人力資源管理開發(fā)過程

人力資源管理精品課程第一章 人力資源管理概述案例：神駝物資運輸有限責(zé)任公司蔣大奎和陸模1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。之后他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸兩人既興奮又不安，畢竟是頭回下水，心中沒底啊。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。（參見第18頁，麥肯錫的7S模型）他們觀察本地公路運輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨有的特色！經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神（參見第18頁，企業(yè)文化階段）是四個字服務(wù)至上。但要做到這一點，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)（參見第24頁，人力資源管理部門設(shè)置與職權(quán)）與人員都必須貫徹“少而精”原則，為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票（參見第8頁，現(xiàn)代人力資源管理的特征之雙贏性與互惠性）?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，內(nèi)勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手（參見第23頁，人力資源管理的多面手）。這種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己（參見第14頁，分工的重要作用之泰勒的貢獻(xiàn)）。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價值觀與目標(biāo)。為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個人（參見第2頁，人力資源的概念與特征），有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，還有個別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試，不接受這些的請另覓高枝。頭 大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致、拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用 戶，半年下來，反是用戶來登門懇請?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾雪球似的增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。在開業(yè)將近一周年的某個晚上，夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了嗎？但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套嗎（參見第8頁，人力資源管理的重要性）?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任嗎（參見第10頁，人力資源開發(fā)）?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。第二節(jié) 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源的概念與特征（一）什么是人力資源人力資源這一概念最早在康芒斯的著作中提到過，但真正接近我們現(xiàn)在所使用的人力資源概念的，是彼得德魯克于1954年在其著作管理實踐中首先正式提出并加以明確界定的。德魯克之所以提出這一概念，是想表達(dá)傳統(tǒng)人事管理所不能表達(dá)的意思，他認(rèn)為，與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)價值。人力資源是資源的一種，是以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資源。目 前對于人力資源概念的理解中有兩種傾向，一是傾向于能力或素質(zhì)，認(rèn)為人力資源是存在于人體中的生產(chǎn)能力或身心素質(zhì)；另一種理解傾向于人口，認(rèn)為無論對于國 家、社會或企業(yè)，人力資源是推動其發(fā)展的具有體力和智力勞動能力的人口的總稱。這兩種理解有其共同的一面，即都強調(diào)了人力資源與人體的不可分割，還有人力 資源的價值在于能力或素質(zhì)，因此我們更傾向于第一種理解。人 力資源有量和質(zhì)兩個方面的內(nèi)容。人力資源的數(shù)量可從微觀和宏觀兩個角度來定義。微觀的數(shù)量是指企業(yè)現(xiàn)在員工（包括雇傭的適齡員工和年老員工，但不包括即將 離開的員工）以及潛在員工（欲從企業(yè)外部招聘的員工）兩部分組成。宏觀的數(shù)量是指一個國家或地區(qū)現(xiàn)實的人力資源數(shù)量和潛在的人力資源數(shù)量，前者包括適齡就 業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口，后者包括失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口和其他人口。人 力資源的質(zhì)量是指人力資源所具有的體力、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。它受先天遺傳、營養(yǎng)、環(huán)境教育和訓(xùn)練等因素的影響，通?？梢杂媒】敌l(wèi) 生指標(biāo)、教育和訓(xùn)練狀況、勞動者的技能等級指標(biāo)和勞動態(tài)度指標(biāo)來衡量。人力資源的質(zhì)量是由勞動者的素質(zhì)決定的，勞動者的素質(zhì)包括體能素質(zhì)和智能素質(zhì)，如圖1-1所示。圖1-1 勞動者素質(zhì)（二）相關(guān)概念與人力資源相關(guān)的概念有人才資源、人力資本等，這些詞匯經(jīng)常出現(xiàn)在人力資源管理實踐與理論研究中，正確理解并區(qū)分這些概念有助于規(guī)范人力資源的管理。1 人才資源?！叭瞬拧边@一概念并不是一個在理論上十分規(guī)范的范疇，目前有很多不同的解釋。通俗地說，有一技之長的人都可以叫做人才，其核心含義是：比他人或 前人具有更優(yōu)秀的整體素質(zhì)和更高的創(chuàng)造能力，能夠更好地利用各種可能利用的資源進(jìn)行創(chuàng)造性勞動，為企業(yè)、社會、人類創(chuàng)造更多的財富和更高的價值的人。人才 具有七個方面的特征：（1）在企業(yè)中屬于少數(shù)，一般可用“二八定律”劃定；（2）具有高度創(chuàng)造能力和工作能力；（3）善于運用能力、高標(biāo)準(zhǔn)地完成組織分配的工作任務(wù)；（4）為組織和人力資源管理者所期望、尋求的人；（5）可以激勵他人工作熱情、創(chuàng)造力的人，可以為公司帶來大量穩(wěn)定、長期業(yè)務(wù)的人；（6）有突出貢獻(xiàn)（為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富與價值）、組織和管理者不愿意失去的人；（7）對組織目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有最重要責(zé)任的人。從人才資源的概念與特征看，人才資源是人力資源的一部分，是最重要、最核心的一部分，兩者是包含與被包含的關(guān)系。2人力資本。