運(yùn)營(yíng)案例分析第三章：計(jì)劃與控制.ppt

第三章：計(jì)劃與控制 本章要求掌握：計(jì)劃與控制是企業(yè)企業(yè)流程管理的重要環(huán)節(jié)，了解計(jì)劃與控制的平衡關(guān)系。理解企業(yè)計(jì)劃管理的內(nèi)容和計(jì)劃制定前的需求管理，進(jìn)一步掌握計(jì)劃管理相關(guān)案例的問題分析。,一、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃： 1、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的概念： 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是指一個(gè)向運(yùn)營(yíng)目標(biāo)前進(jìn)所需要制定的有預(yù)見性的進(jìn)程計(jì)劃。通過運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的認(rèn)真落實(shí)，項(xiàng)目才能達(dá)到預(yù)期的效果。,2、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的要點(diǎn)： （1）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定； 有了既定的目標(biāo)，項(xiàng)目才能有運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃才能有計(jì)劃地制定出來。 1）要科學(xué)地制定計(jì)劃目標(biāo)： 目標(biāo)是計(jì)劃的核心，計(jì)劃的成敗一半取決于目標(biāo)的科學(xué)性； 目標(biāo)是否合理主要基于資源的限制。,2）要合理量化計(jì)劃目標(biāo)： 符合公司戰(zhàn)略目標(biāo) 品類生產(chǎn)目標(biāo) 品牌規(guī)劃目標(biāo) 年度目標(biāo)的層級(jí)原則。 目標(biāo)與公司現(xiàn)有資源現(xiàn)狀匹配； 目標(biāo)與市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)速度匹配； 目標(biāo)與市場(chǎng)發(fā)展可能性的預(yù)測(cè)匹配。,日本東芝公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)管理案例： 東芝公司獨(dú)具特色的目標(biāo)管理方式。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式，并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標(biāo)管理”的管理理念，并應(yīng)用到實(shí)踐,有效地提升了企業(yè)的績(jī)效。 東芝公司目標(biāo)管理主要包括以下四個(gè)部分：,1、制定目標(biāo)： 在目標(biāo)管理實(shí)施中，東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位 。 在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn)：?jiǎn)T工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致；每個(gè)人都要制定切實(shí)的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時(shí)還遵守了以下原則：目標(biāo)數(shù)量不宜過多，目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)等；,2、目標(biāo)管理； 東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn)：直接結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要的一貫性，即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制出發(fā)，保持完整的一貫性；以個(gè)人為中心提高能力，具體來說，每個(gè)人的目標(biāo)，是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)個(gè)別確定的。,3、目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)； 東芝公司的目標(biāo)管理，重要的前提就是相信每個(gè)人的能力和積極性，恰如其分地明確每個(gè)人的工作和任務(wù)，然后通過權(quán)力下放和自我控制，確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段，實(shí)施成果評(píng)價(jià)，并與績(jī)效考核掛鉤，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，提高員工的積極性。 4、目標(biāo)管理的實(shí)施。 在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，堅(jiān)持少而精主義和能力主義。此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持“信任下級(jí)”原則，適當(dāng)下放權(quán)限，上下級(jí)之間建立信任；最后，依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要素進(jìn)行成果評(píng)價(jià), 進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，保證目標(biāo)管理的有效性。,（2）運(yùn)營(yíng)方案的制定； 1）方案的作用： 有了具體合理的運(yùn)營(yíng)方案才能有條理有計(jì)劃地進(jìn)行。所需要制定的方案主要有戰(zhàn)略性的方案和戰(zhàn)術(shù)性的方案。,2）運(yùn)營(yíng)方案的內(nèi)容： 項(xiàng)目名稱介紹； 行業(yè)和市場(chǎng)分析； 產(chǎn)品和服務(wù)； 公司戰(zhàn)略； 營(yíng)銷策略； 管理； 利潤(rùn)分析； 投資需求。,3、制定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃遵循的原則： （1）系統(tǒng)性原則； 1）預(yù)測(cè)客戶需求； 2）評(píng)估生產(chǎn)能力和相關(guān)資源； 3）資源與顧客需求的匹配。,（2）控制平衡原則； 控制平衡是對(duì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，企業(yè)內(nèi)部各部門的產(chǎn)、供、銷等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使之保持一定的、合理的比例關(guān)系。,（3）靈活性原則； 計(jì)劃規(guī)定未來的目標(biāo)和行動(dòng)，而未來卻充滿眾多的不確定性，因此計(jì)劃的制定就要保持一定的靈活性，即有一定的余地，而不能規(guī)定得過死或過分強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的穩(wěn)定。,（4）效益性原則； 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須以提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益為中心，不僅要取得產(chǎn)品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產(chǎn)品在流通和使用階段的效益。,（5）全員性原則。 全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計(jì)劃的工作中去，而是指計(jì)劃的制定應(yīng)該讓員工們知道和支持，這是計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)的保證。,4、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的類型： （1）長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃； （2）中期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃； （3）年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。