廣東電信專業(yè)骨干人才隊(duì)伍建設(shè)培訓(xùn)材料.ppt

打造中國(guó)電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的供應(yīng)鏈,翰威特咨詢公司,建設(shè)性地，開(kāi)放性地分享您的觀點(diǎn),挑戰(zhàn)性地思考,積極參與,享受樂(lè)趣,在培訓(xùn)中我們的要求,培訓(xùn)議程（第一天）,培訓(xùn)議程（第二天）,什么樣的人才可以被稱為企業(yè)的骨干人才？,識(shí)別原則： 是否是企業(yè)高績(jī)效的創(chuàng)造者 是否擁有一項(xiàng)或多項(xiàng)有價(jià)值的技能和知識(shí) 是否承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作，承擔(dān)關(guān)鍵使命 是否在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個(gè)人發(fā)展軌跡 是否是企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者,骨干人才 = 核心價(jià)值 + 能力 + 績(jī)效成果,翰威特將從打造人才供應(yīng)鏈的視角，引導(dǎo)大家思考和討論如何搭建中國(guó)電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊(duì)伍體系,人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進(jìn)和提升,績(jī)效輔導(dǎo),人才發(fā)展/培養(yǎng)項(xiàng)目,外部人才獲取,戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo),人才保留計(jì)劃,方案/計(jì)劃實(shí)施,人才招聘,人才發(fā)展,人才保留,后備人才庫(kù)建設(shè),人才策略規(guī)劃,輪崗及發(fā)展式工作委派,繼任計(jì)劃跟蹤,有效性監(jiān)測(cè)和考核,關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃,個(gè)人/群體行動(dòng)計(jì)劃,核心人才評(píng)審會(huì)議,企業(yè)關(guān)鍵能力,核心崗位素質(zhì)要求,核心崗位識(shí)別,人才 評(píng)估,人才策略規(guī)劃及人才庫(kù)建設(shè),1,2,3,4,5,6,7,骨干專業(yè)人才體系的建立首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)全球高科技企業(yè)在21世紀(jì)的高發(fā)展來(lái)源于“技術(shù)商業(yè)化”，技術(shù)商業(yè)化的核心是工程師！,科技搖籃：貝爾實(shí)驗(yàn)室,藍(lán)色巨人：IBM,到上世紀(jì)90年代,都曾經(jīng)是依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖帶領(lǐng)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入21世紀(jì)。,貝爾實(shí)驗(yàn)室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)的沒(méi)落 雖然獲得了無(wú)限殊榮，但自身幾乎沒(méi)有相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場(chǎng)上從中獲利,IBM代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒(méi)落 IBM把技術(shù)的重要性擺在市場(chǎng)前面，缺乏把技術(shù)市場(chǎng)化的動(dòng)力和能力,90年代末-21世紀(jì),韓國(guó)人金鐘旭接管后貝爾實(shí)驗(yàn)室后，提出“技術(shù)商業(yè)化”,郭士納重振IBM，提出一個(gè)新的口號(hào)：從“思考”走向“服務(wù)”,這種業(yè)務(wù)模式的核心：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用上的成功，我們稱之為“技術(shù)商業(yè)化”。 中國(guó)高科技企業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的標(biāo)桿華為。 華為總裁任正非提出了鮮明的口號(hào)：讓工程師成為商人！只找既懂技術(shù)，又懂經(jīng)營(yíng)的精英人士。,華為的深刻反思來(lái)源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷,任正非曾把研發(fā)部門(mén)描述成華為最幼稚、管理最差的部門(mén),“對(duì)牛彈琴”,“錯(cuò)失良機(jī)”,市場(chǎng)需求不完整，不準(zhǔn)確，產(chǎn)品在市場(chǎng)是不受歡迎。,沒(méi)能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間推出新產(chǎn)品，喪失了盈利的最佳機(jī)會(huì)。,上海市某位部長(zhǎng)曾評(píng)價(jià)華為：“我對(duì)你們的產(chǎn)品很不滿意，特別是對(duì)你們的態(tài)度很不滿意，你們總以為你們的產(chǎn)品很先進(jìn)，總以為我們的維護(hù)人員水平低才出的問(wèn)題。國(guó)外的機(jī)器也出問(wèn)題，但是人家?guī)讉€(gè)小時(shí)就定位出來(lái)。你們是東派一個(gè)高手，西派一個(gè)高手，不曉得多少天才能定位出來(lái)”。 印度高級(jí)軟件師每人每月可以編寫(xiě)300行代碼，華為的數(shù)據(jù)則是一兩萬(wàn)行，結(jié)果就是印度的軟件很穩(wěn)定，華為的軟件漏洞百出。,任正非對(duì)研發(fā)提出要求：從對(duì)科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。,將前、中、后三節(jié)打通的成本非常高，也很難實(shí)現(xiàn)。,首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。,流線型組織體系,端到端的組織體系,從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端的服務(wù) 工程師存在于前、中、后三節(jié)之中，并發(fā)揮核心作用，這些工程師就是新型的商業(yè)工程師,前,后,市場(chǎng)銷售人員,技術(shù)工程師,售后服務(wù)人員,中,客戶,戰(zhàn)略規(guī)劃 市場(chǎng) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 銷售 工程交付,華為致力于培養(yǎng)“技術(shù)商人”，而非“科學(xué)家”。在華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，數(shù)量龐大的商業(yè)工程師隊(duì)伍稱得上是核心中的核心。,培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力 其次，華為針對(duì)不同職位類的特點(diǎn)建立了對(duì)應(yīng)的素質(zhì)模型，一開(kāi)始就選對(duì)人，讓最合適的人做最合適的事。華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長(zhǎng)期培養(yǎng)。 華為主要從六項(xiàng)能力考查優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力、堅(jiān)韌性、主動(dòng)性,要增強(qiáng)公司技術(shù)商業(yè)化的能力，華為的人才戰(zhàn)略必須重大轉(zhuǎn)型，那就是：華為必須培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學(xué)家，而且必須大批量培養(yǎng)。,任職資格體系,能力素質(zhì)模型,+,華為工程師任職資格體系最重要的一點(diǎn)就是從結(jié)果出發(fā)，對(duì)工程師以市場(chǎng)貢獻(xiàn)為重點(diǎn)進(jìn)行考量。,針對(duì)專業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書(shū)的形式固化下來(lái)，形成“圣經(jīng)”。其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識(shí)、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。,售前工程師：從被動(dòng)技術(shù)方案設(shè)計(jì)到主動(dòng)方案營(yíng)銷，提煉賣(mài)點(diǎn)，引導(dǎo)銷售成功,研發(fā)工程師：關(guān)注市場(chǎng)需求，對(duì)產(chǎn)品能否在市場(chǎng)上獲得成功負(fù)責(zé)。,售后工程師：從被動(dòng)服務(wù)到主導(dǎo)創(chuàng)造客戶價(jià)值、營(yíng)造收費(fèi)氛圍、發(fā)現(xiàn)客戶需求、拓展服務(wù)領(lǐng)域,在工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，搭建華為研發(fā)人員培養(yǎng)體系,研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì),研發(fā)人員的培訓(xùn)管理,研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制,研發(fā)IT平臺(tái),研發(fā)人員每人都有自己的培訓(xùn)檔案，記錄員工在不同階段接受的不同培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評(píng)語(yǔ)和培訓(xùn)狀態(tài)。該記錄會(huì)被其主管查閱 該結(jié)果會(huì)與試用期滿定薪、業(yè)績(jī)提升等相鏈接,通過(guò)“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開(kāi)展了大量商業(yè)化課程培訓(xùn) 培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及四方面：一是幫助研發(fā)人員向商業(yè)工程師轉(zhuǎn)變的課程。