人力資本這一提法更多的出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究領(lǐng)域中，而人力資源則更多的出現(xiàn)在管理學(xué)之中。人力資本理論是20世紀(jì)50年代末60年 代初美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾等創(chuàng)立的，并憑借這一理論獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。人力資本是指存在于人體之中、后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技術(shù)、能力 和健康等質(zhì)量因素?？梢詮娜矫鎭砝斫膺@一概念：首先，人力資本是附著在人本身這種載體上的各種綜合因素的集合，而不是載體本身，它是靠后天的投入獲得 的，并可以帶來經(jīng)濟(jì)價值；其次，人力資本與物質(zhì)資本具有共性，表現(xiàn)為人力資本的形成和維持需要花費成本，投入生產(chǎn)領(lǐng)域可以帶來財富的增長，并且也具有稀缺 性；第三，人力資本又具有自己的特點，如人力資本與其載體的不可分離性，人力資本在使用過程中的增值性，人力資本的異質(zhì)性等。董 克用等人認(rèn)為兩者有三個區(qū)別：一是與社會價值的關(guān)系不同，人力資本和社會價值是因果關(guān)系，而人力資源和社會價值是由果溯因的關(guān)系；二是兩者研究問題的角度 和關(guān)注的重點不同，人力資本關(guān)注的重點是收益問題，人力資源關(guān)注的問題是產(chǎn)出問題；三是兩者的計量形式不同，人力資源是一個存量概念，人力資本是一個兼有 存量和流量的概念。筆者認(rèn)為人力資本和人力資源在價值創(chuàng)造過程中所起的作用是相同的，更多的不同是出現(xiàn)在不同的領(lǐng)域中，人力資本常出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，而人力 資源則常出現(xiàn)在管理學(xué)中。（三）人力資源的特征人 力資源作為經(jīng)濟(jì)資源的一種，具有與一般經(jīng)濟(jì)資源共同的特征，主要有：第一，物質(zhì)性，一定的人力資源必然表現(xiàn)為一定數(shù)量的人口；第二，可用性，通過人力資源 的使用可帶來價值的增值；第三，有限性，人力資源在一定的條件下形成，其載體具有生物的有限性。但人力資源作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)資源，有著不同于其他經(jīng)濟(jì)資 源的特征。1 附著性。從人力資源的概念知道，人力資源是凝結(jié)于人體之中的質(zhì)量因素的總和，必須依附于一定數(shù)量的人口之上，雖然人力資源不等同于人口本身，但卻不可脫離 人這一載體。這就決定了人力資源所有權(quán)的天然私有的特性，使得人力資源管理成為一門獨特的管理學(xué)科，人力資源的開發(fā)與使用必須通過對人的激勵與控制才能實 現(xiàn)。2能動性。人力資源的能動性是指人在生產(chǎn)過程中居于主導(dǎo)地位，在生產(chǎn)關(guān)系中人是最活躍的因素，具有主觀能動性，同時具有不斷開發(fā)的潛力。人力資源的能動性包括幾個方面：（1）人具有意識，知道活動的目的，因此人可以有效地對自身活動做出選擇，調(diào)整自身與外界環(huán)境的關(guān)系；（2）人在生產(chǎn)活動中處于主體地位，是支配其他資源的主導(dǎo)因素；（3）人力資源具有自我開發(fā)性，在生產(chǎn)過程中，人一方面是對自身的損耗，而更重要的一面是通過合理的行為，從而得到補償、更新和發(fā)展，非人力資源不具有這種特性；（4）人力資源在活動過程中是可以被激勵的，即通過提高人的工作能力和工作動機，從而提高工作效率；（5）選擇職業(yè)，人作為人力資源的載體可以自主擇業(yè)，選擇職業(yè)是人力資源主動與物質(zhì)資源結(jié)合的過程。3 雙重性。人力資源既具有生產(chǎn)性，又有消費性。人力資源的生產(chǎn)性是指，人力資源是物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，而且人力資源的利用需要一定條件，必須與自然資源相結(jié) 合，有相應(yīng)的活動條件和足夠的空間、時間，才能加以利用。人力資源的消費性是指，人力資源的保持與維持需要消耗一定的物質(zhì)財富。生產(chǎn)性和消費性是相輔相成 的，生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造物質(zhì)財富，為人類或組織的生存和發(fā)展提供條件；消費性則能夠保障人力資源的維持和發(fā)展。同時消費性也是人力資源本身的生產(chǎn)和再生產(chǎn)的條 件。消費性能夠維持人的生計，滿足需要，提供教育與培訓(xùn)。相比而言，生產(chǎn)性必須大于消費性，這樣組織和社會才能獲益。4 時效性。人力資源的時效性來自內(nèi)外兩個方面的因素。內(nèi)因是指人力資源的載體人的生命所具有的周期性，只有當(dāng)人處于成年時期并投入社會生產(chǎn)活動中，才能對其 開發(fā)利用，發(fā)揮人力資源的作用，當(dāng)人未成年或老年時，或其他原因退出勞動領(lǐng)域時，就不能稱其為人力資源了。外因是指人力資源所表現(xiàn)出的知識、技能等要素相 對于環(huán)境和時間來講是有時效性的，如果不及時更新就難以滿足外部條件變化的要求，另外人力資源如果長期不用，就會荒廢和退化。人的知識技能如果得不到使用 和發(fā)揮，就可能會過時，或者導(dǎo)致人的積極性消退，造成心理壓力。5 社會性。人力資源不同于其他經(jīng)濟(jì)資源的一個顯著特征就是其社會性，具體表現(xiàn)在未來收益目標(biāo)的多樣性和外部效應(yīng)的社會性方面。對于其他資源來講，具有純粹的 自然屬性，并不需要精神激勵的手段，而人是社會的人，人力資源效能的發(fā)揮受其載體的個人偏好影響，除了追求經(jīng)濟(jì)利益之外，還要追求包括社會地位、聲譽、精 神享受以及自我價值實現(xiàn)等多重目標(biāo)，在追求這些目標(biāo)的過程中，其效能的發(fā)揮不僅會帶來生產(chǎn)力的提高和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而且會產(chǎn)生許多社會性的外部效應(yīng)，如 人的素質(zhì)的提高會增進(jìn)社會文明程度、保護(hù)并改善自然環(huán)境等。二、人力資源管理的概念與特征人力資源管理有宏觀層面的管理和微觀層面的管理之分，宏觀層面的人力資源管理是從社會經(jīng)濟(jì)的范圍來定義的，微觀層面的人力資源管理是從具體經(jīng)濟(jì)組織的角度來定義的，本書中的人力資源管理是指后者。（一）什么是人力資源管理管 理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的各種資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。人力資源管理是組織各項管理中的一 種，因此也服從于這個概念，所以簡單地說人力資源管理就是組織在特定的環(huán)境中對組織的人力資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效的方式保證從人力資源的 角度幫助實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過程。更具體的來表達(dá)，人力資源管理是現(xiàn)代人事管理，是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動。它是研究組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。（二）人力資源管理的特征1現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理。