戰(zhàn)略管理-競爭戰(zhàn)略.ppt

,競 爭 戰(zhàn) 略,南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 李 非,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略名言,企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實(shí)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實(shí)踐內(nèi)容。（英國金融時(shí)報(bào)專文 美國密歇根商學(xué)院 安尼勒G肯納尼）,本章內(nèi)容,第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì) 第二節(jié) 低成本戰(zhàn)略 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 第四節(jié) 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略 第五節(jié) 價(jià)值創(chuàng)新 第六節(jié) 競爭對(duì)策與動(dòng)態(tài)競爭模型,第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的本質(zhì),一、運(yùn)營效益與戰(zhàn)略 二、戰(zhàn)略是一種取舍 三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略 本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么”一文。,戰(zhàn)略的基本界定,公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 采取進(jìn)攻或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功的對(duì)付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動(dòng)的組成（configuration of activities），及如何組合各個(gè)活動(dòng)（coordination of activities ）。,一、運(yùn)營效率與戰(zhàn)略,提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨(dú)特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。 提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。 獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。,競爭優(yōu)勢的涵義,企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供相同效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。,營運(yùn)效益的涵義,營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。營運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比競爭對(duì)手更會(huì)營運(yùn)。 改善營運(yùn)效益的方法有很多，主要是運(yùn)用更新設(shè)備、信息，減少成本上的浪費(fèi)，組織重整等方式去達(dá)到最佳營運(yùn)效益，包括企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering）、標(biāo)竿學(xué)習(xí)（Bench-marketing）、學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）等概念都是在改善營運(yùn)效益。 但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。,競爭趨同,競爭趨同（Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。很多主管認(rèn)為這就是戰(zhàn)略 錯(cuò)了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。,改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略,質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 營運(yùn)效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運(yùn)營效益，就像大家都在跑同一個(gè)比賽，贏家只有一個(gè)；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。 運(yùn)營效益并非長久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)就落后了。,戰(zhàn)略定位的重要性,經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭 快速彈性的反應(yīng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績 大量資源外取以達(dá)成效率 培育核心能力 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果,運(yùn)營有效性：必要但不充分,運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些； 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng) 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。,運(yùn)營有效性：必要但不充分,當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)； 組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)； 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。,日本企業(yè)經(jīng)營模式,廣泛的產(chǎn)品特征和類型 精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （TQM）,持續(xù)改進(jìn)（continuous improvement）, 適時(shí)制造 （JIT ：just in time） 視雇員為資產(chǎn) 終身雇傭制 高質(zhì)量和低成本 發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) 面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 與政府密切的工作關(guān)系,日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）,日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭,世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評(píng)級(jí),排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 1 NEC 英特爾 英特爾 16.4 2 東芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4 5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3 6 富士通 德州儀器 三星 3.4 7 英特爾 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飛利浦 3.3 9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1 10 飛利浦 松下 富士通 2.8,日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略,細(xì)分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲(chǔ)設(shè)備 太陽能電池 顯示設(shè)備 ,一點(diǎn)結(jié)論,日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會(huì)非常危險(xiǎn)。,二、戰(zhàn)略是一種取舍,企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會(huì)越相像。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。,設(shè)限（limit）,如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)。設(shè)限恰恰有利于成長。,戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍,選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢；一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競爭對(duì)手的模仿： 一個(gè)競爭者能夠使自己重新定位來與現(xiàn)有競爭者競爭；或徘徊其間（straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法 但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)不相容的時(shí)候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。,權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因,公司形象或聲譽(yù)的不一致性 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； 最后，權(quán)衡取舍源于對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制,競爭戰(zhàn)略中的“取舍”,制定競爭戰(zhàn)略時(shí)需要考慮哪些“取舍”？ 明確目標(biāo)顧客 產(chǎn)品特征或服務(wù)的范圍 核心能力 關(guān)鍵資產(chǎn) 需要自己做或是別人做的工作 保持顧客關(guān)系的準(zhǔn)則 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，等等,三、戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上,競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對(duì)手不同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn),西南航空公司的戰(zhàn)略定位,市場定位于對(duì)票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生； 西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)： 中等城市間短途飛行 用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降 不提供訂座 不提供機(jī)上用餐 不提供航班間行李寄存核查 標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī) 不設(shè)高級(jí)服務(wù)倉,西南航空公司活動(dòng)體系,活動(dòng)體系的 特征,活動(dòng),Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位,目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括： 用清晰的展示和標(biāo)識(shí)而不是銷售人員提供信息 居室模塊設(shè)計(jì) 備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫 店內(nèi)嬰兒看護(hù) 延時(shí)服務(wù),關(guān)于Ikea，可參見閱讀資料,Ikea公司活動(dòng)體系圖,戰(zhàn)略定位的類型,基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based positioning）：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)； Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)； 戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求； 基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-based positioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子； 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-based positioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。,戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上,定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Niche）； 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； 戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動(dòng)； 如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營有效性將會(huì)決定公司的績效,讓戰(zhàn)略“動(dòng)”起來,整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支持。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動(dòng)”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動(dòng)”。 第一、整合會(huì)帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。 配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來，企業(yè)活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。,配合的類型,每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性 第二種配合是在活動(dòng)之間加強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的； 第三種配合是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimization of effort） 跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式； 更高級(jí)的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能,配合與可持續(xù)性,大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略配合，不僅對(duì)競爭優(yōu)勢是根本的，對(duì)優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個(gè)競爭對(duì)手模仿一系列鏈結(jié)的活動(dòng)要比單純地模仿一個(gè)特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性 一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿； 公司經(jīng)營活動(dòng)配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。,波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點(diǎn),結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)。 企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強(qiáng)或削弱其在產(chǎn)業(yè)中的地位。 產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容： 產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團(tuán)中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。,選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),首先，要把焦點(diǎn)放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置。 企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。 這些觀點(diǎn)與波特近期的觀點(diǎn)是否有不同？,共同的產(chǎn)業(yè)特征,決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征。五種作用力中的任何一種均由產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)特征所決定。 五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產(chǎn)業(yè)，并非五種作用力同等重要。 共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境。,四、重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動(dòng) 戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而且這個(gè)位置，有一套與眾不同的活動(dòng)。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動(dòng)，提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來提供對(duì)競爭對(duì)手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務(wù)。,活動(dòng)的配合,定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動(dòng)以及如何安排這些單項(xiàng)的活動(dòng)，還決定各項(xiàng)活動(dòng)間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)； 西南航空公司的成功來自其全部活動(dòng)，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動(dòng)的相互配合以及相互加強(qiáng) 配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面,重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略,選擇的失敗 為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？ 為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？ 為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？,戰(zhàn)略選擇失敗的原因,一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競爭的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長的期望； 管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)； 對(duì)競爭嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。,戰(zhàn)略選擇失敗的原因,經(jīng)營有效性是很誘人的 它是實(shí)在的和可行的 它是可見的、可量化的 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題,成長的陷阱,成長的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 在追求成長中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢,強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式,成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的； 那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長,第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動(dòng)因素 四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū),一、成本領(lǐng)先的含義,目的：足以說服大多數(shù)對(duì)手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。,二、戰(zhàn)略成本管理,戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。,戰(zhàn)略成本管理的長期性 小松公司的例子,1962年 推行質(zhì)量圈運(yùn)動(dòng)，開展全面質(zhì)量管理。 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。 1965年 實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的（Cost Down）計(jì)劃。 1966年 實(shí)施全面計(jì)劃。 1967-1970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 1972年 實(shí)施計(jì)劃，改進(jìn)大型推土機(jī)的可靠性并降低成本。 1975年 實(shí)施計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本10，減少零部件數(shù)量20。 1977年 實(shí)施￥計(jì)劃，以未來的匯率為基準(zhǔn)設(shè)定降低成本目標(biāo)，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 1979年 實(shí)施計(jì)劃，針對(duì)石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。,戰(zhàn)略成本管理的全局性,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個(gè)價(jià)值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 注意，嚴(yán)格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無法保證企業(yè)達(dá)到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)的。,三、成本驅(qū)動(dòng)因素,為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識(shí)別出價(jià)值鏈上每一種活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素。 每一項(xiàng)活動(dòng)都有多種成本驅(qū)動(dòng)因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴(kuò)大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會(huì)對(duì)成本有著顯著的影響。 波特列出了10種成本驅(qū)動(dòng)因素。