如國(guó)學(xué)、奢侈品知識(shí)培訓(xùn)；二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認(rèn)識(shí)自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn)，促進(jìn)每個(gè)角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位；四是提高性培訓(xùn)，為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。,每個(gè)新員工會(huì)被指定一個(gè)技術(shù)強(qiáng)的老員工作為導(dǎo)師，一對(duì)一負(fù)責(zé)該員工的技能提升及文化、制度、流程上的適應(yīng) 導(dǎo)師至少每周與新員工進(jìn)行一次溝通,為了給廣大研發(fā)人員創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，華為成立互動(dòng)學(xué)習(xí)的借力機(jī)制研發(fā)IT支撐體系的求助網(wǎng) 一方面鼓勵(lì)大家貢獻(xiàn)自己的“寶貴經(jīng)驗(yàn)”，另一方面研發(fā)專家小組定期下載有用的技術(shù)文章供員工參考,為了使商業(yè)工程師隊(duì)伍的建設(shè)更為迅速、有效、深入，華為采取了許多配套措施： 沒(méi)有市場(chǎng)一線經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員不能提拔，每年有一定比例的市場(chǎng)人員和研發(fā)人員進(jìn)行輪崗 成立戰(zhàn)略市場(chǎng)部，主要由技術(shù)工程師出身的人員擔(dān)任。這些人憑著對(duì)技術(shù)的敏感，深入了解客戶當(dāng)前和未來(lái)的需求，成為華為前進(jìn)過(guò)程中的“偵察連” 從市場(chǎng)的角度考核研發(fā)人員。評(píng)價(jià)研發(fā)人員不僅是技術(shù)、開(kāi)發(fā)周期維度、更重要的是新產(chǎn)品獲利、上市周期等指標(biāo)。,思考與討論：,1、華為案例對(duì)中國(guó)電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？ 2、現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出1-2個(gè)） 3、為什么我們認(rèn)為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？,培訓(xùn)議程（第一天）,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點(diǎn),業(yè)務(wù)部門(mén)崗位設(shè)置、人員配置和人員管理,人工成本預(yù)算,人員總量規(guī)劃,人員效率,人力資本回報(bào),人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動(dòng)態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對(duì)人才的需求,觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計(jì)算，但絕不僅僅是計(jì)算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問(wèn)題，其次是數(shù)學(xué)問(wèn)題。,觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門(mén)做崗位設(shè)置和人員配置,戰(zhàn)略對(duì)組織能力和人才的需求,動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)和管理機(jī)制,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,了解和確認(rèn)3-5年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求,制定縮短差距的行動(dòng)計(jì)劃,未來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的 所需的人員數(shù)量以及人員伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,提出并實(shí)施能縮短 現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,規(guī)劃人才招募計(jì)劃,規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計(jì)劃,階段一,階段二,階段三,人員數(shù)量規(guī)劃,1,建立系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)人才管理體系,2,3,人才現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn),關(guān)鍵職位供給預(yù)測(cè)及 實(shí)際人員利用率與 預(yù)期的差距分析,1,2,3,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架,評(píng)估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）,評(píng)估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績(jī)）,1,2,確定人才差距,3,我們對(duì)企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)有明確的了解 我們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有明確的了解 我們對(duì)將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢(shì)有明確的了解 我們明確了解何種競(jìng)爭(zhēng)能力將使我們?cè)谑袌?chǎng)中脫穎而出 我們知道我們組織的哪個(gè)部分具有這些能力 我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位 我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標(biāo) 我們初步明確了將來(lái)需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量,預(yù)期成果,確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才前提條件,示例：通過(guò)對(duì)不同戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識(shí)別關(guān)鍵性的組織能力,戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,組織能力,客戶細(xì)分的能力 卓越運(yùn)營(yíng)能力 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 營(yíng)銷管理能力 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 投資業(yè)務(wù)管理能力 項(xiàng)目整合能力 后臺(tái)管理集成支持能力 人力資本管理能力,3-5年內(nèi)成為國(guó)際速遞業(yè)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者,保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng),提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左右,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場(chǎng)份額提高到13%左右,資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo),海外上市,兼并收購(gòu),成立控股公司,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位 持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新 創(chuàng)造性營(yíng)銷 卓越服務(wù) 強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理,良好的聲譽(yù) 杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng),優(yōu)秀的管理 高效的信息管理系統(tǒng),示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)（價(jià)值活動(dòng)）的分解,業(yè)務(wù)智能,能力的分析,客戶體驗(yàn),運(yùn)營(yíng)卓越,技術(shù)創(chuàng)新,人力資本,整合管理,分析和選擇目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略 有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求（客戶價(jià)值訴求） 系統(tǒng)性的開(kāi)發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣,友好的客戶界面和全過(guò)程客戶關(guān)懷 客戶個(gè)性化服務(wù),流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求 網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃 運(yùn)營(yíng)效益精益化 持續(xù)改進(jìn)，提升流程效率，降低成本,跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平 創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗(yàn)和客戶滿意度,激發(fā)一致的員工的價(jià)值觀和行為 專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運(yùn)營(yíng)能力 管理人員的培育,從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力 各個(gè)職能和區(qū)域間的橫向一體化管理 