企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的策略分析.doc

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的策略分析摘要在企業(yè)并購重組活動中，大多數(shù)企業(yè)只重視了企業(yè)資金和技術(shù)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進行。本文著重分析了企業(yè)并購的動機、并購失敗的原因，進而提出企業(yè)并購中文化整合的必要性以及整合的策略問題分析。關(guān)鍵詞企業(yè)并購文化整合策略分析一、企業(yè)文化整合的概念和意義文化整合是指各種文化協(xié)調(diào)為整體的過程或整體化的狀態(tài)。所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。并購中的企業(yè)文化整合應(yīng)具有兩層含義：一方面，它指協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間的融合，協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致過程；另一方面，它也是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)進揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程，這也是企業(yè)文化整合的實質(zhì)所在。眾多的企業(yè)都因不成功的并購行為陷入了困境，因為企業(yè)并購從表面現(xiàn)象上看，是資金、技術(shù)、商品、管理的融合，而其深層次內(nèi)涵則是雙方文化的碰撞、沖突、融合與吸收。企業(yè)在規(guī)模化的同時，各個不同組織文化之間的差異、矛盾甚至是沖突在相當(dāng)大的程度上成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，不論是強強聯(lián)合，還是強弱并購，并購的成功與否，與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系。因此說企業(yè)并購給企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了機遇，創(chuàng)造了條件，但也給企業(yè)文化建設(shè)提出了一個新的課題如何克服雙方文化差異可能帶來的文化沖突問題，以建立起共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團隊精神，使企業(yè)快速積累資本，增強競爭力。本文擬就此問題進行探討。二、企業(yè)并購中文化整合的策略分析企業(yè)文化是企業(yè)之魂。面對合二為一的一個新企業(yè)，如何消除原有兩部分之間的文化差異，使之整合為一個新的整體，在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因而，探求并購企業(yè)的文化整合對策尤為重要。那么如何充分發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢潛力，提高企業(yè)整體的競爭力和持續(xù)發(fā)展力，實現(xiàn)“”的協(xié)同效應(yīng)呢？這里提出如下策略：1.提煉并購后企業(yè)的核心價值觀價值觀是企業(yè)文化的首要問題，價值觀的確定要體現(xiàn)時代性，要綜合考慮客戶、員工、股東以及社會的需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、自己的經(jīng)營環(huán)境以及經(jīng)營目標(biāo)，進而進行具體的設(shè)計定位，然后反反復(fù)復(fù)聽取各部門意見，認(rèn)真篩選出符合本企業(yè)特點的價值觀。企業(yè)價值觀的確立要正確、科學(xué)、具有鮮明的個性特征和時代特征。體現(xiàn)出企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。2.成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)企業(yè)文化背景都會隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地發(fā)展變化著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，內(nèi)化到企業(yè)員工的心中，指導(dǎo)著他們的日常工作。企業(yè)的并購帶來的是思維模式的巨大變革，不同企業(yè)文化的強烈碰撞。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)必須單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組，來組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程，以保證文化整合工作有計劃、有步驟地得以實施。3.選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。例如，當(dāng)并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析評估并購雙方文化的不同特點，勾勒出彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)新文化。4.在繼承、溝通融合的基礎(chǔ)上建立新的企業(yè)文化在繼承、溝通、融合的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工對文化共性的認(rèn)識以及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的要求和戰(zhàn)略發(fā)展的原則，在雙方文化的結(jié)合點上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)可和接納的企業(yè)文化。并購企業(yè)對各自企業(yè)文化的理解和認(rèn)可，必然可以減少和緩解企業(yè)文化的沖突。但并購后的企業(yè)無論原來各自企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不會是相互之間的簡單適應(yīng)和疊加，而必須是在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新再造的企業(yè)文化，并內(nèi)化到員工心中，形成推動新企業(yè)向前發(fā)展的強大動力。新的企業(yè)文化的產(chǎn)生才是并購后企業(yè)在企業(yè)文化上的真正整合。但新的企業(yè)文化不可能一開始就是十分完善的，需要在灌輸、傳播過程中，依據(jù)企業(yè)的變化和提高，不斷調(diào)整充實，使其更加符合企業(yè)發(fā)展的需要。因為一個命運共同體，不應(yīng)再有你我之分。在企業(yè)并購過程中，雙方都應(yīng)該注意排斥各自的自大心理，加強相互間的溝通與交流，吸納對方的精華，在雙方原有的基礎(chǔ)上，加強在管理方式、經(jīng)營理念、價值觀念等方面的融合，形成共同的奮斗目標(biāo)和良好的工作氛圍，使企業(yè)產(chǎn)生較強的凝聚力和向心力。企業(yè)并購中的文化整合實際上就是原有企業(yè)文化在并購企業(yè)內(nèi)部的相互滲透、相互促進、相互適應(yīng)，從而創(chuàng)造出新的更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間資金和技術(shù)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個關(guān)鍵，并購中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。因此，有效的企業(yè)文化整合管理并不必然保證企業(yè)并購成功；但無效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購的失敗。參考文獻(xiàn):1姚水洪:企業(yè)并購整合問題研究，中國經(jīng)濟出版社，