懲罰。歷史業(yè)績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產(chǎn)生了不公平：一方面，基數(shù)在較高水平增長會更困難；另一方面，由于歷史業(yè)績好，對被考核者提出的要求會更高。（2）標桿比較法另外一種制定績效目標的方法，是和標桿企業(yè)有關指標進行比較后制定績效目標，這種方法是研究標桿企業(yè)有關績效指標數(shù)據(jù)狀況，通過與標桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標。在企業(yè)實際操作中，由于標桿企業(yè)數(shù)據(jù)很難獲得，因此往往在內(nèi)部選擇標桿企業(yè)作為績效目標，事實上，就是將內(nèi)部單位的有關指標互相比較，業(yè)績相對突出的會給予激勵。表34是某省煙草公司對市公司經(jīng)濟運行業(yè)績考核指標評分表，從表中評價標準可以看出，表面看雖沒有制定什么績效目標，但實質(zhì)上，激勵效果與各市公司歷史數(shù)據(jù)以及同期其他市公司數(shù)據(jù)都有關系，因此該企業(yè)在制定評價標準時綜合考慮了歷史數(shù)據(jù)法和標桿比較法。表34 經(jīng)濟運行業(yè)績考核指標評分表（3）競爭承諾法競爭承諾法比較適用于某些分（子）公司年度核心目標或某些項目核心目標的制定，這個過程往往和部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起，上級授予下級權(quán)利的同時，給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。無論是歷史數(shù)據(jù)法還是標桿比較法，這都是在給目標制定找依據(jù)。在企業(yè)實際運作過程中，績效目標的制定（包括競爭承諾法）其實都是博弈的結(jié)果。目標分解過程就是一個博弈過程，所有目標的制定都是上下級充分討論、協(xié)商的結(jié)果，其實質(zhì)就是一個博弈