人力資源管理的命運(yùn)選擇

人力資源管理的命運(yùn)選擇人才的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，人力資源開(kāi)發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，這已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。變傳統(tǒng)的人事管理為人力資源管理，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，人力資源部自然成為這一轉(zhuǎn)變的焦點(diǎn)。 然而，我們很遺憾地看到，部分企業(yè)人力資源部?jī)H僅是人事部的翻版，根本沒(méi)有進(jìn)入人力資源管理變革的階段。也有一些企業(yè)正執(zhí)著地實(shí)施這樣的轉(zhuǎn)變，更令人擔(dān)憂的是，他們不知不覺(jué)進(jìn)入了“死胡同”，人力資源管理變革面臨著失敗的威脅。 問(wèn)題 工作對(duì)象管人還是管事 多數(shù)企業(yè)的人力資源部是從人事部發(fā)展過(guò)來(lái)的。而人力資源開(kāi)發(fā)的核心是改變?nèi)说墓ぷ鳡顟B(tài)，要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變必須改變工作對(duì)象，實(shí)現(xiàn)由“事”到“人”的轉(zhuǎn)變。管“人”?你可能會(huì)說(shuō)：讓我管嗎?那他的上級(jí)干什么?我能管到哪一級(jí)?問(wèn)題就出在這里。 要建立正確的思路，首先必須改變一個(gè)基本觀念，這里所說(shuō)的管與被管的關(guān)系并不等于從屬關(guān)系。連長(zhǎng)指揮排長(zhǎng)，排長(zhǎng)必須昕從連長(zhǎng)指揮，連長(zhǎng)管排長(zhǎng)，這是從屬關(guān)系；司機(jī)應(yīng)該昕警察的指揮，警察管司機(jī)，這樣的管就不屬于從屬關(guān)系，因?yàn)楣艿闹皇亲屇阆刃羞€是后行，靠左行還是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力資源部管人就相當(dāng)于警察管司機(jī)，管的是人特定的行為。 人力資源部的工作對(duì)象是人而不是事，管的是經(jīng)理人管理下屬的行為，下屬對(duì)待上級(jí)的行為。人力資源部對(duì)管理人的秩序負(fù)責(zé)，通過(guò)制度達(dá)成管理的大的格局，通過(guò)參與上級(jí)管理下級(jí)的過(guò)程，幫助經(jīng)理人提升管理的效果，并確認(rèn)管人的狀態(tài)是否存在問(wèn)題。 工作空間開(kāi)放還是封閉 人力資源部有一個(gè)心愿，就是能像財(cái)務(wù)部那樣，離開(kāi)大開(kāi)間辦公區(qū)，也有不少人力資源部已經(jīng)這樣，他們自己的工作更加封閉?？陀^上也有這樣的需要，比如保密工資的計(jì)算、員工檔案等等，久而久之，人力資源部會(huì)把辦公室門(mén)外的人當(dāng)成外人，與人才市場(chǎng)上的人沒(méi)什么區(qū)別。這種情景不算太多，問(wèn)題也不算嚴(yán)重，沒(méi)有必要非讓他們搬家不可。 值得關(guān)注的是另一幅景象：在很多員工的印象中，人力資源部的人是“稀客”，很少在自己的工作區(qū)內(nèi)見(jiàn)到他們。對(duì)于一些強(qiáng)勢(shì)管理的公司，人力資源部被賦予更多責(zé)任，在員工的心目中，他們不來(lái)更好，不是因?yàn)椴榭垂ぷ骷o(jì)律，就是通知誰(shuí)去辦理離職手續(xù)，總歸是不祥的征兆。 以上列舉的兩種情景，其本身沒(méi)有多大危害，真正有危害的是，產(chǎn)生這樣現(xiàn)象的原因。人力資源部從經(jīng)理到員工，大家下意識(shí)的做法是，按照通常的部門(mén)來(lái)建立和管理人力資源部，就像新成立的研發(fā)部、某某銷(xiāo)售部一樣。包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的其他員工，也不認(rèn)為應(yīng)該有所區(qū)別。于是，人力資源部自然成為企業(yè)內(nèi)部的又一個(gè)“山頭”，明里暗里與其他部門(mén)爭(zhēng)高低，人力資源部經(jīng)理與其他經(jīng)理必然形成一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，大家相互尊重、互不干涉內(nèi)政，就像采購(gòu)部與研發(fā)部關(guān)系一樣，一個(gè)部門(mén)管另一個(gè)部門(mén)的內(nèi)政，這是不可能的。然而，這與人力資源部的管理對(duì)象的約定背道而馳一一人力資源管理的任務(wù)之一就是干涉其他部門(mén)的“內(nèi)政”。 