人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理中演變進(jìn)化而來的，因而兩者有著一定的聯(lián)系，主要表現(xiàn)在三個方面：（1）人力資源管理繼承了傳統(tǒng)人事管理中的部分內(nèi)容，構(gòu)成現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)術(shù)性部分，例如人員的甄選與調(diào)配、人事信息的記錄、薪酬管理等；（2）在組織中，人力資源管理部門與傳統(tǒng)人事管理部門都是負(fù)責(zé)與人事信息相關(guān)的管理工作的職能部門；（3）傳統(tǒng)人事管理中基于生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場管理是現(xiàn)代人力資源管理理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)，在我國現(xiàn)階段，不應(yīng)完全照搬跨國企業(yè)的先進(jìn)人力資源管理模式，而應(yīng)結(jié)合國情注意運用傳統(tǒng)人事管理中較為基礎(chǔ)的成果。在我國的各種經(jīng)濟(jì)組織中，在20世紀(jì)末紛紛把人事部門改名叫做人力資源管理部門，但其管理職能的實質(zhì)變化絕不是簡單的翻牌所能實現(xiàn)的，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有著本質(zhì)的區(qū)別。董克用等認(rèn)為兩者有九個方面的區(qū)別，參見表1-1。表1-1 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別比較項目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視角視員工為第一資源、資產(chǎn)視員工為負(fù)擔(dān)、成本管理目的組織和員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容非常豐富簡單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層執(zhí)行層部門性質(zhì)生產(chǎn)效益部門單純的成本中心管理模式以人為中心以事為中心管理方式強調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、整體性戰(zhàn)術(shù)性、分散性注：表格來源，董克用、葉向峰編著：人力資源管理概論，2829頁，北京，中國人民大學(xué)出版社，2004。總的來說，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有以下的區(qū)別：（1）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時代背景不同。傳統(tǒng)人事管理是隨著社會工業(yè)化的出現(xiàn)與發(fā)展應(yīng)運而生的。在20世 紀(jì)初，人事管理部門開始出現(xiàn)，并經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜的發(fā)展過程。在社會工業(yè)化發(fā)展的初期，有關(guān)對人的管理實質(zhì)上與對物質(zhì)資源的管理并無差別。在相當(dāng)長一個 時期里，雖然社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，人事管理的基本功能和作用并沒有太大的變化，只是在分工上比原來更為精細(xì)，組織、實施更為嚴(yán)密而已。而 人力資源管理是在社會工業(yè)化迅猛發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的高度發(fā)展，人文精神日益高漲，競爭與合作的加強，特別是社會經(jīng)濟(jì)有了質(zhì)的飛躍的歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來 的。一般認(rèn)為，人力資源管理是在20世紀(jì)70年 代以后開始出現(xiàn)的。由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對人與物質(zhì)資源認(rèn)識方面的表現(xiàn)是：人不再是物質(zhì)資源的附屬物，或者說，人被認(rèn)為是不 同于物質(zhì)的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學(xué)者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權(quán)獲得企業(yè)的剩余利潤的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因 為人力資源具有主觀能動性?？傊鐣?、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的不同狀況決定了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的重要區(qū)別。（2） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理對人的認(rèn)識是不同的。人事管理將人的勞動看作是一種在組織生產(chǎn)過程中的消耗或成本。也就是說，生產(chǎn)的成本包括物質(zhì)成本，還 包括人的成本。這種認(rèn)識看似很合理，但是這種認(rèn)識是把人簡單等同于物質(zhì)資源的，即在觀念上人與物質(zhì)資源沒有區(qū)別。因此，傳統(tǒng)人事管理主要關(guān)注于如何降低人 力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)率，避免人力成本的增加?，F(xiàn)代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造 更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認(rèn)識與傳統(tǒng)人事管理對人的認(rèn)識的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)人事管理將人視為被動地適應(yīng) 生產(chǎn)的一種因素；現(xiàn)代人力資源管理則將人視為主動地改造物質(zhì)世界，推動生產(chǎn)發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)、精神財富和價值的活性資本，它是可以增值的。（3） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的基本職能有所不同。傳統(tǒng)人事管理的職能基本上是具體的事務(wù)性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動、薪酬、福利待遇、人事 檔案等方面的管理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等?？偟恼f來，傳統(tǒng)人事管理職能是具體的、技術(shù)性的事務(wù)管理職能?，F(xiàn)代人力資源管理的職能則有相當(dāng)?shù)牟煌?一項比較復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程?，F(xiàn)代人力資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，如規(guī)劃、控制、預(yù)測、長期開發(fā)、績效管理、培訓(xùn)策略等；又有技術(shù)性的管理職能，如選 拔、考核評價、薪酬管理、人員流動管理等等?？