企業(yè)研究論文-青啤的并購與文化整合.doc

企業(yè)研究論文-青啤的并購與文化整合【摘要】企業(yè)并購是一項風(fēng)險性較大的經(jīng)營抉擇，會帶來一系列問題，突出的方面就是并購后的文化沖突問題。青島啤酒集團有限公司并購的成功得益于許多方面，其中文化整合起到了關(guān)鍵作用。文化整合統(tǒng)一了被并購公司的經(jīng)營觀念和價值理念，從而為青啤公司改革發(fā)展、實施大名牌發(fā)展戰(zhàn)略、處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的位置打下了良好基礎(chǔ)。【關(guān)鍵詞】青啤并購文化整合企業(yè)并購是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響控制被收購的企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的行為。在并購過程中，企業(yè)文化的融合與否對企業(yè)實體方面的整合起著決定性作用。青島啤酒集團有限公司是有著百年歷史的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。四十多家進入青啤集團的子公司都成為新的力量，形成推動青啤發(fā)展的巨大合力。一、青啤的并購擴張上世紀(jì)九十年代，青啤面臨的主要是規(guī)模危機，公司制定了推進規(guī)模擴張，實現(xiàn)市場化運作的重大戰(zhàn)略。多家企業(yè)陸續(xù)加入青啤集團。青啤這種四處落子搶占“市場”的做法始終遵循著幾條原則：市場布局合理，每個企業(yè)要有一定的“市場圈”，不能造成市場重疊；有一定的人才資源被并購企業(yè)要有熟練的啤酒生產(chǎn)線操作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長短期利益兼顧被購并企業(yè)既要在短期內(nèi)見到效益，又要有適合長遠發(fā)展的巨大空間。此外，青啤在選擇購并途徑的時候，一直堅持破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣做可以最大限度地保證并購的低成本。青啤所并購的幾家企業(yè)，收購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資要低。二、從并購到整合由并購生成的企業(yè)更需要一種文化的聯(lián)結(jié)與融合作用。管理大師魯克說過：想通過兼并展開多種經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，或者說有一個“共同的文化”。企業(yè)文化根植在組織中，并受到企業(yè)員工的信奉。它作為企業(yè)的指導(dǎo)力量，決定性地影響員工的價值觀，引發(fā)員工的歸屬感，激發(fā)員工的創(chuàng)新性。因此，在企業(yè)并購中，并購是基礎(chǔ)，整合是關(guān)鍵，而文化整合尤為重要，企業(yè)在并購過程中一定要做好文化整合工作。從1997年開始，青啤開始了大規(guī)模的擴張運動，擁有了50家生產(chǎn)廠，產(chǎn)能也由30萬噸增加到500多萬噸。第一輪擴張青啤采取的模式是“先有生產(chǎn)廠后有市場”，這種外向型擴張使青啤擁有了近百個子品牌，消費者模糊了這些子品牌與青島啤酒的關(guān)系，子品牌甚至影響了青島啤酒的品牌形象。于是，一場整合運動在青啤內(nèi)部展開了。2006年青啤提出了自己的品牌戰(zhàn)略從“有限品牌”到“差異品牌”的戰(zhàn)略。2006年青啤的擴張也改變了原有模式，由外向型向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，即“先有市場后有生產(chǎn)”的模式。如此形成的青啤品牌陣線將是一個“青島啤酒”體現(xiàn)核心品牌價值，其他強勢品牌滿足特性需求的品牌集群，最終實現(xiàn)品牌集群價值的最大化。不管哪種模式的并購，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。值得注意的是，在收購與消化過程中，青啤總是強調(diào)企業(yè)文化要“兼收并蓄”，并力圖做到將青啤的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厝吮疚幕嘟Y(jié)合。青啤的擴張藝術(shù)，在一定程度也可以說是一種文化擴張的藝術(shù)。三、青啤的文化整合企業(yè)文化是決定企業(yè)能否成功的最主要因素之一。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化的作用顯得尤為突出，資本的擴張說到底是文化的擴張，先進的理念+成功的品牌+優(yōu)秀的管理等輕資產(chǎn)的輸入是擴張成功的關(guān)鍵。