這種封閉不僅是人力資源部建設(shè)的障礙，也是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的障礙。正確的人力資源發(fā)展道路是，從人力資源部開(kāi)始淡化部門(mén)邊界，以企業(yè)的范圍為邊界，每個(gè)個(gè)體都以企業(yè)為團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)，而不是以部門(mén)為疆域。 工作過(guò)程獨(dú)立還是協(xié)作 人力資源部的人員，不管他們出身于科班，還是擁有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，或是被企業(yè)送出去培訓(xùn)，有很多人已基本掌握了一些技術(shù)。如，職位說(shuō)明書(shū)及其職位管理方法，招聘面試技術(shù)和招聘管理方法。這些技術(shù)必須要為經(jīng)理人所掌握，與他的管理策略和經(jīng)驗(yàn)相融合，并運(yùn)用到管理實(shí)踐中，人力資源管理的效能才能得到發(fā)揮。 很遺憾，在許多企業(yè)這樣的技術(shù)傳播效果很差。最糟糕的是人力資源部的人員沒(méi)有號(hào)召力或培訓(xùn)能力，而只能替經(jīng)理人寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的直接原因就是協(xié)作問(wèn)題，人力資源部的人員不能與經(jīng)理人協(xié)作，也有可能是人力資源部人員不愿意，或不誠(chéng)懇，或沒(méi)有能力。但大多數(shù)的情況是，經(jīng)理人對(duì)人力資源部的人員和工作不屑一顧。 工作成果私有還是共有 人力資源部經(jīng)常被置于一個(gè)非常尷尬的境地，一方面老總給人力資源部巨大的“授權(quán)”，另一方面，人力資源部組織的經(jīng)理人活動(dòng)老總幾乎都不參加。 人力資源部似乎是企業(yè)中的弱勢(shì)群體。但有實(shí)力的人力資源部的員工絕不這樣認(rèn)為，他們不甘心這樣的地位，再加上人力資源管理的遠(yuǎn)期價(jià)值和公司現(xiàn)實(shí)需求的誘惑，他們要爭(zhēng)這口氣，于是產(chǎn)生 了動(dòng)力。 在這種心態(tài)背景下，人力資源部的工作是很積極的，他們會(huì)竭盡全力工作，在工作過(guò)程中不可避免地表現(xiàn)出他們做的是人力資源部自己的事，工作成果也自然是屬于人力資源部，他們自己會(huì)這樣認(rèn)為，別人可能更加這樣認(rèn)為。 在他們的成果中，你會(huì)看到，完整的職位說(shuō)明書(shū)，先進(jìn)的人力資源管理流程，嚴(yán)密的培訓(xùn)管理制度，精細(xì)的績(jī)效考核方案，還有可能在企業(yè)內(nèi)轟轟烈烈展開(kāi)的考核工作，人力資源部的工作可能會(huì)得到表彰。然而這樣的局面多數(shù)會(huì)虎頭蛇尾，逐步變得冷清，最后要么走過(guò)場(chǎng)，要么被放棄，幾乎用不起來(lái)。 其根本原因是，人力資源部精心打造的管理工具別人不會(huì)用、或者是不好用，更根本的原因是經(jīng)理們不愿意用。從理論上說(shuō)，人力資源管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)工具，也沒(méi)有通用工具，每個(gè)企業(yè)都必須根據(jù)自己的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì).并根據(jù)發(fā)展來(lái)優(yōu)化。這個(gè)過(guò)程必須是全體經(jīng)理人的共同努力，因?yàn)楸厝粫?huì)有不完善不到位的過(guò)程，這一過(guò)程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。 出路 基于以上分析.我們可能會(huì)產(chǎn)生一種判斷，推行人力資源管理太難了。的確很難，人力資源是世界上最有潛能的資源，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可不挖的資源，人力資源管理的前景所以是光明的。 觀念轉(zhuǎn)變老總把自己當(dāng)資源 每一個(gè)員工都是企業(yè)的資源，老總更是企業(yè)的資源，可以說(shuō)是最有價(jià)值的資源，老總把自己當(dāng)資源是順理成章的事，何談要觀念轉(zhuǎn)變?其實(shí)不然，有很多老總把自己游離于企業(yè)之外，他總是在改變別人，而從未意識(shí)到要改變自己。 實(shí)施人力資源管理，深度開(kāi)發(fā)人力資源，實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理方式的根本改革，要改變的核心是企業(yè)用人、管人的根本機(jī)制，人力資源部的工作對(duì)象就是上下之間的協(xié)作關(guān)系。