偟膩碚f，現(xiàn)代人力資源管理的職能具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間的遠(yuǎn)程性，其管理的視野比傳統(tǒng)人事管理要廣 闊得多。（4） 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)人事管理由于其內(nèi)容的事務(wù)性和戰(zhàn)術(shù)性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰(zhàn)略性的問題，因 而經(jīng)常會被當(dāng)作不需要特定的專業(yè)技術(shù)特長、純粹的服務(wù)性的工作，前七喜公司的總裁就曾說過，人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家 組織一些活動和謀一些福利。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和未來性，它從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐越M織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞人力資源展開 的一系列包括規(guī)劃、開發(fā)、激勵和考評等流程化的管理過程，目的是提高組織的競爭力。現(xiàn)代人力資源管理從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來， 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理中具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是：人力資源部門的主管出現(xiàn)在組 織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo)。2現(xiàn)代人力資源管理的特征。正是由于現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人事管理，才使得現(xiàn)代人力資源管理在組織中發(fā)揮著越來越大的作用，其特征可以歸結(jié)如下。（1）人本特征。人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財富的主題，強調(diào)對人的關(guān)心、愛護(hù)，把人真正作為資源加以保護(hù)、利用和開發(fā)。（2） 專業(yè)性與實踐性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專業(yè)性，從小公司的多面手到大公司的人力資源專家及高層人力資源領(lǐng)導(dǎo)，都有著很細(xì) 的專業(yè)分工和深入的專業(yè)知識。人力資源管理是組織管理的基本實踐活動，是旨在實現(xiàn)組織目標(biāo)的主要活動，表現(xiàn)其高度的應(yīng)用性。（3）雙贏性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向，強調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績效和員工的滿意感與成長的雙重結(jié)果；強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責(zé)任感。（4） 戰(zhàn)略性與全面性。人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創(chuàng)造財富、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人員的管理上，即以員工為基礎(chǔ)，以知識員工為中心和導(dǎo)向，是在組織最高層進(jìn) 行的一種決策性、戰(zhàn)略性管理。人力資源管理是對于全部人員的全面活動和招聘、任用、培訓(xùn)、發(fā)展的全過程的管理。只要有人參與的活動與地方，就要進(jìn)行人力資 源管理。（5）理論基礎(chǔ)的學(xué)科交叉性。人力資源管理采取科學(xué)取向，重視跨學(xué)科的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)，包括管理學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科，因此現(xiàn)代人力資源管理對其專業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。（6）系統(tǒng)性和整體性。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強調(diào)整體地對待人和組織，兼顧組織的技術(shù)系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)；強調(diào)運作的整體性，一方面是人力資源管理各項職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個組織的戰(zhàn)略和管理。3成功的人力資源管理的特征。除了以上一般意義的特征外，有學(xué)者研究指出，成功的人力資源管理有三個重要特征： （1） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及時制定一套核心價值觀和具有領(lǐng)導(dǎo)能力、重新定義公司的管理哲學(xué)（公司、顧客、員工、三者關(guān)系）；依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，重整人力資源組織結(jié)構(gòu)；堅 持貫徹始終的主題承認(rèn)員工是公司的寶貴財富；明確人力資源管理方針明確共同目標(biāo)、相互影響、相互尊重、相互獎勵、相互責(zé)任；管理層與員工在企業(yè)利 益上存在“共同利益”。（2） 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層強調(diào)戰(zhàn)略問題人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略的相互作用，使人力資源管理為實現(xiàn)公司目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)，并重點關(guān)注：組織對風(fēng)險共擔(dān)者的需求是否敏 感；開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)；確保員工集中精力于增加組織投入的附加價值；在主要的人力資源及其發(fā)展方面進(jìn)行投資，一般每年投資增長為2%10%。（3）人力資源管理的最明顯特征是：最高層為變化與發(fā)展制定日程；強調(diào)組織具有靈活性和及時應(yīng)變能力的重要性；抓住對企業(yè)生產(chǎn)率產(chǎn)生巨大影響的人力資源的七個“生產(chǎn)杠桿”：招聘、報酬、業(yè)績管理、培訓(xùn)、組織發(fā)展、全球人力資本、多樣化。三、人力資源管理的重要性隨 著所謂的“知識經(jīng)濟(jì)”時代的到來，人力資源管理因其與人的因素內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。應(yīng)該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向強調(diào)對 人的管理，這是競爭加劇的結(jié)果。一方面，這是管理領(lǐng)域的擴(kuò)大；另一方面，這也是管理環(huán)節(jié)的提前，因為物是勞動的產(chǎn)物。人力資源管理的重要性可以體現(xiàn)在以下 幾個方面。