系統(tǒng)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源,業(yè)務(wù)運(yùn)作運(yùn)營(yíng),業(yè)務(wù)發(fā)展運(yùn)營(yíng),戰(zhàn)略支持系統(tǒng),規(guī)劃產(chǎn)品 營(yíng)銷 銷售,管理業(yè)務(wù),規(guī)劃運(yùn)營(yíng) 收件 運(yùn)輸/中轉(zhuǎn) 派件 客戶服務(wù),營(yíng)銷 銷售 訂單管理 客戶關(guān)系管理,規(guī)劃運(yùn)營(yíng) 設(shè)施建設(shè) 收派件 運(yùn)輸/中轉(zhuǎn),訂單管理,技術(shù)管理,管理業(yè)務(wù) 管理財(cái)務(wù) 人力資源管理,人力資源管理,采購(gòu)/物流,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動(dòng)分解卓越運(yùn)營(yíng)要求37項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng),組織能力基于職族的活動(dòng)分解,組織能力的職位分解轉(zhuǎn)換,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動(dòng)分解到職位,易,難,市場(chǎng)稀缺性,重要性,高,低,戰(zhàn)略執(zhí)行 業(yè)績(jī)達(dá)成,戰(zhàn)略目標(biāo)支持,日常運(yùn)營(yíng),計(jì)劃/調(diào)度,設(shè)備技術(shù)專家,網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃,運(yùn)作專員,供應(yīng)鏈管理專員,新區(qū)建項(xiàng)目經(jīng)理,線路維護(hù)專家,基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換,基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評(píng)估,示例：評(píng)估識(shí)別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動(dòng)組織能力的實(shí)現(xiàn)，以落實(shí)戰(zhàn)略,思考與討論：,中國(guó)電信廣東公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有哪些？對(duì)組織能力提出了哪些新的要求或挑戰(zhàn)？ 哪些專業(yè)骨干群體是承接組織核心能力的主體？為什么？ （依照P20頁(yè)的維度，畫(huà)出專業(yè)骨干人才分布圖）,培訓(xùn)議程（第一天）,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場(chǎng)供求兩個(gè)角度分析對(duì)人員結(jié)構(gòu)的影響，同時(shí)，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素,主要影響因素 業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響 與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點(diǎn)是什么？ 該序列中哪類人員將主要承擔(dān)戰(zhàn)略重點(diǎn)實(shí)施？為支撐該戰(zhàn)略，對(duì)于該類人員數(shù)量有何要求？ 外部人才市場(chǎng)供求的影響 該序列外部人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？通過(guò)外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會(huì)對(duì)外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問(wèn)題，該序列的人才梯隊(duì)?wèi)?yīng)如何設(shè)置？ 輔助影響因素 薪酬福利成本的影響 內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級(jí)人才與外部獲取的成本比較 員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響 員工職業(yè)發(fā)展需求對(duì)于該序列不同層級(jí)目標(biāo)人員數(shù)量提出哪些要求？,外部人才市場(chǎng)供求,業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣,主要影響因素,輔助影響因素 薪酬福利成本 員工職業(yè)生涯發(fā)展通道,通過(guò)總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點(diǎn)，建立專業(yè)職位的目標(biāo)人員結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？,更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù),更側(cè)重滿足客戶各類需求,更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù),大量基礎(chǔ)專業(yè)人員,大量初中級(jí)專業(yè)人員,大量初中級(jí)專業(yè)人員,中低端客戶為主,簡(jiǎn)單產(chǎn)品為主,中高端客戶為主,大量中高級(jí)專業(yè)人員,復(fù)雜產(chǎn)品為主,大量中高級(jí)專業(yè)人員,職位序列特點(diǎn),職位序列人員結(jié)構(gòu),考慮外部人才市場(chǎng)供求狀況，對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況如何？,集中在對(duì)中低端人才的競(jìng)爭(zhēng),集中在對(duì)中高端人才的競(jìng)爭(zhēng),人才供應(yīng)較為充分，未來(lái)13年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來(lái)13年內(nèi)該不足會(huì)加劇,人才來(lái)源渠道主要是哪些？,人才來(lái)源渠道主要是哪些？,人才供應(yīng)較為充分，未來(lái)13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來(lái)13年內(nèi)可能有所緩和,人才供應(yīng)較為充分，未來(lái)13年內(nèi)不會(huì)發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來(lái)13年內(nèi)該不足會(huì)加劇,人才供應(yīng)較為充分，未來(lái)13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來(lái)13年內(nèi)可能有所緩和,不需對(duì)目標(biāo)結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整,適當(dāng)加大中低端人員數(shù)量所占比例,案例：ABC銀行理財(cái)序列人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃,理財(cái)序列人員結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及建議 中級(jí)人才占據(jù)最大比例，其次是初級(jí)人才和高級(jí)專業(yè)人才 中級(jí)人才數(shù)量應(yīng)不僅滿足業(yè)務(wù)需要，同時(shí)應(yīng)滿足內(nèi)部培養(yǎng)高級(jí)人才的儲(chǔ)備需要 建議未來(lái)中級(jí)人員比例大于初級(jí)人員，高級(jí)人員短期內(nèi)控制數(shù)量，嚴(yán)格準(zhǔn)入制度，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步充實(shí),ABC銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求 定位中高端客戶，提供專屬定制服務(wù)的業(yè)務(wù)模式要求理財(cái)隊(duì)伍以中高端專業(yè)人員為主 同時(shí)，按照客戶分層的原則，由不同層級(jí)的專業(yè)人員為不同等級(jí)的客戶提供服務(wù)，因此各層級(jí)人員數(shù)量需與目標(biāo)客戶數(shù)量匹配 私人銀行業(yè)務(wù)試點(diǎn)要求配備一定數(shù)量熟悉財(cái)富管理服務(wù)的高端人才,外部市場(chǎng)人才供求狀況的影響 各家銀行目前均大力開(kāi)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，并且目標(biāo)客戶也均以中高端客戶為主，對(duì)于中高級(jí)理財(cái)人員的需求較大 市場(chǎng)上成熟的高級(jí)理財(cái)經(jīng)理來(lái)源非常有限，因此除了同業(yè)獲取外，更強(qiáng)化內(nèi)部選拔培養(yǎng)機(jī)制 初中高級(jí)理財(cái)人員從產(chǎn)品推介到提供服務(wù)，再到知識(shí)與資源整合支持服務(wù)，培養(yǎng)周期較長(zhǎng),案例：ABC銀行理財(cái)序列人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化重點(diǎn)，將中高級(jí)理財(cái)人員的目標(biāo)數(shù)量逐步提升,人均財(cái)富資產(chǎn),人均貴賓客戶數(shù),數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)： 由于理財(cái)序列人數(shù)的增多，2008年人均管理的財(cái)富資產(chǎn)規(guī)模比2007年有所下降，但考慮到人均服務(wù)貴賓客戶數(shù)量比2007年略有提高，短期內(nèi)出現(xiàn)人均管理財(cái)富資產(chǎn)規(guī)模下降的現(xiàn)象是正常的 中高級(jí)理財(cái)人員人均服務(wù)的財(cái)富管理客戶數(shù)量為219人，遠(yuǎn)高于大多數(shù)銀行中高級(jí)理財(cái)人員的人均高端客戶服務(wù)數(shù)量（約100人），因此我行亟待提高中高級(jí)人才數(shù)量，以緩和人員壓力，提高對(duì)高端客戶的深度服務(wù)能力 例：如按照對(duì)標(biāo)銀行中高端理財(cái)人員人均服務(wù)高端客戶數(shù)量為XXX人測(cè)算，XX銀行業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的中高級(jí)人員數(shù)量應(yīng)達(dá)到528人，而XX目前的預(yù)測(cè)中級(jí)理財(cái)人員僅為342人 