這種關(guān)系在很大程度上存在著傳承性，老總與部門(mén)經(jīng)理的關(guān)系決定了層層往下的關(guān)系。老總自己不改變，其他人幾乎不可能變。 改變用人管人的方式，是新舊兩種勢(shì)力的較量.老總站在哪一方，哪一方就有了優(yōu)勢(shì)。總經(jīng)理把自己當(dāng)資源，積極改變固有的行為，成為人力資源變革的積極力量，這種變革才有可能實(shí)現(xiàn)，否則，單憑人力資源部的力量，這樣的變革幾乎不可能成功。 老總把自己當(dāng)資源，還有一個(gè)原因就是企業(yè)文化的因素。企業(yè)文化的一個(gè)重要方面是人際關(guān)系，實(shí)施人力資源管理也可以說(shuō)是企業(yè)文化的變革。眾所周知，企業(yè)文化中受個(gè)體影響最大的是創(chuàng)業(yè)老總和當(dāng)任老總。解鈴還需系鈴人，因此，老總不僅是經(jīng)理人的示范者，更是全體員工的號(hào)召人，在營(yíng)造變革氛圍的過(guò)程中舉足輕重。 人員配備人力資源部需要高勢(shì)能人員 一個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的作用，一方面取決于給他的授權(quán)和他擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任.這叫“權(quán)”；另一方面.還要取決于他在這個(gè)企業(yè)中的積累和別人對(duì)他的認(rèn)可，這叫“勢(shì)”。越是在受傳統(tǒng)文化影響深的地方，后者的影響就越大。 實(shí)施人力資源管理，是企業(yè)的重大變革，人力資源部不僅僅要得到授權(quán)，更重要的是要具有勢(shì)能。要使人力資源部具備足夠的勢(shì)能，可以從多方面努力，其核心是人力資源部人員的素質(zhì)提升。 人力資源部是實(shí)施人力資源管理的司令部和參謀部，人力資源部需要精兵強(qiáng)將。從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，企業(yè)有必要把最優(yōu)秀的經(jīng)理人放到人力資源部；從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，人力資源經(jīng)理決不能是經(jīng)理隊(duì)伍中的弱者，否則就等于放棄實(shí)施人力資源管理的努力。 勢(shì)能也可以從工作過(guò)程中積累，在人員別無(wú)選擇的條件下，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)可以有意幫助人力資源部提升勢(shì)能?？梢酝ㄟ^(guò)控制變革力度，為變革創(chuàng)造更好的條件，讓目標(biāo)達(dá)成的情況更好，從而讓大家感受到效果，以此提升對(duì)人力資源工作的認(rèn)可度，也提升人力資源部的自信度。此外，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)明確支持和配合人力資源部工作，對(duì)提升人力資源的勢(shì)能也同樣有價(jià)值。 合為突圍全體經(jīng)理人是人力資源變革的主力 人力資源變革的根本是改變傳統(tǒng)的用人管人的格局，真正要改變的是經(jīng)理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些經(jīng)理人。這種改變沒(méi)有外部壓力是困難的，但是沒(méi)有內(nèi)在動(dòng)力是完全不 可能的。 單憑人力資源部的力量，幾乎沒(méi)有可能構(gòu)建外部壓力，更不可能啟動(dòng)經(jīng)理人的內(nèi)在動(dòng)力。即使有老總的全力支持，外加人力資源部經(jīng)理個(gè)人的能力優(yōu)勢(shì)，這樣的格局也不可能得到根本改變。惟一的出路是，把人力資源管理變革當(dāng)成企業(yè)的組織行為，而不是人力資源部的部門(mén)行為，人力資源部在這一過(guò)程中，擔(dān)當(dāng)組織者的角色，而變革的主力是全體經(jīng)理人。 要使全體經(jīng)理人成為變革的主力，首要任務(wù)是讓他們學(xué)會(huì)一項(xiàng)轉(zhuǎn)移方法，將自己現(xiàn)行的管理內(nèi)涵匹配到人力資源管理方法中。比如，經(jīng)理人對(duì)下屬的工作安排源于長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的積累，是基本有效的，這種安排往往是通過(guò)零散的、非理性的方式達(dá)成，在人力資源管理方法體系中與之對(duì)應(yīng)的是職位說(shuō)明書(shū)和述職方法。只有把這種方法與經(jīng)理人的管理現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)，才能保持原有的管理效能不下降，進(jìn)而達(dá)到