（一）人力資源管理對組織中所有的管理人員都是重要的這 是因為人力資源管理能夠幫助組織中的管理人員達(dá)到以下目的：用人得當(dāng)，即事得其人；降低員工的流動率；使員工努力工作；有效率的面試以節(jié)省時間；使員工認(rèn) 為自己的薪酬公平合理；對員工進(jìn)行充足的訓(xùn)練，以提高各個部門的效能；在美國還可以使組織不會因為就業(yè)機會等方面的歧視行為受到控告；保障工作環(huán)境的安 全，遵守國家的法律；使組織內(nèi)部的員工都得到平等的待遇，避免員工的抱怨等等。這些都是組織中各個部門所有經(jīng)理人員普遍的愿望。其實無論是正在學(xué)習(xí)財務(wù)管 理、市場營銷管理或者生產(chǎn)管理的同學(xué)，還是學(xué)習(xí)人力資源管理的同學(xué)，將來有很多人會在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)承擔(dān)管理責(zé)任，屆時他們需要制定關(guān)于員工招聘、薪酬 政策、績效考核、員工晉升和人員調(diào)配等人力資源管理方面的決策，其實這一點也適用于那些非經(jīng)濟(jì)管理類的同學(xué)。即使是那些將來不承擔(dān)管理責(zé)任的員工，純粹作 為組織中人力資源管理活動的調(diào)整對象，也需要學(xué)習(xí)人力資源管理方面的知識，因為只有這樣，他們才有能力對組織的人力資源管理政策做出自己的評價，并在此基 礎(chǔ)上提出有利于自己事業(yè)發(fā)展和待遇提高的建議。（二）組織的經(jīng)理人員要通過別人來實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)這 就使人力資源管理同其他類別的管理相比顯得特別重要。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在規(guī)劃、組織和控制等方面做的都很好，但是，就是因為用人失當(dāng)或者無法激勵員 工，最終沒有獲得理想的成績；相反，雖然有些企業(yè)的經(jīng)理人員在規(guī)劃、組織和控制等方面做的般，但是，就是因為他們用人得當(dāng)，并且經(jīng)常激勵、評估和培養(yǎng)這 些人才，最終使企業(yè)獲得成功。（三）人力資源管理能夠提高員工的工作績效應(yīng)用人力資源管理的觀念與技術(shù)，改善員工的行為，是提高員工績效的重要途徑。在80年代，西方工業(yè)七國的生產(chǎn)力排序是：日本、法國、加拿大、德國（西）、意大利、美國和英國。美國勞動生產(chǎn)力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流動率、怠工、罷工和產(chǎn)品質(zhì)量低下等等。蓋洛普民意調(diào)查結(jié)果表明，50%的工薪階層認(rèn)為他們可以再努力一些，提高工作績效。有30%的工薪階層認(rèn)為他們可以把生產(chǎn)力提高20%以上。1977年，位于美國田納西州的摩托羅拉工廠生產(chǎn)的彩色電視機，平均每100臺中有150到180個缺陷。后來，日本一家公司接收了這個工廠，到1980年，每100臺彩色電視機的缺陷下降到4個。發(fā)生這一變化的原因不在工人，因為80%的 工人還是原來的工廠留下來的；而在于管理方式發(fā)生了變化，包括工人參與決策，質(zhì)量控制人員承擔(dān)更大的責(zé)任，工人與管理人員之間的溝通加強，這些是產(chǎn)品質(zhì)量 提高的根本原因。勞動力的宏觀配置的目標(biāo)是勞動力數(shù)量上的充分利用，微觀配置的目標(biāo)是事得其人，而人力資源管理的目標(biāo)是人盡其才。所以可以認(rèn)為，人力資源 管理是勞動力資源配置合理化和優(yōu)化的第三個層次。（四）人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生活的迫切需要現(xiàn)在，員工的素質(zhì)越來越高，大大超過了實際的需要。在美國，只有20%的工作需要高中以上的學(xué)歷，但是，大學(xué)畢業(yè)生卻占總?cè)丝诘?5%以 上。所以，越來越多的員工感到自己大材小用。在這種情況下，如何激勵這些自感屈才的員工就變得特別重要。而且，人們的價值觀念已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化，傳統(tǒng) 的“職業(yè)道德”教育的作用已經(jīng)微乎其微。隨著財富的增加和生活水平的提高，越來越多的人要求把職業(yè)質(zhì)量和生活質(zhì)量進(jìn)一步統(tǒng)一起來，員工需要的不僅是工作本 身以及工作帶來的收入，還有各種心理滿足，而且，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種非貨幣的需要會越來越強烈。因此，企業(yè)的經(jīng)理人員必須借助于人力資源管理的觀念和技 術(shù)尋求激勵員工的新途徑。另外，保護(hù)員工利益的立法也將使越來越多的企業(yè)經(jīng)理人員稍不小心就會被訴諸法律，所以，經(jīng)理人員面臨的決策約束越來越嚴(yán)格，這也 需要企業(yè)經(jīng)理人員重視人力資源管理。（五）人是組織生存發(fā)展并始終保持競爭力的特殊資源人 力資源的特點表明，人力資源是組織擁有的特殊資源，也是組織獲取和保持競爭力的重要資源。隨著組織對人力資源的利用和開發(fā)，使得組織管理層的決策越來越多 地受到人力資源管理的約束，人力資源管理正在逐漸被納入到組織的戰(zhàn)備規(guī)劃之中，成為組織競爭力至關(guān)重要的因素。心理學(xué)第一定律認(rèn)為每個人都是不同的，每個 人總是在生理或心理上存在著與其他人有所不同的地方，這是人力資源區(qū)別于其他形式的經(jīng)濟(jì)資源的重要特點。在企業(yè)等各種組織中，只有清楚地識別每個員工與眾 不同之處，并在此基礎(chǔ)上合理地任用，才可能使每位員工充分發(fā)揮他的潛能，組織也才可能因此而獲得最大的效益。四、人力資源開發(fā)與 人力資源管理經(jīng)常同時出現(xiàn)的還有人力資源開發(fā)這一名詞，有的教材名稱就叫做“人力資源管理與開發(fā)”，其實，人力資源管理與人力資源開發(fā)是既有聯(lián)系又有區(qū)別 的一對概念。從前面的介紹中可以看出，現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的一個重要特征就是更加注重對人力資源潛力的開發(fā)，也就是說，我們現(xiàn)在所講的人 力資源管理在多數(shù)情況下已內(nèi)含了開發(fā)的功能，但這并不能完全體現(xiàn)出“人力資源開發(fā)”的更深入的內(nèi)涵。（一）人力資源開發(fā)的含義最早提出人力資源開發(fā)的是美國喬治華盛頓大學(xué)的教授里奧那德勒，1970年 那德勒出版了人力資源開發(fā)的第一版，在這部著作中，他完善了后來成為人力資源開發(fā)領(lǐng)域分析框架的模型，人力資源開發(fā)第一次逐步取代原來的“培訓(xùn)”和 “培訓(xùn)與開發(fā)”而被理論研究和被實踐者所接受。那德勒提出的人力資源開發(fā)的定義是：第一，由雇主提供的有組織的學(xué)習(xí)體驗；第二，在一段特定的時間內(nèi)；第 三，其目的是增加雇員提高自己在職位上的績效和發(fā)展個人的可能性。謝晉宇認(rèn)為，人力資源開發(fā)主要包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)和管理開發(fā)，具體內(nèi)容為：1培訓(xùn)。當(dāng)新員工進(jìn)入組織時，培訓(xùn)活動就開始了，通常是以員工導(dǎo)向培訓(xùn)（Orientation）的形式展開。導(dǎo)向培訓(xùn)是由人力資源開發(fā)人員和新員工的直接主管共同負(fù)責(zé)進(jìn)行的活動，目的是讓新員工熟悉工作環(huán)境、職務(wù)的任務(wù)和責(zé)任、建立工作關(guān)系、克服陌生感、接受組織的價值觀和文化、學(xué)習(xí)完成職務(wù)工作所需要的初級技能與能力。