成功經(jīng)理人的用人藝術(shù).ppt

成功經(jīng)理人的用人藝術(shù),余世維,人才與人員的主要分別:,人才的價(jià)值應(yīng)該較高,報(bào)酬也較高,更重要的,他的貢獻(xiàn)也必須較高.,人才的價(jià)值應(yīng)指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力,從公司的角度看,上這個(gè)崗位需具備什么”價(jià)值”? 他的”價(jià)值”哪些現(xiàn)在可以利用,哪些未來(lái)才能利用? 他的價(jià)值在公司中與產(chǎn)業(yè)中相對(duì)不同的程度有多少?,人才的貢獻(xiàn)=公司支付的報(bào)酬,貢獻(xiàn)潛力如何證明?如果他是一個(gè)新人. 支付報(bào)酬可以考慮”階段性調(diào)整”,在貢獻(xiàn)大小還無(wú)法確認(rèn)以前. 報(bào)酬除基本薪資以外,還可以考慮團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金,教育獎(jiǎng)金與紅利.,一個(gè)人才的應(yīng)有貢獻(xiàn)在公司里發(fā)揮不出來(lái)的原因:,高管未充分授權(quán) 沒(méi)有配套的制度與人手 企業(yè)文化不對(duì),自己公司培養(yǎng)一個(gè)人才的方法,培養(yǎng)人才基本上應(yīng)該是實(shí)施“干部?jī)?chǔ)備”制度 各種崗位的資格要求應(yīng)該做成表列而且量化 見(jiàn)習(xí)經(jīng)理（各級(jí)主管）計(jì)劃包括“崗位模擬”、“問(wèn)題分析”、“決策擬演”等等方法 準(zhǔn)人才對(duì)自己的分?jǐn)?shù)差距和職位生涯規(guī)劃應(yīng)該可以查知,自己公司快速培養(yǎng)一個(gè)人才的方法,快速培養(yǎng)一個(gè)人才，就像叫一份快餐一樣簡(jiǎn)單、精致、可口、快速 指派一位輔導(dǎo)員就最重要的功能密集教育 帶在高管的身邊隨時(shí)作沙盤(pán)演練 暫時(shí)性調(diào)派，與原主管一起工作,你過(guò)去特別成功的項(xiàng)目 我們公司XX問(wèn)題你會(huì)如何解決 你的辦法會(huì)給公司帶來(lái)多大貢獻(xiàn),人才引進(jìn)時(shí)必須要問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題,企業(yè)用人的原則,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)，是人員的競(jìng)爭(zhēng) 用人不是越多越好 一二三法則，一個(gè)人才，二倍的薪水，三個(gè)人的工作量 知識(shí)淘汰率20%/年 人才每天都會(huì)讀書(shū)，思考 讓儲(chǔ)備人才人人有希望，個(gè)個(gè)沒(méi)把握,人才出現(xiàn)偏科，如何彌補(bǔ),績(jī)效考核中注明他的不足 用二元體系方法進(jìn)行升遷（有勇無(wú)謀和紙上談兵兩種類(lèi)型的人） 以見(jiàn)習(xí)的方式進(jìn)行輪崗,引進(jìn)人才應(yīng)該注意的問(wèn)題：,薪資差別會(huì)比較大（考慮用津貼方式） 人才的承諾和你的期望可能不符（事先探詢） 他也許會(huì)要求參股（應(yīng)該先分紅，后持股）,挖來(lái)的人才可能遇到的不適應(yīng)問(wèn)題：,他不適應(yīng)我們的文化 他不適應(yīng)我們的游戲規(guī)則 他不適應(yīng)我們的權(quán)力架構(gòu),請(qǐng)神容易，如何準(zhǔn)備送神,先與他討論現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距 再給他重新調(diào)整的時(shí)間與期限 如果不行，就考慮換崗并檢討報(bào)酬 縮小他的職權(quán)，形同逼退 注意冷靜、冷酷、冷血,高管如何去拉一個(gè)“準(zhǔn)人才”？,用三個(gè)階段去培植他（授權(quán)-賦能-分權(quán)） 對(duì)他所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目或任務(wù)定期檢討缺失 把他送到分公司或子公司網(wǎng)點(diǎn)去歷練,主動(dòng)要求承擔(dān)任務(wù)或去基層鍛煉 定期匯報(bào)工作或項(xiàng)目的進(jìn)展情況 主動(dòng)申請(qǐng)授權(quán)、賦能和分權(quán),如何做一個(gè)好的下屬：,主管怎樣去盯一個(gè)準(zhǔn)人才？