調(diào)整建議： 零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)一步討論確定12年內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整比例，與理財(cái)人員晉升招聘甄選機(jī)制配合，逐步改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu),中高級(jí)理財(cái)經(jīng)理人均財(cái)富管理客戶數(shù),培訓(xùn)議程（第一天）,骨干人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素,根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍,經(jīng)營(yíng)方向,業(yè)務(wù)規(guī)模,時(shí)間,技術(shù),人員配置合理,前瞻性,提高工作效率,假設(shè)前提,人崗匹配,流程合理,非精確,動(dòng)態(tài)值,專業(yè)分類管理,骨干人才數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備,人員數(shù)量規(guī)劃信息來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是歷史、當(dāng)前及未來(lái)預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)信息，另一個(gè)是管理判斷； 數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，所需數(shù)據(jù)信息包括： 與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)； 對(duì)將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)； 基于數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會(huì)發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的； 管理的判斷：管理判斷會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實(shí)際；,人才數(shù)量規(guī)劃方法的運(yùn)用,人力資源規(guī)劃,結(jié)構(gòu),數(shù)量,能力,工作效率法,預(yù)算控制法,標(biāo)竿對(duì)照法,以科學(xué)的方法進(jìn)行各職類群體的編制設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)分析法,職責(zé)分析法,關(guān)鍵工作職位,在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn) 從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù) 正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）,行業(yè)比例法,流程優(yōu)化法,關(guān)鍵考量點(diǎn),在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來(lái)，參照行業(yè)最佳案例來(lái)制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。 人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。,通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對(duì)比,2.骨干人才數(shù)量規(guī)劃通用的方法介紹,在數(shù)量規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來(lái)，參照行業(yè)最佳案例來(lái)制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。 數(shù)量規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。,方法一：職責(zé)分析法的介紹,說(shuō)明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進(jìn)行分析。,示例：以某省移動(dòng)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體系專業(yè)人才編制測(cè)算為例,方法二：標(biāo)桿對(duì)照法,標(biāo)竿取值,31,4th Quartile,3rd Quartile,2nd Quartile,1st Quartile,129,265,656,107,196,標(biāo)竿值的定義 對(duì)于編制測(cè)算，標(biāo)竿值是以取樣群在標(biāo)竿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)竿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)； 然而對(duì)于序列配比，標(biāo)桿對(duì)照法則是以取樣群組或?qū)?biāo)企業(yè)的序列配比作為參照，提出企業(yè)現(xiàn)有序列人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向。 標(biāo)桿對(duì)照法在編制測(cè)算中的應(yīng)用 選取對(duì)比指標(biāo)：可以將取樣群組的效率（如每員工服務(wù)客戶數(shù)）、效益（每員工業(yè)務(wù)收入）等作為對(duì)照的指標(biāo)； 計(jì)算取樣群組的指標(biāo)值，如左圖； 選取參照標(biāo)桿作為目標(biāo)達(dá)成值，例如50分位或平均值； 以該標(biāo)桿值為基礎(chǔ)，計(jì)算公司在該人均效率/效益下實(shí)現(xiàn)實(shí)際業(yè)績(jī)（客戶數(shù)或業(yè)務(wù)收入數(shù)）所需的人數(shù)。 應(yīng)用的注意點(diǎn) 整體編制標(biāo)竿值在運(yùn)用時(shí)，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對(duì)照不建議單獨(dú)使用或作為決定性結(jié)論； 參考標(biāo)竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會(huì)較為實(shí)際，因?yàn)榭紤]了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認(rèn)可并推動(dòng)執(zhí)行。,客戶實(shí)際,示例：以某省移動(dòng)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才編制測(cè)算為例,各省移動(dòng)公司省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人才數(shù),五省市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖,移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部部員工人數(shù),省移動(dòng)公司客戶數(shù)/市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部員工數(shù),省移動(dòng)公司客戶數(shù),*移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平 與*移動(dòng)規(guī)模相近的四省省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，*移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬(wàn)名，略高于江蘇移動(dòng) *移動(dòng)省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬(wàn)名,11,17,18,19,19,20,22,23,23,25,26,29,29,32,山西,山東,江西,湖南,安徽,江蘇,*,湖北,廣西,四川,黑龍江,河南,河北,廣東,方法三：人員配比法示例：主要基于XX移動(dòng)客戶規(guī)模對(duì)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求,網(wǎng)絡(luò)規(guī)模,客戶規(guī)模,關(guān)鍵職能,集中維護(hù),傳輸動(dòng)力,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,人員需求類型,VLR用戶數(shù),交換機(jī)數(shù)量,HLR數(shù)量,網(wǎng)元數(shù)量,基站數(shù)量,工程建設(shè),綜合監(jiān)控人員數(shù)量,交換維護(hù)人員數(shù)量,數(shù)據(jù)維護(hù)人員數(shù)量,線路代維管理人員數(shù)量,傳輸設(shè)備維護(hù)人員數(shù)量,動(dòng)力維護(hù)人員數(shù)量,傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量,無(wú)線維護(hù)人員數(shù)量,基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)測(cè)試人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量,傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量,基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量,綜合管理人員數(shù)量,方法四：預(yù)算控制法,預(yù)算控制法:通過(guò)人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門(mén)內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門(mén)人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法主要通過(guò)對(duì)人工成本總量的控制來(lái)約束人員數(shù)量，一般會(huì)在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過(guò)對(duì)人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見(jiàn)（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。