培 訓(xùn)工作主要針對一線員工進(jìn)行。培訓(xùn)的內(nèi)容主要圍繞職務(wù)所需的知識、技能、能力和應(yīng)有的工作態(tài)度和積極性。培訓(xùn)可以有兩重意思：一方面，培訓(xùn)的目標(biāo)是提高員 工在這些崗位上的工作效率，也就是組織的贏利；另一方面，培訓(xùn)還可以以一種關(guān)懷的態(tài)度進(jìn)行。這時，培訓(xùn)將會針對員工工作中可能遇到的問題，增強他們分析問 題、解決問題的能力，培養(yǎng)他們主動承擔(dān)自己工作行為責(zé)任的能力，讓員工能保持高績效狀態(tài)。因此，在這個意義上，培訓(xùn)已經(jīng)是一種教練活動。在這樣的活動中， 員工被看作是組織的一個合伙人，培訓(xùn)活動幫助員工既達(dá)到為組織盈利的目的，又實現(xiàn)員工自我的目標(biāo)。從這個意義來說，培訓(xùn)主要是以藍(lán)領(lǐng)工人為對象的。培 訓(xùn)還可以用于解決員工面臨的具體問題，即使這個問題表面上看與組織績效沒有關(guān)系。例如，員工應(yīng)對壓力，面對的節(jié)食、營養(yǎng)、瘦身、戒煙、戒酒和戒毒等方面的 問題。這些問題的解決實際上是在幫助組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質(zhì)量得以提高。這樣的培訓(xùn)活動已經(jīng)是一種雇員援助活動。培訓(xùn)常常被用于帶有強制性的學(xué)習(xí)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，針對的是全體員工。尤其是那些帶有強制性的教育內(nèi)容，如安全健康教育、國家法律法規(guī)教育、企業(yè)規(guī)章制度教育等。一般來說，培訓(xùn)是以企業(yè)內(nèi)部員工為對象展開的，而現(xiàn)在，培訓(xùn)已開始擴(kuò)展到以企業(yè)外人員為對象。這包括以企業(yè)的各種各樣的利益相關(guān)者為對象而進(jìn)行的培訓(xùn)，其對象可以是顧客、消費者、銷售商、供應(yīng)商等。2 職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯是一個進(jìn)入工作場所的人一生所經(jīng)歷的不同職務(wù)所構(gòu)成的軌跡。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務(wù)、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯的開發(fā)是以職業(yè)生涯為對象進(jìn)行的開發(fā) 活動。職業(yè)生涯開發(fā)既可以從個人的角度進(jìn)行，也可以從組織的角度進(jìn)行。嚴(yán)格地說，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯開發(fā)活動才是構(gòu)成企業(yè)人力資源開發(fā)的職業(yè)生涯開 發(fā)。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻(xiàn)。組織的職業(yè) 生涯開發(fā)是比較復(fù)雜的活動，它主要通過培訓(xùn)、咨詢、輔導(dǎo)、教練、雇員援助計劃等形式進(jìn)行。3 組織開發(fā)。組織開發(fā)是一種通過運用行為科學(xué)原理對組織中的成員進(jìn)行團(tuán)隊式的影響，改變他們的知識、技能、能力，最重要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動。 組織開發(fā)要完成的任務(wù)包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準(zhǔn)備好面對復(fù)雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團(tuán)隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。當(dāng)然，更需要的是整個組織作為一個整體所發(fā)生的變 化。組織開發(fā)是通過變革代理人（change agent） 來進(jìn)行的，這個代理人可以是組織內(nèi)的，也可以是組織外的。無論如何，人力資源開發(fā)者在其中都應(yīng)該發(fā)揮重要作用。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對的獨特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預(yù)。這對人力資源開發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質(zhì)。而實際上，組織開發(fā)工作是最能體現(xiàn)人力資源開發(fā) 的戰(zhàn)略性的工作，而這一工作需要人力資源開發(fā)者與高層管理者及中層管理者發(fā)生復(fù)雜的關(guān)系。需 要指出的是，盡管我們將組織開發(fā)歸在人力資源開發(fā)中，但這兩個領(lǐng)域的差異是比較大的。首先，兩個領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學(xué)習(xí)理論和教育學(xué)科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。其次，兩個領(lǐng)域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開發(fā)結(jié) 構(gòu)。當(dāng)然，組織開發(fā)工作被歸于人力資源開發(fā)部的情形也比較常見。有的學(xué)者認(rèn)為人力資源開發(fā)是包含組織開發(fā)的，這與那德勒的看法有差異。在所有的人力資源管理活動中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動。如果我們同意將組織開發(fā)包含在人力資源開發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說，人力資源開發(fā)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、文化和忠誠的活動。4 管理開發(fā)。管理是組織效率的最重要來源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓(xùn)練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風(fēng)格不對等等。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認(rèn)識的原因，也正是鑒于此，對管理 者展開的開發(fā)活動一直都是人力資源開發(fā)的重點，也是人力資源開發(fā)中的難點。針對藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行的技術(shù)技能培訓(xùn)，一般說來都能獲得比較理想的效果，而針對管理 者進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā)，其效果常常是差強人意。管 理開發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來的管理者為對象展開，其目的是提高管理者的管理效率，增進(jìn)他們的管理知識、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動機。管理開發(fā)可以 針對高層、中級和初級管理者三個層次分別進(jìn)行。管理開發(fā)既可以在組織內(nèi)展開，也可以在組織外展開。