北京市政建師市政英才網(wǎng)《高績效管理制度“平衡記分卡”.ppt

- 高績效管理制度 (平衡記分卡),企業(yè)永續(xù)經(jīng)營新指標,什么是平衡計分卡,它是什么？ 將用于衡量公司績效的所有關鍵方法 綜合到一張卡片 你將得到什么,有意義的信息輕易可得 為潛在威脅提供早期警報 從平衡的角度看待公司的狀況,模式轉換新的營運環(huán)境,世界村/無疆界的世界 整合價值鏈/交錯功能 連接顧客和供應商 顧客細分/顧客就是上帝 創(chuàng)新是企業(yè)生存之道,模式轉換,工業(yè)化時代,信息化時代,規(guī) 模 經(jīng) 濟 技術/自動化 機器/設備 大規(guī)模生產(chǎn)/標準產(chǎn)品 ROCE,顧客關系/買方市場 大量的客戶化 提高雇員的技能/激勵持續(xù)的改進 科技作為戰(zhàn)略工具/運用信息技術 變革/創(chuàng)造,BSC - 業(yè)績衡量工具,你不能改進 你所不能衡量的東西,什么是衡量,衡量是找出我們做得怎么樣和決定怎樣能作的更好 可以告訴我們業(yè)績水平的數(shù)字或數(shù)字組合.,經(jīng)濟附加值(EVA),經(jīng)濟附加值定義為生產(chǎn)運行利潤減去產(chǎn)生這些利潤的雇用成本。這個概念從經(jīng)濟 和財務原則中得來. 經(jīng)濟附加值真實衡量了企業(yè)經(jīng)營合作的成功與否。傳統(tǒng)的財務指標如在每股收益、投資報酬率和現(xiàn)金是否能夠充分有效的反映企業(yè)財務健康狀況提出質(zhì)疑。,EVA班經(jīng)濟附加值,EVA = NOPAT - (經(jīng)營資本x WACC ) NOPAT : 稅后凈營運利潤 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加權資本成本 weighted average cost of capital,“ 經(jīng)濟附加值相比于其它傳統(tǒng)的財務 指標是一個更加可靠的績效評估指標， 因為它更難以受擺布” “ 如果經(jīng)濟附加值在實踐中靈活運用， 將需要企業(yè)對財務系統(tǒng)作出更改” “ 經(jīng)濟附加值主要衡量資本的利用效率， 并不揭示如何產(chǎn)生新的財富” 蓋瑞.海默,EVA班經(jīng)濟附加值,平衡記分卡的演變,衡量的工具/ 方法,管理系統(tǒng),組織變革的 架構,“平衡記分卡”,“戰(zhàn)略性組織 管理”,“戰(zhàn)略專注的組織”,利潤,銷售金額 少量多樣,生產(chǎn)效率 大批量生產(chǎn),成本管制,新客戶 數(shù)量,交貨準時,公司目標,營銷部門,生產(chǎn)部門,研發(fā)部 采購部,現(xiàn)金流 應收賬款,配送部,企業(yè)目標,戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性,“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca,“如果你不道要停泊那一個海港, 那任何風向都是正確的.”,商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn),重新規(guī)劃戰(zhàn)略, 對變化迅速作出決定,財務重組,運作成本高漲,人才難求,價格下降,企業(yè)結構重整,市場萎縮,稅務或其他原因,社會結構起變化,買方市場,客戶忠誠度下降,行銷管道起變化,政府條例的限制,我們的夢想,如何達到夢想,為達到目標而必須做好的事,測量與 追蹤,使命/核心價值,愿景,戰(zhàn)略,目標,測量標準,“ 每個人的桌子上都有一臺電腦 ” - 二十年前 “ 讓人們隨時隨地都能做自己想做的事， 無論使用什么設備 ” - 今日,微軟的愿景,“成為全球最受歡迎的航空公司”,英國航空公司,愿景,“延續(xù)與改進人類的生活.” Merck “一創(chuàng)意來解決懸而未決的問題” 3M “給普通人享有與富人購買相同 產(chǎn)品的機會” Wal-Mart,公司的宗旨,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： 按兵不動 退縮 鞏固 成長,Robert S. Kaplan David P. Norton,落實戰(zhàn)略,貫徹執(zhí)行策略的能力 對275位經(jīng)理人的研究發(fā)現(xiàn)他 們認為貫徹執(zhí)行策略的能力比策略本身的質(zhì)量更重要。,哈 佛 商 學 院 教 授,BSC-衡量企業(yè)績效的驅動力,PWC 和 經(jīng) 濟 學 家 在市 場 研 究 中 發(fā) 現(xiàn) ： 92的應答者認為他們十分或確實需要改進管理績效的方法。其中90以上的人具有副 總裁或以上的頭銜。