,小心他容易出錯(cuò)的地方 收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行 隨時(shí)在旁邊或以任何方式提醒他改善缺失（工作聯(lián)絡(luò)簿、創(chuàng)可貼習(xí)慣）,人才同樣具有的弱點(diǎn)：,人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺 凡人最明顯的一個(gè)特質(zhì)就是想到自己自私、自我、自大（信任危機(jī)、信仰危機(jī)） 公司應(yīng)該建立起一個(gè)最起碼的道德標(biāo)準(zhǔn)與倫理規(guī)范 對(duì)人才的縱容與包庇很容易打擊團(tuán)隊(duì)，也影響統(tǒng)一指揮的紀(jì)律,人才開(kāi)始冒犯或破壞規(guī)矩的先兆：,上下班、開(kāi)會(huì)、出差等不太守時(shí) 在客戶與供應(yīng)商面前宣稱大小事等皆由他負(fù)責(zé) 在同事中不斷表白公司靠他養(yǎng)活 對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不夠尊重，對(duì)下屬頤指氣使 私生活不檢點(diǎn),什么樣的人可以算是“準(zhǔn)人才”？,已有一些可以肯定的績(jī)效與能力 還有可以發(fā)展的空間與潛力 人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好 具有一定的影響力與領(lǐng)導(dǎo)力（可用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論來(lái)觀察）,無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有的一些方面,最會(huì)溝通 會(huì)比較分析問(wèn)題 能夠變通 具有團(tuán)隊(duì)精神 有一定的影響力 具備市場(chǎng)管理等方面的一些常識(shí),人力資源管理的三層境界,處理 (Handle) 管理 (Manage) 領(lǐng)導(dǎo) (Lead),人力資源管理者通常具有的不足,不懂商業(yè) 重視過(guò)程，不重視價(jià)值 重視規(guī)章，不知道變通 不受主管的重用,為了避免用錯(cuò)人才，我們應(yīng)注意的地方,他的人格特質(zhì)與我們派給他的工作性質(zhì)有沒(méi)有明顯的沖突 我們有沒(méi)有發(fā)揮他的長(zhǎng)處或強(qiáng)項(xiàng)，閃避他的短處或弱項(xiàng) 依照彼得原理，思考每一個(gè)干部的“職能極限”與“用錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)”,按照公司的發(fā)展，我們?cè)诓煌碾A段需要什么樣的人才,創(chuàng)業(yè)時(shí)能夠在特定的市場(chǎng)吃一口飯（任務(wù)導(dǎo)向） 立足時(shí)能夠留住公司的核心人員，建立工作規(guī)范（作業(yè)導(dǎo)向） 成長(zhǎng)時(shí)能夠設(shè)計(jì)產(chǎn)品差異，完善組織系統(tǒng)（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向） 擴(kuò)張時(shí)能夠制定有效戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)公司資源，營(yíng)造企業(yè)文化（標(biāo)旗導(dǎo)向） 成熟時(shí)防止公司老化，節(jié)約成本（變革導(dǎo)向）,如何安頓為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工,增加年薪但不升遷 派往研發(fā)中心或顧問(wèn)群 轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)產(chǎn)業(yè) 增派特別助理 只擔(dān)任董事會(huì)或股東會(huì)成員,杯酒釋兵權(quán)的方法,告訴他遇到的管理瓶頸 要求他再受教育 提前制定規(guī)定（如強(qiáng)制退休等） 給他好聽(tīng)的頭銜而不是重要的權(quán)力 動(dòng)之以情，在歌舞廳勸說(shuō),領(lǐng)導(dǎo)老板四法則,隨時(shí)向上司報(bào)告，建立信任 準(zhǔn)確評(píng)估自己的能力，注重自己的能力與界限 說(shuō)真話，不要爭(zhēng)吵，不要批評(píng)上司 尊重上司的地位，時(shí)時(shí)事事與上司合作,人才出現(xiàn)下列問(wèn)題，我們一定要正視，對(duì)他告誡或忍痛割?lèi)?ài),他的賬目交待不清，涉嫌舞弊 他自謀生計(jì)，私自轉(zhuǎn)移公司業(yè)務(wù) 與公司內(nèi)控部搞對(duì)立 緋聞不斷，糾纏不清,人才不想待下去的原因,跳槽和晉升的捷徑，不少公司缺人 企業(yè)文化、制度發(fā)展讓他不滿 薪酬太低、工作單調(diào)，自己沒(méi)有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),面對(duì)人才不易久留，我們要做哪些準(zhǔn)備,完善SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程），不能因人而異