企業(yè)文化論文-企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合.doc

企業(yè)文化論文-企業(yè)跨國并購中的企業(yè)文化整合摘要：經(jīng)濟全球化和入世使得我國的企業(yè)已經(jīng)走上了國際化戰(zhàn)略經(jīng)營之路。然而，一場場跨國并購并沒有使企業(yè)在海外的發(fā)展如國內(nèi)一樣一帆風順，大部分并購沒有取得預期的效果或甚至失敗，其關(guān)鍵問題就是沒有重視跨國并購整合中的企業(yè)文化整合問題。關(guān)鍵詞：企業(yè)；跨國并購；企業(yè)文化；整合一、企業(yè)跨國并購中的文化整合難題1、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的文化差異。一般而言，國家文化的差異主要體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權(quán)力的距離，對不確定性的接受程度等方面。國內(nèi)企業(yè)的文化特征，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠離權(quán)力中心，這就導致了國內(nèi)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導，就是通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導的安排。2、海外被并購企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)文化的認同度低。目前在國內(nèi)企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對國內(nèi)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往還是國內(nèi)企業(yè)在海外的形象。3、理念、價值觀、不同文化的沖撞。最為突出的并購后企業(yè)沖突莫過于并購企業(yè)之間不同文化的沖撞，這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢必造成極為嚴重的后果。4、經(jīng)營目標的差異。國內(nèi)企業(yè)在中國的“雙軌制”下的經(jīng)營手法，勢必與長期在國際市場經(jīng)營多年以利潤為最重要目標的外國合作伙伴發(fā)生沖突。這種沖突表面反映為文化沖突，但實質(zhì)是經(jīng)營利益沖突、戰(zhàn)略目標沖突、經(jīng)營手段沖突。5、權(quán)力之爭，領(lǐng)導個性的較量問題。國際并購案中另一個文化沖突表現(xiàn)在不同性格的CEO在并購之后所發(fā)生的公司政治上的較量，這與國內(nèi)企業(yè)間并購之后的上層領(lǐng)導人之間的沖突沒有本質(zhì)的區(qū)別。二、企業(yè)跨國并購中文化整合措施1、在并購前期了解潛在的文化差異和沖突。并購的前期準備過程中，讓并購后整合實施團隊參與到準備過程中，并把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。2、樹立合并后企業(yè)的發(fā)展愿景并進行溝通。在并購之前，國內(nèi)企業(yè)和被并購的海外企業(yè)都會有自己的愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略，再加之由于國內(nèi)企業(yè)原有的愿景大多只是針對國內(nèi)市場而定，因此合并后企業(yè)需要在綜合評估和把握總體的資源、競爭能力、優(yōu)勢、劣勢、機遇以及風險的基礎(chǔ)上，提出合并后企業(yè)的發(fā)展愿景。3、主動吸收國外企業(yè)先進的文化。國內(nèi)企業(yè)需要吸收被收購企業(yè)文化中先進的成分，同時還必須有心理準備放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認同的文化因素，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的“同化”。4、通過管理變革帶動文化變革?？紤]到國內(nèi)企業(yè)很容易遇到的“各持己見”的狀態(tài)，在實施文化整合難度很大的情況下，國內(nèi)企業(yè)可以考慮通過管理變革的實施來逐步推動被收購企業(yè)文化的改變，并最終實現(xiàn)文化的“同化”或“融合”。5、聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)。在對海外企業(yè)并購后整合的過程中，選擇符合企業(yè)文化整合或變革要求，并且更能夠被整個組織(特別是海外被并購企業(yè))接受的領(lǐng)導人，將會對整合十分有益。也就是說，國內(nèi)企業(yè)在收購海外企業(yè)后，需要有膽識和魄力聘用國外的企業(yè)家來管理新的全球化企業(yè)，這樣也會使企業(yè)文化整合和文化變革的難度顯著降低。6、掌握企業(yè)文化形成的機制，推動企業(yè)文化的整合。只有企業(yè)的管理者(特別是高層管理者)身體力行地遵守企業(yè)文化的要求，只有在人才選拔過程中將是否符合企業(yè)文化的要求作為重要的