,落實戰(zhàn)略,貫徹執(zhí)行策略的能力 據(jù)估計70至90的實際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題,1999年財富雜志封面故事 CEO經(jīng)營重大失誤分析報告,宗旨 為什么存在 ?,價值 什么東西至關重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進,授權 / 個人目標 我需要做什么,鴻溝!,戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝,宗旨 為什么存在 ?,價值 什么東西至關重要 ?,愿景 想成為什么 ?,策略 全盤計劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進,授權 / 個人目標 我需要做什么,戰(zhàn)略與員工日常行動的鴻溝,平衡記分卡 轉化,專注與對準,行動計劃 優(yōu)先順序,滿足股東,滿意的 客戶,高效的商業(yè) 流程,高效率的員工,平衡記分卡應該把員工行動與公司的目標掛鉤,經(jīng)濟利益,資金成本,資金,固定資產(chǎn),運作資金,營業(yè)額,利潤,其他 費用,總成本,生產(chǎn)成本,原材料處理的 耗損,廢料,原材料,生產(chǎn)部督導,改進的活動,目標,衡 量 的 目 的,衡量的目的是為了激發(fā)勵改進行動 任何企業(yè)行為都是為了實現(xiàn)公司愿景 不要無的放矢 因此如果未能及時采取合適的行動， 則衡量系統(tǒng)失敗,為什么要衡量,“ 沒有目標，企業(yè)就沒有方向。沒有衡量，企業(yè)將得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)” Eli Goldratt “當管理層能夠熟練的完成從數(shù)據(jù)到信息和 從信 息 到 知識的轉換時，組織層面的成長發(fā)生了” Scott Sink,平衡計分卡,長期的 財務性 過去的 外部 因,短 期 非財務 領先的 內(nèi)部 果,平衡計分卡,它的名字反映了以下過程的平衡： 短期和長期目標 財務和非財務狀況衡量 落后的 領 先 的 指 標 外部和內(nèi)部的績效 它綜合了四種不同層面： 財務 顧客 內(nèi)部商業(yè)流程 學習和成長,衡量績效的目的,衡量的目的是為了激發(fā)改進行動 任何企業(yè)行為都是為了實現(xiàn)公司愿景 不要無的放矢 因此如果未能及時采取合適的行動， 則衡量系統(tǒng)失敗,戰(zhàn)略性的專注,平衡計分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期 策略在這點上接近于戰(zhàn)略管理。 許多公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績 效 如降低成本，提高質(zhì)量，減少導 入時間。但是常常未認識到過程管理才是未來成功的關鍵。,BSC-管理系統(tǒng)的核心,它從一個改進的衡量統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。 它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進溝通，增進認同感,加強團隊活動和加 快解決問題。 它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計劃。 它產(chǎn)生在整個企業(yè)的所有人員均作出 貢獻的共享模式。,平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,90的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因為： 85的執(zhí)行人員每月化在討論戰(zhàn)略的時間少 于半小時 60的組織對戰(zhàn)略無預算 只有25的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行 僅有5的人力理解戰(zhàn)略,完成戰(zhàn)略的障礙 (1),可見障礙： 少于5的公司雇員理解愿景。 更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制 定者所理解也不進行合理的轉換變成目標知會 其它雇員。 經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績效，而 不注重長期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營 運控制目的而設計，與預算相關聯(lián),而非戰(zhàn)略。,策略完成的障礙(2),運作障礙：運作的關鍵程序不被設 計成為平衡企業(yè)策略的長期驅動力. 人員的障礙：個人目標，薪金，知識 技能培訓，競爭能力與戰(zhàn)略不相關聯(lián)。,鏈接平衡計分卡和企業(yè)策略,作為管理系統(tǒng)的核心，平衡計 分卡能夠將企業(yè)或商業(yè)單位的 使命和遠景為股東，顧客轉化 為明確的目標 ，為企業(yè)內(nèi)部的關 鍵流程，變革和學習成長提供衡量方法。,平衡計分卡,對成功推行平衡計分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的資源都專注和對準了公司的戰(zhàn)略目標。 其中最關鍵的是將戰(zhàn)略略轉化為運作指標，成為追蹤和監(jiān)控4個主要層面的業(yè)績表現(xiàn)的指示器。