,歷史指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集,歷史員工 數(shù)據(jù)收集,指標(biāo)/人數(shù) 相關(guān)性分析,篩選 最相關(guān)指標(biāo),關(guān)聯(lián)指標(biāo)選擇,建立人才 數(shù)量預(yù)測(cè)模型,人才數(shù)量 需求預(yù)測(cè),企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo) 及預(yù)測(cè)參數(shù)確定,A公司人才質(zhì)量 需求預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)結(jié)果驗(yàn)證 與修正,建立預(yù)測(cè)模型,預(yù)測(cè)參數(shù)設(shè)定,預(yù)測(cè)結(jié)果修正,1,2,3,方法四：回歸預(yù)測(cè)法,回歸預(yù)測(cè)是根據(jù)過(guò)去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立可以進(jìn)行回歸分析的數(shù)學(xué)模型，通過(guò)對(duì)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的觀測(cè)分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)未來(lái)的人員數(shù)量的預(yù)測(cè),示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的編制。,歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 收入 利潤(rùn) 集團(tuán)客戶數(shù)量 市場(chǎng)占有率 ,回歸分析,根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運(yùn)營(yíng)支出等； 通過(guò)回歸測(cè)算分析各個(gè)變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個(gè)因素之間的兩兩相關(guān)因素； 可以選取其中的一個(gè)與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計(jì)公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計(jì)。,y = 1089.1Ln(x) - 829.53,企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo),編制數(shù)量,該方法對(duì)企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識(shí)別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。,案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人員配置標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化,數(shù)據(jù)收集及篩選,回歸變量篩選,模型擬合,模型檢驗(yàn),收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù) 要求是最新的數(shù)據(jù) 如有可能，收集各區(qū)域機(jī)構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行時(shí)間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析,對(duì)各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進(jìn)行模型擬合 篩選出對(duì)業(yè)績(jī)影響較顯著的業(yè)績(jī)的業(yè)績(jī)變量 以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型,對(duì)業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門(mén)員工數(shù)量進(jìn)行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門(mén)人員編制計(jì)算的基本標(biāo)準(zhǔn) 以業(yè)務(wù)部門(mén)人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門(mén)員工人數(shù)與職能部門(mén)員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門(mén)人員編制計(jì)算的基本標(biāo)準(zhǔn),用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時(shí)適當(dāng)實(shí)際評(píng)估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù),模型修正,篩選影響人員編制其它特殊因素，實(shí)際人員配置過(guò)程中適當(dāng)予以考慮,人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整,人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)會(huì)發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的判斷進(jìn)行必要的調(diào)整； 常見(jiàn)的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：,思考與討論：,結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？ 未來(lái)應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲(chǔ)備的要求？,培訓(xùn)議程（第一天）,通過(guò)骨干人才盤(pán)點(diǎn)，將對(duì)當(dāng)前和未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展中各領(lǐng)域核心人才的現(xiàn)狀、后備隊(duì)伍及需求有全面、系統(tǒng)的把握，有助于人才規(guī)劃、儲(chǔ)備和培養(yǎng)發(fā)展,客戶管理,熱控,機(jī)務(wù),市場(chǎng),財(cái)務(wù),任職者人數(shù),0-1 年后可繼任人數(shù),1-3 年后可繼任人數(shù),3-5 年后可繼任人數(shù),加速培養(yǎng)發(fā)展人員人數(shù),準(zhǔn)備就緒, ,主要發(fā)現(xiàn),總經(jīng)理: # 客戶/銷售經(jīng)理: # 技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理: # 供應(yīng)鏈經(jīng)理: # 市場(chǎng)部經(jīng)理: #,可預(yù)期的繼任職位,以下幾方面是骨干人才盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)分析的組成部分,骨干人才總量盤(pán)點(diǎn),骨干人才利用率盤(pán)點(diǎn),數(shù)量盤(pán)點(diǎn),結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn),效率盤(pán)點(diǎn),業(yè)績(jī)盤(pán)點(diǎn),骨干人才基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級(jí)、職位描述、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等）,骨干人才補(bǔ)給差距分析,案例：ABC IT公司技術(shù)人員總量盤(pán)點(diǎn),背景： ABC為國(guó)內(nèi)知名IT分銷商，代理各類IT產(chǎn)品高達(dá)1300多種，牢牢占據(jù)中國(guó)IT分銷的領(lǐng)先地位，由于分銷業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，加上分銷業(yè)務(wù)的資金占用率較大，多年來(lái)分銷業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率一直非常之低，幾家主力分銷商在狹窄的市場(chǎng)空間內(nèi)以低價(jià)彼此拼搶，十分艱難，公司作為上市公司的業(yè)績(jī)壓力越來(lái)越大。 在總結(jié)過(guò)去五年發(fā)展歷史之機(jī)，ABC公司宣布了擺脫分銷，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運(yùn)營(yíng)外包為主的IT服務(wù)。 在IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司開(kāi)始重新進(jìn)行技術(shù)人員隊(duì)伍的規(guī)劃和管理。,IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,搭建技術(shù) 人員職位體系,組建技術(shù) 管理委員會(huì),開(kāi)展技術(shù) 隊(duì)伍盤(pán)點(diǎn),持續(xù)改善 技術(shù)人員隊(duì)伍,技術(shù)人員隊(duì)伍規(guī)劃,ABC公司技術(shù)人員總量盤(pán)點(diǎn)框架,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,解決方案架構(gòu),解決方案開(kāi)發(fā),解決方案實(shí)施,運(yùn)行維護(hù),后端環(huán)節(jié),前端環(huán)節(jié),咨詢顧問(wèn),IT架構(gòu)師,應(yīng)用工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,維修工程師,系統(tǒng)工程師,圍繞IT服務(wù)項(xiàng)目生命周期進(jìn)行職位序列劃分,IT服務(wù)項(xiàng)目生命周期,圍繞人員成長(zhǎng)周期建立發(fā)展通道,骨干人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果,技術(shù)人員層級(jí)呈“梨形”分布，與行業(yè)平均水平相比，高級(jí)人才比例不合理； 人員序列結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)工程為主體，與行業(yè)平均水平相比，人員序列結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡； 對(duì)IT服務(wù)業(yè)務(wù)非常重要的關(guān)鍵人才咨詢顧問(wèn)、IT架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理均嚴(yán)重缺乏；,常見(jiàn)的人員利用率盤(pán)點(diǎn)方式,人員業(yè)績(jī)盤(pán)點(diǎn),人員效率盤(pán)點(diǎn),人員利用率盤(pán)點(diǎn),通過(guò)分析員工的工作時(shí)間分配，計(jì)算人員真正有效的工作投入，評(píng)估實(shí)際的人員效率,通過(guò)分析員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，評(píng)估人員的業(yè)績(jī)質(zhì)量,0,1,2,3,4,2,3,1,員工溝通,市場(chǎng)營(yíng)銷與公共關(guān)系,行政事務(wù)處理,解決日常技術(shù)問(wèn)題,客戶關(guān)系管理,項(xiàng)目管理,員工培養(yǎng)與發(fā)展,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,人員效率地圖-做正確的事,實(shí)際時(shí)間分配,目標(biāo)時(shí)間分配,案例：ABC運(yùn)營(yíng)商客戶經(jīng)理人利用率盤(pán)點(diǎn),背景： ABC為某省電信公司，其集團(tuán)客戶部主要負(fù)責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)開(kāi)拓和管理，為公司重要的業(yè)務(wù)部門(mén)和主要收入、利潤(rùn)來(lái)源，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)客戶部的客戶經(jīng)理的數(shù)量也急劇增加，但隨著人員數(shù)量的增加，部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到客戶經(jīng)理人員的工作效率逐步下降，人均業(yè)績(jī)產(chǎn)出水平下滑。 公司計(jì)劃上一套客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)來(lái)提高人員利用率，但在上系統(tǒng)前，ABC公司希望能夠更清晰的盤(pán)點(diǎn)客戶經(jīng)理的人員利用率，并找到利用率下降的主要原因。,客戶經(jīng)理 利用率,工作活動(dòng)/ 工作交互關(guān)系,銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)出,成本分配,時(shí)間分配,客戶經(jīng)理利用率,投入,產(chǎn)出,問(wèn)卷調(diào)研,一對(duì)一訪談 對(duì)照小組訪談,跟訪,標(biāo)桿對(duì)比,ABC 運(yùn)營(yíng)商人員利用率盤(pán)點(diǎn)框架,案例：客戶經(jīng)理工作活動(dòng)分析,群體分類： 組長(zhǎng) 客戶經(jīng)理 業(yè)務(wù)代表,工作活動(dòng)按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類16項(xiàng)進(jìn)行分項(xiàng)分析； 客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進(jìn)行分類分析。,工作活動(dòng)分類：,注：銷售行政事務(wù)指客戶經(jīng)理處理各種銷售報(bào)表、工作總結(jié)、打印文檔及其它與銷售活動(dòng)相關(guān)的事務(wù)性工作,案例：客戶經(jīng)理人員效率分析,高績(jī)效和低績(jī)效客戶經(jīng)理的工作時(shí)間分配有明顯差異,與行業(yè)對(duì)比，客戶經(jīng)理的人員效率還有很大的提升空間,其他人力資源信息盤(pán)點(diǎn),公司人員流失率及原因分析 公司潛在人員流失率預(yù)測(cè) 行業(yè)人員流動(dòng)率情況 公司人才梯隊(duì) 員工職業(yè)意向 ,培訓(xùn)議程（第一天）,在專業(yè)骨干人才隊(duì)伍職業(yè)發(fā)展中要明確發(fā)展路徑：其在公司內(nèi)主要有四種關(guān)鍵發(fā)展路徑,相同職能領(lǐng)域,職位5,職位2,職位3,職位1,職位4,新的職能領(lǐng)域,相 同 業(yè) 務(wù) 單 元,新 的 業(yè) 務(wù) 單 元,跨職能發(fā)展,職能廣度拓展,職能深度發(fā)展,中高層管理職能發(fā)展,四種發(fā)展模式擁有其不同的目的、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果,翰威特通過(guò)3D+E，搭建專業(yè)骨干人才隊(duì)伍在晉升路徑上的要求及發(fā)展標(biāo)準(zhǔn),T1(所 有 新 員 工 將 從 在 線 核 心 崗 位 做 起),T2,T3,T4,T5,Site General Skill I,Core I,團(tuán)隊(duì)層級(jí)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人,General II Skill Block,部 門(mén) 或 相 當(dāng) 等 級(jí) 的 系 統(tǒng) 負(fù) 責(zé) 人,Core II,基本支持,另一個(gè)Core I,另 一 個(gè)Core I,離線基本核心技能,離線基本 核心技能,離 線 基 本 核 心 技 能,離線高級(jí)核心技能,另 一 個(gè) Core I,高級(jí)支持,基 本 支 持,中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能生產(chǎn)技術(shù)專家,( 遵循選擇程序,Advanced Leadership高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能,離 線 基 本 核 心 技 能,Operational Leadership,Functional Mastery,先決條件：通過(guò)COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門(mén)技能,先決條件：通過(guò)高級(jí)支持或離線高級(jí)核心技能考核遵循選擇程序,具有中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家,針對(duì)骨干人才所需要的核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識(shí)、技能要求搭成技能磚（Skill Block），形成技能矩陣，每級(jí)發(fā)展、晉升必須通過(guò)技能磚的認(rèn)證,案例：某高科技通信公司如何引導(dǎo)員工專業(yè)的精進(jìn)和沉淀，如何形成跨系統(tǒng)的能力培養(yǎng),發(fā)生背景：,市場(chǎng)與研發(fā)之間沒(méi)有形成完全正式的溝通機(jī)制，研發(fā)人員缺乏一線了解市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn) 供應(yīng)鏈與研發(fā)之間物理隔離，而相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制配套不健全，研發(fā)人員對(duì)工藝越來(lái)越缺乏了解，研發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性降低 曾有過(guò)研發(fā)人員到銷售的流動(dòng)，但主要由于薪酬體系方面的原因沒(méi)有成功,解決思路：,延伸橫向渠道： 避免研發(fā)系統(tǒng)和市場(chǎng)脫節(jié) 將跨部門(mén)的輪崗制度融入晉升機(jī)制，加強(qiáng)橫向交流 為員工提供更多路徑的的職業(yè)發(fā)展選擇機(jī)會(huì) 配套的培養(yǎng)激勵(lì)體系： 明確晉升發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上確定所需的培訓(xùn)和激勵(lì)方向 在研發(fā)培訓(xùn)課程中增加銷售和供應(yīng)鏈相關(guān)內(nèi)容 建立有針對(duì)性的薪酬轉(zhuǎn)換機(jī)制，鼓勵(lì)人員交流 延伸縱向渠道： 抬高“職業(yè)天花板” 識(shí)別有能力的人才 減少人員流動(dòng)，固化經(jīng)驗(yàn)，形成有效技術(shù)沉淀,案例：研發(fā)人員發(fā)展路徑框架,從XX的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)價(jià)值鏈所要求的技能分來(lái)看，近期可實(shí)現(xiàn)研發(fā)人員在跨研發(fā)主體之間、質(zhì)量部門(mén)與市場(chǎng)部門(mén)之間的輪換；未來(lái)可逐步實(shí)現(xiàn)與銷售平臺(tái)及供應(yīng)鏈平臺(tái)之間的流動(dòng) 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展存在兩種路徑： 主職業(yè)發(fā)展路徑 - 本職位族內(nèi)的縱向晉升（雙通道） 輔職業(yè)發(fā)展路徑 轉(zhuǎn)崗/跨專業(yè)/部門(mén)的橫向發(fā)展晉升,案例：針對(duì)專業(yè)技術(shù)各子專業(yè)的骨干和高級(jí)骨干人員建立（3D+E）,案例：技能盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)技能盤(pán)點(diǎn)，制定發(fā)展計(jì)劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),部門(mén)技能達(dá)標(biāo)率 = 部門(mén)實(shí)際技能水平/部門(mén)基本需求*100%=38%,我知道專業(yè)骨干人才隊(duì)伍還需要哪些技能才能勝任工作嗎？,我知道誰(shuí)需要參加培訓(xùn)嗎？,我很清楚他們應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)嗎？,哪些人、哪些技能需要優(yōu)先安排培訓(xùn)呢？,我了解專業(yè)骨干人才各自具備了哪些技能嗎？,我自己還需要在哪方面補(bǔ)充或提高技能呢？