當(dāng)管理開發(fā)是在學(xué)校內(nèi)正式展開的時候，就是一種管理教育 了。不同組織中的人力資源開發(fā)所完成的使命是不同的。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負(fù)的三個不同責(zé)任：一是為組織內(nèi)部提供學(xué)習(xí)活動和項目以改善組織的績效；二是通過學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)組織目標(biāo)；三是為其他組織提供培訓(xùn)和開發(fā)活動。第一類的使命是最普遍的，大多數(shù)的組織提供人力資源開發(fā)活動是為了改善組織的績效。這時，組織提供培訓(xùn)活動的目的是與員工當(dāng)前工作相關(guān)的，培訓(xùn)是為了保證組織中的成員能更好地完成其職務(wù)對他們的要求，通過培訓(xùn)使他們能提供組織需要的產(chǎn)品和服務(wù)。組 織向非雇員提供培訓(xùn)同樣是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。向組織外的成員提供培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)項目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應(yīng)商、銷售商和其他利益相關(guān)者 提供的培訓(xùn)。例如，對政府組織、非贏利組織和志愿組織來說，人力資源開發(fā)項目的主要對象已經(jīng)是這些組織中的不同部門和機構(gòu)的服務(wù)對象，通過培訓(xùn)活動，這些 機構(gòu)和部門才能更好地向他們的服務(wù)對象提供更好的服務(wù)（如安全與危機管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務(wù)。還有許多組織向其他組織提供培訓(xùn)，其 目的可能是多樣的。最好的一種目的可能是與利潤無關(guān)的，組織提供這樣的培訓(xùn)只是一種社會公益活動。（二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。兩者 的關(guān)系可以定位為管理是對人力資源現(xiàn)實能力的使用與規(guī)范，而開發(fā)則著眼于人力資源與組織未來的發(fā)展?jié)摿?，具體來說其聯(lián)系有三個方面：（1）人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。因為人力資源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對不同人力資源個體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。（2）人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。人力資源開發(fā)的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓(xùn)，以及對人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計開發(fā)，這些內(nèi)容已公認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。（3）人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導(dǎo)向。因為人力資源開發(fā)更體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略性和對人力資源的重視，所以一個有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應(yīng)追求組織的長期發(fā)展。兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點的不同，主要有：（1）人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強調(diào)戰(zhàn)略性與長期性；（2）人力資源開發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因為開發(fā)的各項措施常常表現(xiàn)在對人力資源實施的培訓(xùn)上，這種培訓(xùn)又強調(diào)組織需求與個人需求的結(jié)合，當(dāng)然是對人力資源的最大重視；（3）人力資源開發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成，例如上面提到的有爭議的組織開發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。五、人力資源管理的發(fā)展階段有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學(xué)的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學(xué)的韋恩F 卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。但正如董克用所指出的，對人力資源管 理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分，其目的并不在于這些階段本身，而是要借助這些階段來把握人力資源管理的整個發(fā)展脈絡(luò)，從而可以更加深入地理解它。對于在校大學(xué)生來 講還可以聯(lián)系基礎(chǔ)專業(yè)課的知識，從中總結(jié)人力資源管理的進(jìn)步性與特點，因此，我們也對人力資源管理的發(fā)展階段進(jìn)行了五個階段的劃分。（一）經(jīng)驗管理階段這一階段是指19世 紀(jì)中葉以前，這一時期生產(chǎn)的形式主要以手工作坊為主，并開始向機器化大工業(yè)轉(zhuǎn)化。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對工人技能的培訓(xùn)是以有組織的方 式進(jìn)行的。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。這 一階段的特點主要有：（1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者；（2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領(lǐng)導(dǎo)就換制度的現(xiàn)象；（3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒有法制，所以對于規(guī)律性的事情常會出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結(jié)果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預(yù)期；（4）在決策上缺乏科學(xué)的決策程序，一般依靠主觀判斷來進(jìn)行決策，決策風(fēng)險很大；（5）沒在形成科學(xué)而合理的分工，執(zhí)行的是面對面的管理，主觀隨意性很強；（6）從管理效果上看存在兩個特點：一是管理的效率低下，二是組織的團(tuán)隊士氣不高。（二）科學(xué)管理階段這一階段幾乎是所有學(xué)者公認(rèn)的一個發(fā)展階段，指19世紀(jì)末到20世 紀(jì)早期，這一時期生產(chǎn)的形式是機器化大工業(yè)。