,將戰(zhàn)略轉化為營運的框架,學習和成長,客戶服務,執(zhí)行策略的工具平衡計分卡,財務,愿景與戰(zhàn)略,內(nèi)部商業(yè) 流程,營業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤,準時回饋,準時交貨,效率,保養(yǎng),材料,員工關鍵機能, 流動率,正數(shù)的現(xiàn)金流 5%確的利潤,原因&有效關系,財 務 顧 客 內(nèi) 部 流 程 學 習/ 成 長,顧客忠誠度,按 時 送 貨,材料供應,雇 員 技 能 員工流動率,機器故障% 保養(yǎng),連接目標/宗旨/策略,使 命/ 策 略 (銷 售 額 增 長) 更 高 層 的 目 標 ( 按 時 送 貨) 本崗位目標 本崗位目標 （ 降低機器故障率 ) ( 物料配送及時),戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構,企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略,財務,學習與成長,內(nèi)部商業(yè)流程,客戶,什么財務指標最能滿足股東與 權益相關者 ?,為了達到財務指標,我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ?,為了滿足客戶的需求,企業(yè) 內(nèi)部的流程要如何改善生活?,為了達到以上的目標,員工該如何 學習與求進步 ?,因,果,行動,結果,平衡記分卡的四個層面,四個層面,層 面 一般 方 法,財 務 投資回報率和經(jīng)濟附加值 顧 客 滿意度，保持市場，和市場占有率 內(nèi) 部 質(zhì)量，反饋時間，成本，和新產(chǎn)品推介 學 習與 成 長 雇員滿意度與信息系統(tǒng)可獲取度,財 務 層 面,財 務 層 面,管理層的目標是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟價值 股東的價值驅動了財務的衡量手段 現(xiàn)金流量表 收入增長 現(xiàn)金流動比率 資產(chǎn)利用率和投資策略 營運資本 固定資本,顧 客 層 面,顧 客 層 面,顧客是任何商業(yè)的基礎 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持和獲得 顧客的盈利率 衡量什么是客戶的關鍵要素,內(nèi) 部 流 程 層 面,內(nèi) 部 流 程 層 面,核心流程應設計成為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力,專注戰(zhàn)略,平衡計分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期 戰(zhàn)略在這點上接近于策略管理。 許多的公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高 績效如降低成本，提高質(zhì)量，減少 導入時間。但是常常未認識到過程管 理才是未來成功的關鍵。,內(nèi)部流程價值鏈,變 革 營 運,鑒 別 顧 客 的 需 求,設 計,研發(fā),生 產(chǎn),營 銷,服務,顧 客 需 要 的滿 足,投 入 市 場 的 時間,供 應 鏈,資 料 來 源: Kaplan & Norton,學習和成長,學習和成長,學習和成長的目的是為了產(chǎn)生 和保證未來價值的增加。 它包括： 雇員能力 信息系統(tǒng)的獲得能力 文化：激勵，授權和結盟,RBSC,Gentia Performance Measurement,Predictive Intelligence,企業(yè)績效管理,戰(zhàn) 略管 理,業(yè) 績 衡 量,分 析 營 運,快 速 發(fā) 展 的 環(huán) 境,一、 檢討或擬定公司的戰(zhàn)略目標 二、 確認目前商業(yè)流程的管理措施 三、 評估與檢驗與目前運作系統(tǒng)結合BSC的 機會與落差 四、 甄選戰(zhàn)略性的目標與措施 五、 擬定實施計劃時間表,如何實施平衡計分卡,實施平衡計分卡,具 體 過 程： 1 成立管理委員會 （Management Committee) 2 MC制訂和批準戰(zhàn)略并選出關鍵成功指標 3 MC在四個層面的基礎上選擇戰(zhàn)略目標和 衡量方法 4 建立衡量系統(tǒng)的目標 5 制定采集數(shù)據(jù)的方法 6 在組織中推行平衡計分卡,落實BSC 的要訣,最高領導的支持 要趁熱打鐵,但要順序漸進 得充分考慮公司其他的改進方案和優(yōu)先順序 一定要充分使用信息 一切報告從精簡實用出發(fā) 使用者必須是BSC的擁有者 要迅速傳達BSC初期的成績 把BSC容入公司檢討經(jīng)營管理的程序之一 確保持續(xù)的變革行動,落實戰(zhàn)略管理的工具,“ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.” by Oliver Wendell Holmes,“在這個世界上,你往哪一個方向走, 比你目前的位置更為重要.”,實施平衡計分卡的經(jīng)驗(1),“我最大的問題是推行和實施策略。平衡計分卡 是我們使用的一種工具沒有建立一個正