不同的企業(yè)文化短兵相接，必然要碰撞沖突，給企業(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展帶來巨大困難。公司通過統(tǒng)一企業(yè)形象，培育青啤系列品牌等措施，得到了較好的解決。1.文化整合推進企業(yè)并購的發(fā)展企業(yè)文化的整合就是要使職工自覺自愿地接受新的企業(yè)文化，在各被并購企業(yè)中實行有情管理，為并購企業(yè)職工辦實事，以真心贏得員工的信任和擁護。通過制度約束員工行為，促進職工觀念轉(zhuǎn)變。公司通過建立員工日常行為規(guī)范、思想政治工作制度等把青啤文化的灌輸整合落實到具體規(guī)定中，制度可以使職工思想觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變?nèi)粘；?、程序化、持久化。為了推行青啤管理模式，促進被并購企業(yè)體制的轉(zhuǎn)變和管理水平的提高，公司還專門組成了貫?zāi)９噍斍嗥∧Ｊ?，貫?biāo)貫徹青啤標(biāo)準(zhǔn)和工藝、技術(shù)三個小組，深入被并購企業(yè)，將青啤管理模式、青啤工藝技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被并購企業(yè)中。2.文化整合推進企業(yè)文化的創(chuàng)新青啤文化是青啤的靈魂，要增強子公司員工對青啤文化的認同。公司通過企業(yè)報文化活動等多種渠道和形式，形象地宣傳企業(yè)文化，把公司理念形象化，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣。集團公司利用各種形式向職工宣傳青島啤酒的歷史，現(xiàn)狀和發(fā)展前景，以此來增強公司員工的自豪感、責(zé)任感。同時邀請專家學(xué)者給職工分析當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，分析青島啤酒在中國乃至世界的地位，使職工認清整合是改革帶來的重要機遇。只有乘勢而上，才能使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。對基礎(chǔ)較差的企業(yè)，更要堅定不移地堅持改革文化整合。不應(yīng)僅僅是青啤文化的單向輸出，而應(yīng)是母子公司優(yōu)秀文化的兼收并蓄，共同創(chuàng)新文化整合的實質(zhì)是對雙方企業(yè)文化的評判選擇，提升和優(yōu)化的過程對被并購企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的挖掘吸收。這既是對于公司的充分尊重，也是文化創(chuàng)新的源泉之一，母公司與子公司互相汲取文化營養(yǎng)，雙方不斷調(diào)整，共同成長，是青啤的核心競爭力之一。青啤設(shè)計并導(dǎo)入了戰(zhàn)略，形成了“科學(xué)嚴格的管理與和諧的人際關(guān)系相統(tǒng)一”的青啤管理模式和“熱愛青島啤酒，獻身青島啤酒”的團隊精神，建立了比較完整的企業(yè)文化體系。企業(yè)并購之后的整合是一場革命。其中最難的是觀念的轉(zhuǎn)變。而要轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，關(guān)鍵又在于灌輸整合創(chuàng)新青啤文化，既要投入資本，更要輸入“青啤模式”。青啤模式就是以“銳意進取、奉獻社會”為核心理念的管理制度和企業(yè)文化。青啤通過并購與文化整合，子公司的面貌發(fā)生了很大變化。在實踐中，青啤力戒企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營各自為戰(zhàn)。在產(chǎn)品設(shè)計上，青啤突出文化特色，努力提高產(chǎn)品的文化含金量和審美附加值。在營銷服務(wù)上，突出青啤文化的高品位，向人們展示智慧、文明、全心全意為消費者服務(wù)的形象。在生產(chǎn)過程中，通過工藝規(guī)程、質(zhì)量體系等規(guī)范員工的思想和行為，培育和建設(shè)企業(yè)文化。2005年8月，青啤簽約北京奧組委，成為北京2008年奧運會贊助商。體育與啤酒總是以“激情”為共同紐帶的，此次簽約意味著青啤抓住了一次彰顯其品牌魅力的大好機會，青啤很快在全國圍繞“奧運”展開了一系列的營銷行動，與其領(lǐng)先行業(yè)的供應(yīng)鏈改革相配套。我們有理由相信，青啤必將譜寫出新的發(fā)展篇章。參考文獻：1苗錫哲，何東華，李曉琳.百年青啤的活力J.企業(yè)管理，2007，（5）.2江暉.青啤兼并中的文化沖突與整合J.酒業(yè)新觀點.3胡考續(xù)，劉成.看“青啤”如何涅槃J.中國商辦企業(yè)，2001