,二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制 1、計(jì)劃控制： （1）計(jì)劃控制概念： 計(jì)劃控制是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃執(zhí)行情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,案例： 一家生產(chǎn)慢跑運(yùn)動(dòng)鞋、網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)鞋的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其竟?fàn)帉?duì)手在市場(chǎng)上發(fā)起一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)而進(jìn)行竟?fàn)?，為了穩(wěn)定市場(chǎng)份額和保證銷售不減少，公司決定計(jì)劃削減管理費(fèi)用10%、生產(chǎn)成本15%和銷售費(fèi)用5%。 問題：公司打算用哪些控制手段來達(dá)到這些目標(biāo)？,5、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的編制程序： （1）調(diào)查預(yù)測(cè)，估量機(jī)會(huì)； （2）統(tǒng)籌安排，確定目標(biāo)； （3）擬定方案。比較選優(yōu)； （4）確定預(yù)算，綜合平衡。,3、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃控制的步驟： 1）確立標(biāo)準(zhǔn)； 2）測(cè)定執(zhí)行結(jié)果 3）比較執(zhí)行結(jié)果； 4）糾正偏差。,計(jì)劃管理案例： 某機(jī)床廠按照目標(biāo)計(jì)劃管理的原則，該廠把計(jì)劃管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。 第一階段：目標(biāo)計(jì)劃制訂階段； 1、總計(jì)劃目標(biāo)的制訂。 該廠通過對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了2001年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠2001年的總計(jì)劃。,2、部門計(jì)劃的制訂： 企業(yè)總計(jì)劃目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總計(jì)劃體制目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分計(jì)劃目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。,（2）計(jì)劃與控制的關(guān)系： 計(jì)劃與控制兩者互為條件，控制為計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供保證，計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。 2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制的任務(wù)： （1）發(fā)現(xiàn)偏差； （2）分析偏差； （3）糾正偏差。,3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 部門的計(jì)劃目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是計(jì)劃目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 1）部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 2）該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段，工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。,第二階段：計(jì)劃實(shí)施階段： 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作： 1、自我檢查、自我控制和自我管理； 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后，一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。,2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核； 雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年，但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛，堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。,3、重視信息反饋工作； 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法： 1）建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 2）通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。,該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。,第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段： 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要。該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)（在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià)）。企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3加1分，以后每增加3再加1分。一般目標(biāo)有一項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10的獎(jiǎng)金。,該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久，才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 思考題： 1增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？ 2你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？,三、需求管理； 需求管理是指假定生產(chǎn)要素的供給為既定的條件下對(duì)總需求的調(diào)整和控制。,2、需求預(yù)測(cè)的方法： 通過充分利用現(xiàn)在和過去的歷史數(shù)據(jù)、考慮未來各種影響因素，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，采用合適的科學(xué)分析方法，提出切合實(shí)際的需求目標(biāo)，從而定制訂購(gòu)需求計(jì)劃。,3、需求管理的步驟： （1）確定需求變化控制過程； （2）進(jìn)行需求變更影響分析； （3）建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔； （4）維護(hù)需求變化的歷史記錄； （5）跟蹤每項(xiàng)需求的狀態(tài)； （6）衡量需求穩(wěn)定性。,4、需求分析； （1）需求分析的概念： 需求分析是指對(duì)市場(chǎng)要進(jìn)行詳細(xì)的分析，弄清楚顧客的需求，包括生產(chǎn)要素的輸入和轉(zhuǎn)化的結(jié)果，最后如何向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。,四、需求預(yù)測(cè)； 1、需求預(yù)測(cè)的概念： 需求預(yù)測(cè)是指估計(jì)未來一定時(shí)間內(nèi)，整個(gè)產(chǎn)品或特定產(chǎn)品的需求量和需求金額。 企業(yè)必須重視對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)，只要有正確的預(yù)測(cè)，才能制定科學(xué)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，才能確定企業(yè)的生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力水平和存貨率；,用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” 海爾的需求分析案例； 海爾將市場(chǎng)定位于消費(fèi)者需求，海爾洗衣機(jī)什么都能洗”1996 年，一位四川成都的一位農(nóng)民投訴海爾的洗洗衣機(jī)排水管老是被堵，服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)， 這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜（南方又稱紅薯），泥土大，當(dāng)然容易堵塞。