企業(yè)文化論文-關(guān)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合存在的問(wèn)題及其原因.doc

企業(yè)文化論文-關(guān)于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)后文化整合存在的問(wèn)題及其原因論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益加劇，企業(yè)并購(gòu)行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購(gòu)成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實(shí)際并購(gòu)結(jié)果來(lái)看，成功率只有43，而在那些失敗的并購(gòu)案件中，80以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國(guó)企業(yè)文化整合遲滯與失敗問(wèn)題歸因尤其重要。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；文化整合；異質(zhì)文化一、對(duì)我國(guó)企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷根據(jù)近些年我國(guó)企業(yè)并購(gòu)整合的大量實(shí)踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對(duì)企業(yè)文化及其整合問(wèn)題進(jìn)行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。一種狀況是：并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化整合有高度的認(rèn)識(shí)和重視，一批有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)的全面和重大問(wèn)題，他們對(duì)企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購(gòu)、企業(yè)擴(kuò)張的一項(xiàng)重點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)積極地加以推進(jìn)，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞剑樌诤袭愘|(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競(jìng)爭(zhēng)性、有活力的統(tǒng)一的獨(dú)特的企業(yè)文化，并推動(dòng)了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無(wú)錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。如在海爾并購(gòu)廣東順德洗衣機(jī)廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級(jí)管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領(lǐng)導(dǎo)，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進(jìn)攻的方式注入海爾文化去激活。從實(shí)踐來(lái)看，這個(gè)模式的運(yùn)用有兩個(gè)前提條件：一是并購(gòu)企業(yè)必須有統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化；二是被并購(gòu)企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)與并購(gòu)企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)相似，主要是在價(jià)值觀念上能夠認(rèn)同。在順德海爾員工“迅速認(rèn)同了海爾文化”后，經(jīng)過(guò)調(diào)整市場(chǎng)、產(chǎn)品、人員和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，“順德海爾”迅速煥發(fā)了生機(jī)。其成功之道非常重要的一個(gè)方面就是他們?cè)跀U(kuò)張發(fā)展過(guò)程中，充分注意到企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。另一種狀況是：并購(gòu)企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)交易，而對(duì)文化整合不夠重視，不夠自覺(jué)，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購(gòu)的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。例如，1996年浙江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營(yíng)企業(yè)蘇泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國(guó)有企業(yè)武漢液壓閥廠。兼并后初期，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列重組，使企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)等有了很大的好轉(zhuǎn)，但仍然沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。因?yàn)殡p方人員沒(méi)有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價(jià)值觀念及企業(yè)文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認(rèn)為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業(yè)人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對(duì)抗。后來(lái)雙方都意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開(kāi)始步入正軌?？傊湍壳拔覈?guó)企業(yè)并購(gòu)而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，人們對(duì)企業(yè)文化整合認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購(gòu)后的企業(yè)文化與并購(gòu)整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組中亟待解決的問(wèn)題。二、我國(guó)企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因雖然我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來(lái)說(shuō)，卻有著共性特征。并購(gòu)后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性首先，企業(yè)文化的作用特點(diǎn)決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價(jià)值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過(guò)程也變得自動(dòng)機(jī)械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺(jué)不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，使并購(gòu)中往往難以有意識(shí)地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時(shí)把握。其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購(gòu)行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長(zhǎng)于組織的存在，企業(yè)并購(gòu)之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長(zhǎng)期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴(kuò)張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時(shí)間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購(gòu)之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購(gòu)擴(kuò)張中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見(jiàn)效果，在并購(gòu)過(guò)程中，倘若管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不深或能力缺乏，就很容易被忽視。(二)主觀因素：認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化及其整合的無(wú)意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊。我國(guó)對(duì)企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識(shí)主要來(lái)自于對(duì)美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過(guò)程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測(cè)的表征，而對(duì)企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過(guò)程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。再加上我國(guó)企業(yè)并購(gòu)起步較晚，缺乏經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒(méi)有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還缺乏運(yùn)用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化整合意識(shí)淡薄，態(tài)度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購(gòu)企業(yè)的新的文化將是極其困難的。就目前來(lái)看，我國(guó)大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)只停留在財(cái)務(wù)控制這一層次上，對(duì)企業(yè)文化整合的重要性及其深層和整體內(nèi)涵沒(méi)有形成正確的認(rèn)識(shí)，主要表現(xiàn)在：(1)認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購(gòu)中應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問(wèn)題就容易解決，企業(yè)文化自然就會(huì)融合到一起，顯然這是對(duì)企業(yè)文化整合涵義理解不夠；(2)企業(yè)文化過(guò)分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實(shí)際工作效果，使企業(yè)文化的塑造成為一紙空文。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時(shí)代環(huán)境以及實(shí)際情況相適應(yīng)。企業(yè)精神的提法過(guò)分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標(biāo)大、高，難以達(dá)到，從而起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。企業(yè)文化建設(shè)必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)出發(fā)，才能克服企業(yè)文化價(jià)值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；(3)把“企業(yè)文化”簡(jiǎn)化為一種“口號(hào)”或片面地等同于文化娛樂(lè)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識(shí)不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)位，措施不得力，難以取得實(shí)效；(4)對(duì)企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個(gè)性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒(méi)有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營(yíng)管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時(shí)間和精力，對(duì)對(duì)方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理念，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息作出判斷。這些錯(cuò)誤的思想意識(shí)直接影響企業(yè)文化整合的實(shí)施。2企業(yè)文化整合與并購(gòu)不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購(gòu)的三個(gè)階段是相互獨(dú)立、分離的，即認(rèn)為在并購(gòu)談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開(kāi)始，因此，文化整合也是在并購(gòu)協(xié)議簽訂之后自然開(kāi)始的。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，而是一個(gè)有機(jī)的整體，文化整合也不是簽訂并購(gòu)協(xié)議后的下一個(gè)環(huán)節(jié)。從并購(gòu)重組一開(kāi)始，就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，即在并購(gòu)的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購(gòu)企業(yè)對(duì)即將面臨的文化問(wèn)題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開(kāi)展。3對(duì)企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無(wú)意中普遍采用的只有一種方式，即將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企