,搭建技能矩陣：開(kāi)始前，請(qǐng)大家思考 ,如果您覺(jué)得還不能肯定地回答這些問(wèn)題 那么，您需要了解 “技能矩陣”,技能矩陣的作用： 明確各專業(yè)人才骨干隊(duì)伍所必須的知識(shí)技能項(xiàng)目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足 盤(pán)點(diǎn)專業(yè)骨干人才的實(shí)際技能水平與需求之間的差距 明確對(duì)專業(yè)骨干人才培訓(xùn)和發(fā)展的重點(diǎn) 幫助專業(yè)骨干人才明確個(gè)人技能提升的機(jī)會(huì),技能矩陣建立流程整體介紹,1.確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能項(xiàng)目,2.確定對(duì)專業(yè)骨干人才的需求,3.確定目標(biāo)技能水平 4.評(píng)估個(gè)人技能水平,5.確定專業(yè)骨干人才技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實(shí)際技能水平,6.計(jì)算技能達(dá)標(biāo)狀態(tài),技能矩陣基本概念介紹,技能項(xiàng)目 部門(mén)需求 技能達(dá)標(biāo)狀態(tài) 員工目標(biāo)技能水平,員工實(shí)際技能水平 隊(duì)伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量 隊(duì)伍實(shí)際技能水平,沒(méi)有達(dá)到要求，需參加培訓(xùn),基本達(dá)到要求，但仍需額外培訓(xùn),達(dá)到或超越目標(biāo)要求,顏色：實(shí)際能力水平,5,4,3,表示可以培訓(xùn)其他人,表示自己可以獨(dú)立完成,表示能夠和別人一起合作完成,數(shù)字：目標(biāo)能力水平,制作技能矩陣的準(zhǔn)備工作,制作技能矩陣前需收集的信息： 列出組織的每個(gè)角色 對(duì)組織過(guò)往失誤的分析尤其是由于技能不足造成的失誤 組織成果總結(jié)及分析 來(lái)年組織目標(biāo)、新的行動(dòng)計(jì)劃和工作部署,步驟一：確定技能項(xiàng)目,制定部門(mén)所需技能項(xiàng)目的根據(jù)： 公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)對(duì)該部門(mén)的要求 部門(mén)組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計(jì)的要求 過(guò)去的工作失誤 新工作的要求 部門(mén)技能項(xiàng)目分類(可按實(shí)際需求調(diào)整)：,公司通用項(xiàng)目 專業(yè)通用項(xiàng)目 各崗位技能,按組織結(jié)構(gòu),按項(xiàng)目小組,小組通用項(xiàng)目 各成員技能,例如：,范例一：渠道管理骨干人才隊(duì)伍技能矩陣,工程專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能矩陣,按適合的方式分出主要技能項(xiàng)目類別 按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過(guò)去和未來(lái)工作的要求等列出各類別下的技能項(xiàng)目,步驟二：確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的需求,對(duì)應(yīng)每個(gè)技能項(xiàng)目，確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的需求指標(biāo)： 專業(yè)骨干人才隊(duì)伍需求：- 為確保專業(yè)工作良好進(jìn)行，需要掌握此技能的人數(shù) 例如：某公司工程管理專業(yè)人才隊(duì)伍需要4名員工具備“新工藝流程改進(jìn)”的技能：,步驟三：確定目標(biāo)技能水平及個(gè)人技能水平,將員工需達(dá)到的目標(biāo)技能水平用數(shù)字代替填入矩陣塊中： “3” 表示能夠和別人一起合作完成 “4”表示自己可以獨(dú)立完成 “5”表示可以培訓(xùn)其他人,對(duì)員工的實(shí)際技能水平進(jìn)行評(píng)估，將結(jié)果用不同的顏色表示： 綠色 表示已達(dá)到目標(biāo)技能要求 黃色 表示技能還需進(jìn)一步提升 紅色 表示不具備此技能需得到培訓(xùn),員工個(gè)人技能水平評(píng)估,CQV Process the Skill Block Qualification Process 員工技能水平評(píng)估方法 目的 測(cè)定崗位必要技能熟練狀況 提供技能/知識(shí)資格評(píng)定的工具 準(zhǔn)備 經(jīng)審定的崗位與職責(zé)說(shuō)明 經(jīng)審定的技能模塊 經(jīng)審定的每項(xiàng)技能模塊考核標(biāo)準(zhǔn) 每項(xiàng)技術(shù)模塊的合格考核人員 程序 Construction 技能建構(gòu) Commissioning 知識(shí)檢查 Qualification 技能考核 Verification 技能認(rèn)證,步驟四：確定專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實(shí)際技能水平,技能達(dá)標(biāo)數(shù)量：針對(duì)某一技能，矩陣內(nèi)涂“綠色”的模塊數(shù)量 實(shí)際技能水平：針對(duì)某一技能，等于“隊(duì)伍的基本需求”與“技能達(dá)標(biāo)數(shù)量”兩者中小的數(shù)值 例如： 某一部門(mén)擁有技能模塊Z1,Z2,Z3,Z4,其員工技能達(dá)標(biāo)數(shù)量和部門(mén)基本需求如下所示:,技能矩陣的意義用于晉升和培訓(xùn),培訓(xùn)需求,晉升參考：例如，Andy想要從顧問(wèn)晉升到高級(jí)顧問(wèn)的職位，需要達(dá)到以下要求： 現(xiàn)任崗位的技能都已達(dá)標(biāo),技能矩陣的意義監(jiān)控指標(biāo)確保團(tuán)隊(duì)及員工技能的持續(xù)成長(zhǎng),技能矩陣的三個(gè)監(jiān)控指標(biāo)： teams develop and track skill matrix 建立并應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨干人才隊(duì)伍占公司所有隊(duì)伍的百分比 skill blocks reach the target skill level 各專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率 本年度各專業(yè)骨干人才隊(duì)伍技能目標(biāo)的達(dá)到率 60% 本年度員工技能目標(biāo)的達(dá)到率 60% training plan developed for skill areas not reaching the target levels 未達(dá)標(biāo)技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃的比例,e.g.,技能矩陣的意義根據(jù)技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)、技能項(xiàng)重要性分析、組織內(nèi)部能力、外部市場(chǎng)能力等維度，確定公司人才供給的模式和來(lái)源,評(píng)判維度 技能重要性：該技能對(duì)于專業(yè)骨干人才隊(duì)伍的重要性 組織內(nèi)部能力：組織內(nèi)部在該技能項(xiàng)上的能力 外部市場(chǎng)能力：外部市場(chǎng)在該技能項(xiàng)上的能力 評(píng)判原則 對(duì)于組織內(nèi)部能力較強(qiáng)的技能項(xiàng)，可以以內(nèi)部獲取為主 對(duì)于組織內(nèi)部能力弱，外部市場(chǎng)能力較強(qiáng)，且對(duì)該專業(yè)骨干人才隊(duì)伍非常重要的技能項(xiàng)，可以通過(guò)外部招聘的方式獲取,強(qiáng),弱,培訓(xùn)議程（第一天）,人才供給的路徑展示,Talent Discovery Performance Metrics,招聘績(jī)效評(píng)價(jià), Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity , 縮短招聘周期 縮減招聘成本 提高錄用成功率 提高人才保有 提高高層滿意度 良好的人才多元化結(jié)構(gòu),人才庫(kù),外部獲取渠道,協(xié)會(huì),網(wǎng)絡(luò)廣告,獵頭公司,內(nèi)部推薦,校園招聘 全職/實(shí)習(xí)生,行動(dòng)學(xué)習(xí),導(dǎo)師制/教練制,輪崗,人才供給的模式,內(nèi)部培養(yǎng)人才,選拔與入職引導(dǎo) 簡(jiǎn)歷篩選與面試 任用 入職引導(dǎo),外部獲取人才,內(nèi)部獲取渠道,關(guān)鍵策略 與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系 實(shí)施對(duì)精英人才投放影響力的方案 依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評(píng)估候選人的經(jīng)驗(yàn) 建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù),關(guān)鍵策略 關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系 開(kāi)展公司內(nèi)人才流動(dòng)優(yōu)化配置 優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才,。,上汽案例：上汽采取“引進(jìn)與培養(yǎng)”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈,2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)： 生產(chǎn)200萬(wàn)輛汽車(chē)、60萬(wàn)輛自主品牌汽車(chē)，新能源汽車(chē)的產(chǎn)能達(dá)到萬(wàn)輛級(jí),加強(qiáng)自主開(kāi)發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品 自主研發(fā)能力提升: 加快技術(shù)開(kāi)發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程相適應(yīng)的開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，走一條整車(chē)與零部件同步開(kāi)發(fā)的道路。 