服務(wù)人員并不推卸自己的責(zé)任，而是幫顧客加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾人添了麻煩，還說如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)，就不用煩勞海爾人了。農(nóng)民兄弟的一句話，被海爾人記在了心上。海爾營(yíng)銷人員調(diào)查四川農(nóng)民使用洗衣機(jī)的狀況時(shí)發(fā)現(xiàn)，在盛產(chǎn)紅薯的成都平原，每當(dāng)紅薯大豐收的時(shí)節(jié)，許多農(nóng)民除了賣掉一部分新鮮紅薯，還要將大量的紅薯洗凈后加工成薯?xiàng)l。但紅薯上沾帶的泥土洗起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，于是農(nóng)民就動(dòng)用了洗衣機(jī)。更深一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在四川農(nóng)村有不少洗衣機(jī)用過一段時(shí)間后，電機(jī)轉(zhuǎn)速減弱、電機(jī)殼體發(fā)燙。向農(nóng)民一打聽，才知道他們冬天用洗衣機(jī)洗紅薯，夏天用它來洗衣服。這令張瑞敏萌生一個(gè)大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機(jī)。,小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲?敏認(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。該產(chǎn) 品在上海熱銷之后，很快又風(fēng)靡全國(guó)。 為解決消費(fèi)者難題而開發(fā)的小小神童，在不到兩年的時(shí)間里“繁衍”了九代，全國(guó)產(chǎn)銷量突破 100萬臺(tái)，并出口到日本和韓國(guó)等國(guó)家，在世界家電市場(chǎng) 引起巨大的轟動(dòng)。張瑞敏告誡員工說： “只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)。 穩(wěn)定充分需求穩(wěn)定充分需求，不斷開拓創(chuàng)新，不斷開拓創(chuàng)新，順“市”而變。既要適應(yīng)市場(chǎng)需求，又要走在它的前開拓創(chuàng)新而變。以此維持和擴(kuò)大市場(chǎng)需求水平。截止到 2009年上半年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利 9258 項(xiàng)，其中發(fā)明專利2532 項(xiàng)。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與19 項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中5 項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可。,1997 年海爾為該洗衣機(jī)立項(xiàng)，成立以工程師李崇正為組長(zhǎng)的 4 人課題組1998年4 月投入批量生產(chǎn)。洗衣機(jī)型號(hào)為 XPB40-DS，不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價(jià)格僅為 848 元。首次生產(chǎn)了 1 萬臺(tái)投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。 積極應(yīng)對(duì)不規(guī)則需求 積極應(yīng)對(duì)不規(guī)則需求，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”。積極揣摩用戶需求，尋找市場(chǎng)。海爾始終堅(jiān)持“用戶第一”的思想，海爾認(rèn)為市場(chǎng)是所有企業(yè)一切工作的起點(diǎn)和歸宿。因而技術(shù)創(chuàng)新的課題要從市場(chǎng)中來，又要服務(wù)于市場(chǎng)。海爾在確定課題時(shí)，緊緊把握住從市場(chǎng)出發(fā)，從消費(fèi)者的不滿意點(diǎn)、遺憾點(diǎn)、希望點(diǎn)出發(fā)的原則，形成“課題來自于難題”的局面。一般來講，每年的 6 至 8 月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把促銷員從商場(chǎng)里撤回去了。 張瑞敏納悶：難道天氣越熱，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有 1.5 公斤的洗衣機(jī)小小神童。,（2）需求分析的方法： 1）展開對(duì)用戶的調(diào)查，形成用戶需求說明書； 2）對(duì)用戶需求說明書進(jìn)行細(xì)化，對(duì)比較復(fù)雜的用戶需求進(jìn)行建模分析，幫助相關(guān)人員更好地理解需求； 3）完成需求的分析后，需要將此過程書面化，要遵循既定的規(guī)范將需求形成書面的文檔；我們通常稱之為需求分析說明書。 4）邀請(qǐng)同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評(píng)審需求規(guī)格說明書，盡最大努力使需求規(guī)格說明書能夠正確無誤地反映用戶的真實(shí)意愿。,當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬臺(tái)，而實(shí)際上述到29萬臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達(dá)到 810 倍。 但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn) 費(fèi)抵 消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間 30 天，另外又節(jié)省了從接訂單到生產(chǎn)的 30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。 如今在美國(guó)，年輕一代都知道“Haier”是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。,1999 年海爾決定投 資 3000 萬美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊 起千層浪，國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無異于以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以提醒張瑞敏為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂?？墒?，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事。 “到美國(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn)：但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算： 在市場(chǎng)方面海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。,點(diǎn)評(píng)： 海爾以其對(duì)消費(fèi)者需求準(zhǔn)確的把握、精明的決斷和果斷的應(yīng)對(duì)措施取得了巨大的營(yíng)銷成就，使海爾從一個(gè)穩(wěn)步成長(zhǎng)為世界白色家電第一品牌和中國(guó)最具價(jià)值品牌，這正體現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的本質(zhì)在于需求管理。市場(chǎng)營(yíng)銷管理的本質(zhì)在于需求管理。,五、物資需求計(jì)劃 1、物資需求計(jì)劃概念： 物資需求計(jì)劃是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物資的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。其內(nèi)容包括：客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫(kù)存紀(jì)錄。,2、物料需求計(jì)劃的特點(diǎn)： （1）需求的相關(guān)性； （2）需求的確定性； （3）計(jì)劃的復(fù)雜性； 3、制訂物料需求