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動大規(guī)模開展，雇傭勞動部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導(dǎo)致勞動專業(yè)化水平的提高和生 產(chǎn)效率提高，與之相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步也促使人事管理方式發(fā)生變化。最出名的代表人物是被稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。其中最有代表性的是泰勒于1911年出版的科學(xué)管理原理一書中提出的思想，可以概括為六個方面。1 最佳動作原理。具體方法是選擇合適而熟練的工人，對他們的每一個動作，每一道工序的時間記錄下來，并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其他延誤時 間，就得出完成該項工作需要的總時間，據(jù)此來定出一個工人的“合理的日工作量”。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。泰勒 認(rèn)為，人的生產(chǎn)力的巨大增長這一事實，標(biāo)志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標(biāo)志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進(jìn)步，科學(xué)管理的根本就在于此。因為科學(xué)管理同節(jié) 省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產(chǎn)量。2第一流工人制。即根據(jù)不同的體質(zhì)和稟賦來挑選和培訓(xùn)工人，如身強力壯的就應(yīng)該分配他干重活，而不應(yīng)分配去干精細(xì)的活。這樣挑選和培訓(xùn)出來的工人就是第一流的。3刺激性付酬制度。即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務(wù)的，單件的工資額越高，收入就越多。4職能管理原理或職能工長制。即將管理工作細(xì)致地予以分割，每個管理者只承擔(dān)一兩種管理職能，這樣，管理的職責(zé)比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時間和費用也比較少。但是，由此也帶來一些問題，即一個工人要從幾個職能不同的上級那里接受命令。5例外原理。即企業(yè)的高級管理人員，應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權(quán)。6、“精神革命論”。即：對工人進(jìn)行思想壓制的理論。在泰勒進(jìn)行試驗的工廠里，不許4個 以上的工人在一起工作。他認(rèn)為，當(dāng)工人結(jié)幫成伙時，會把許多時間用在對雇主的批評、懷疑甚至公開斗爭上面，從而降低效率。如果把工人隔開，工人就會專心致 志地按規(guī)范操作，從而可提高工效和增長工資。泰勒認(rèn)為，工人的工資一旦提高，“精神革命”也就會隨著發(fā)生，即工人和雇主“雙方都不把盈余的分配看成是頭等 大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量上來，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭吵”。從這些學(xué)者的觀點中可以總結(jié)出這一時期的特點有：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（2）采用“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)，管理工作的重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，不去考慮人的感情；（3）組織中制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對人的控制上選擇外部控制的手段，依靠外部監(jiān)督，實行重獎重罰的措施；（5）管理手段上講究科學(xué)化，決策程序與機制的建立使得決策科學(xué)性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生產(chǎn)率；（6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也是資本主義發(fā)展史上的黃金時期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對抗情緒較為強烈，有時甚至可以影響生產(chǎn)效率。（三）人際關(guān)系階段這一時期指的是20世紀(jì)20年 代至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。由于泰勒等人創(chuàng)立的“科學(xué)管理”理論，僅把人看作是一種“經(jīng)濟(jì)人”，工人追求高工資，企業(yè)家追求高利潤，并且過分強調(diào)嚴(yán)格用科學(xué) 方法和規(guī)章制度實施管理；不論是前期泰勒等人提出的科學(xué)管理方法，還是后期韋伯等人提出的行政組織理論，其共同點都是強調(diào)科學(xué)性、精密性和紀(jì)律性，而把人 的情感因素放到次要地位，把工人看作是機器的延長機器的附屬品，因而在很多企業(yè)激起工人的強烈不滿和反抗。在這種情況下，一些管理學(xué)家也開始意識到， 社會化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種能與之相適應(yīng)的新管理理論，于是人際關(guān)系學(xué)派便應(yīng)運而生了。推動人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生的一個重要事件就是在美國西方電器公司進(jìn)行 的“霍桑實驗”，其中最著名的代表人物是喬治埃爾頓梅奧。1926年 梅奧進(jìn)入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久參加了著名的霍桑工廠實驗。當(dāng)時，一些管理人員和管理學(xué)家認(rèn)為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康、勞動生產(chǎn)率之間存在 著明顯的因果關(guān)系，在理想的工作條件之下，職工能發(fā)揮出最大的工作效率。但是，經(jīng)過對兩組女工控制組和對照組的比較試驗中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立 的。參加試驗的兩組女工在工作環(huán)境、工作時間和報酬等因素發(fā)生各種變化時，產(chǎn)量始終保持上升趨勢，其生產(chǎn)率并不和工作環(huán)境及工資報酬好壞、多少呈正比。而 梅奧則從另外的角度來考察前一階段試驗的結(jié)果，他認(rèn)為，參加試驗的工人產(chǎn)量增長的原因主要是工人的精神方面發(fā)生了巨大變化，由于參加試驗的工人成為一個社 會單位，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂，精神振奮。梅奧由于發(fā)現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)過程中的社會環(huán)境問題，因此率先提出了 “社會人”這一概念。梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率的增進(jìn)和士氣的提高主要是由于工人的社會條件和人與人之間關(guān)系的改善，而不是由于 物質(zhì)條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術(shù)方面，又要考慮到其他社會心理因素等方面。梅奧等人以霍桑試驗中的材料和結(jié)果，提 出以下假說：1企業(yè)職工是“社會人”，