抓好“世界起跑線”項(xiàng)目： 著眼未來(lái)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，著手開(kāi)展對(duì)汽車(chē)安全、節(jié)能、環(huán)保、新材料、新能源和汽車(chē)電子的研究開(kāi)發(fā)。,運(yùn)用全球平臺(tái)，縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間 收購(gòu)國(guó)外企業(yè)合作生產(chǎn): 通過(guò)收購(gòu)買(mǎi)斷技術(shù)和品牌，獲取快速實(shí)現(xiàn)上汽自主開(kāi)發(fā)和自主品牌發(fā)展的捷徑。 深化合資生產(chǎn): 通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或租用合資企業(yè)的成熟的平臺(tái)和產(chǎn)品技術(shù)，有效地降低了開(kāi)發(fā)成本。,支持戰(zhàn)略達(dá)成的核心人才： 具有豐富經(jīng)驗(yàn)成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員 保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃： 引進(jìn)與培養(yǎng)并舉 從國(guó)內(nèi)外大力引進(jìn)能多快好省地建立起自主品牌汽車(chē)研發(fā)隊(duì)伍； 然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實(shí)現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。 加大投入并完善制度支持 完善人員分配制度、激勵(lì)制度，加大投入 為“引進(jìn)與培養(yǎng)”提供必要的支持。,上汽通過(guò)設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)、構(gòu)筑交流平臺(tái)以及上馬研發(fā)項(xiàng)目讓研發(fā)人員的快速成長(zhǎng),培訓(xùn)設(shè)施：近年來(lái)，上汽累計(jì)投資4500余萬(wàn)元用于培訓(xùn)項(xiàng)目的建設(shè)，其中用于添置各類教學(xué)設(shè)備和儀器用具等硬件設(shè)施就達(dá)1467.29多萬(wàn)元。 課程體系：組織有較高造詣的工程技術(shù)人員認(rèn)真消化引進(jìn)專利技術(shù)時(shí)的文件、圖紙和資料，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，編寫(xiě)各類培訓(xùn)教材。 教師隊(duì)伍：從生產(chǎn)實(shí)踐中選拔優(yōu)秀教師，100多名來(lái)自國(guó)內(nèi)外高校、科研院的社會(huì)師資 學(xué)習(xí)方式：新老幫帶機(jī)制，帶動(dòng)各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展,有計(jì)劃有針對(duì)性的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍定點(diǎn)、定向培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)了上汽“造車(chē)育人”的目標(biāo),工程師協(xié)會(huì)：技師和高級(jí)技師的入會(huì)率為86%。定期進(jìn)行技術(shù)交流、學(xué)習(xí)研討、技術(shù)難題攻關(guān)。并定期出版論文集，匯編研發(fā)人員的技術(shù)論文。 產(chǎn)學(xué)研基地：17個(gè)產(chǎn)學(xué)研合作基地課題項(xiàng)目為研發(fā)人員提供了多渠道的發(fā)展方向。 全球研發(fā)中心：包括英國(guó)、韓國(guó)的多個(gè)的研發(fā)中心為研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)資源的有效共享。,完全自主品牌開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（0001項(xiàng)目、0201項(xiàng)目和B-項(xiàng)目）。 上海通用五菱重大產(chǎn)品工程項(xiàng)目。 “上海牌”新能源轎車(chē)項(xiàng)目。,在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹“三用”原則,適用,會(huì)用,應(yīng)用,1,2,3,要公司戰(zhàn)略及對(duì)骨干人才的要求相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)由“知識(shí)”向“技能”的轉(zhuǎn)變,從學(xué)習(xí)到績(jī)效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生“效益”,如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行考慮，遵循“效率+適用”的原則進(jìn)行選擇,在學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)形式做搭配的過(guò)程中，需根據(jù)企業(yè)實(shí)際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循“效率+適用”的原則來(lái)選擇和設(shè)計(jì),大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項(xiàng)的主題活動(dòng)形式開(kāi)展,企業(yè)需要基于企業(yè)的實(shí)際情況和對(duì)專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式,培訓(xùn)方式,專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析,從“知識(shí)-技能-應(yīng)用”的角度出發(fā)，通過(guò)各種方式的綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的價(jià)值最大化 對(duì)于企業(yè)而言，人才核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造離不開(kāi)“內(nèi)化+推廣”。,如何形成公司內(nèi)部學(xué)習(xí)的氛圍？案例：某省移動(dòng)公司的“金講臺(tái)”項(xiàng)目,背景,外部講師已經(jīng)解決不了學(xué)員工作中的實(shí)際問(wèn)題，如何充分調(diào)動(dòng)核心骨干人才的積極性，將其迅速轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)資源，實(shí)現(xiàn)新知識(shí)的內(nèi)化？,解決辦法,由核心骨干人才來(lái)?yè)?dān)任內(nèi)部講師，承擔(dān)起“牧師”的職能,STARS,圍繞“他們應(yīng)該是什么樣的人”，“如何去發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和培養(yǎng)他們，促其成為企業(yè)可用的人才”等問(wèn)題展開(kāi)。,案例：S-隊(duì)伍選拔(Screening),愿意分享,進(jìn)取心,感染力,應(yīng)變能力,把握需求,邏輯分析,內(nèi)部講師核心能力素質(zhì)模型,基于能力模型的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立是講師選拔、培養(yǎng)和晉升的標(biāo)尺。,內(nèi)部講師勝任力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)作為講師資格等級(jí)的最終依據(jù)。,在全省范圍內(nèi)內(nèi)21個(gè)賽區(qū)進(jìn)行“超女式”選拔，最終從500位候選講師中選拔、培訓(xùn)和認(rèn)證了省級(jí)高級(jí)講師7名、中級(jí)講師66名、初級(jí)講師122名。,案例：能力提升（ability）,提升講師的課程開(kāi)發(fā)能力，使講師從“表達(dá)型”向“專家型”轉(zhuǎn)變，才能真正發(fā)揮企業(yè)“牧師”的價(jià)值，也才是“金講臺(tái)”核心價(jià)值所在,課程庫(kù),以情景為中心的課程開(kāi)發(fā)框架,素材庫(kù),情景案例庫(kù),課程研發(fā)方法原則,課程標(biāo)準(zhǔn)模板,課程開(kāi)發(fā)流程,深入一線采集案例，構(gòu)建以情境為中心的課程開(kāi)發(fā)框架 初級(jí)講師重點(diǎn)以講授知識(shí)、技能為主；中級(jí)講師側(cè)重于課程開(kāi)發(fā)與二次開(kāi)發(fā)能力的提升；高級(jí)講師側(cè)重思維拓展能力的提升，能夠成為某一領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)學(xué)員進(jìn)行探討。 例如“佛山黃飛鴻新業(yè)務(wù)闖關(guān)”課程等,行動(dòng)學(xué)習(xí)法需要關(guān)注持續(xù)性，讓其成為運(yùn)用新知識(shí)/技能解決企業(yè)內(nèi)部核心問(wèn)題的辦法：案例行動(dòng)學(xué)習(xí)在華潤(rùn),“華潤(rùn)推廣行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)進(jìn)入第五個(gè)年頭。四年里，行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向（盯住實(shí)際成果），已組建成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量” 宋林，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng),背景：華潤(rùn)集團(tuán)這些年業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，急迫需要大量?jī)?yōu)秀的人才，尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，但是如果僅依靠傳統(tǒng)的人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)方式，很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。行動(dòng)學(xué)習(xí)法本質(zhì)上是以解決問(wèn)題為載