,波特將成本驅(qū)動(dòng)因素歸納為十種，可分為四個(gè)方面： （一）與成本直接相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)特性 1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式。 （二）價(jià)值活動(dòng)的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個(gè)方面。 1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度； 2.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 3. 價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系。 （三）內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇 1. 內(nèi)部政策：每一類價(jià)值活動(dòng)。尤生產(chǎn)、市場與營銷和技術(shù)。 2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進(jìn)入，等）。 （四）1. 地理位置；2. 政府等一般環(huán)境因素,成本驅(qū)動(dòng)因素,單項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素,1. 規(guī)模； 2. 學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 1969年豐田汽車公司更換1000噸級(jí)沖床的模具要花4個(gè)小時(shí)，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個(gè)小時(shí)。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大野耐一下令要求趕超德國。信戶花了6個(gè)月時(shí)間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時(shí)間縮短到1個(gè)半小時(shí)。 接著，太一又指示他將調(diào)試時(shí)間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時(shí)間。3個(gè)月后，他和豐田的主管們一起實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄）,價(jià)值鏈的聯(lián)系,1. 價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。 2.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化； 3.價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系。,1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價(jià)格。 2. 時(shí)機(jī)的選擇：率先行動(dòng)效益（先入為主）和追隨效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 （以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動(dòng)因素）,內(nèi)部政策和時(shí)機(jī)的選擇,可利用的外部選擇,邯鋼的模擬市場價(jià)格,由公司根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。,邯鋼的模擬市場價(jià)格（續(xù)）,銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財(cái)務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動(dòng)資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。,供應(yīng) 制造 成品物流 銷售 服務(wù),將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng),大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學(xué)習(xí)曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備,低成本的分銷程序，選擇價(jià)格低 的運(yùn)輸方式。,小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍；能夠形成批量的價(jià)格。,四、成本驅(qū)動(dòng)因素與價(jià)值鏈,產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠 避免重復(fù) 維修,可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級(jí)，簡單的計(jì)劃系統(tǒng),技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā),強(qiáng)調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā),能夠發(fā)現(xiàn)廉價(jià)原料的采購程序，鼓勵(lì)供應(yīng)商降低成本的評(píng)估方法,利 潤,案例：低成本戰(zhàn)略的價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑,控制成本驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式） 重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式） 控制成本驅(qū)動(dòng)因素 重組價(jià)值鏈 積蓄相應(yīng)的戰(zhàn)略資源與核心能力。,五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成,1.識(shí)別價(jià)值鏈，以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素； 2.辨別競爭對(duì)手的價(jià)值鏈，以及成本差異的來源； 3.考慮每項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)措施，形成初步方案； 4.將所有措施合成為一個(gè)完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； 5.檢驗(yàn)方案是否損害了企業(yè)已有的特色； 6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成,1.初步方案設(shè)計(jì) (初步方案) 活動(dòng)一 活動(dòng)二 活動(dòng)三，等等。 驅(qū)動(dòng)因素一 改進(jìn)措施 驅(qū)動(dòng)因素二 改進(jìn)措施 2.方案合成 3.方案檢驗(yàn),六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū),單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時(shí)， 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， 犧牲質(zhì)量和特色， 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)如采購， 無意中的交叉補(bǔ)貼。 被模仿。,第三節(jié) 差異化戰(zhàn)略,一、含義與類型 二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素 三、顧客的購買標(biāo)準(zhǔn) 四、差異化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū),一、差異化的含義,差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認(rèn)同，從而形成的競爭優(yōu)勢。 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。,差異化的種類與信息偏差,差異化種類 功能差別化 檔次差異化 功能組合差異化 知覺差別化。 信息偏差 公司的實(shí)際價(jià)值、用戶的期望價(jià)值與銷售價(jià)格。 企業(yè)不能充分了解顧客 顧客不能充分了解企業(yè),消費(fèi)鏈最終顧客的價(jià)值鏈,例：旅游的消費(fèi)鏈 擬訂旅游計(jì)劃和選擇旅行社 乘車、船、飛機(jī)赴觀光地 餐飲、住宿 游覽觀光 購買紀(jì)念品 返程 最后一項(xiàng)應(yīng)該是什么？,尋求差別的著眼點(diǎn),差別是指與競爭者的差別，但把競爭對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。 顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。,顧客學(xué)習(xí)。,差異化的本質(zhì)（獨(dú)特針對(duì)性）： 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系,價(jià)值創(chuàng)新(詳見后述),差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)新，企業(yè)可以透過以下幾種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新： 透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產(chǎn)品的價(jià)值， 重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量； 通過重組價(jià)值鏈來增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢； 透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務(wù)、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新； 引進(jìn)新科技來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。,二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動(dòng)因素,差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為本特色的來源。 例如： 采購， 人力資源開發(fā),差別化的驅(qū)動(dòng)因素,（一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī) （二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同 價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系； 縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； 經(jīng)營單位之間的關(guān)系。 （三）價(jià)值鏈特性 學(xué)習(xí)；規(guī)模。 （三）政治性因素與位置。,差別化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈,三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟,1. 分析用戶 顧客購買標(biāo)準(zhǔn)顧客/用戶購買決策時(shí)所使用的標(biāo)準(zhǔn)。 顧客購買標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn)顧客/用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 使用標(biāo)準(zhǔn)涉及的顧客活動(dòng)產(chǎn)品使用活動(dòng) + 輔助活動(dòng) + 并列活動(dòng)。有形的；無形的。 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組價(jià)值傳播信號(hào)。 使用標(biāo)準(zhǔn)：顧客需求產(chǎn)品功能； 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)能力產(chǎn)品功能。,顧客的采購標(biāo)準(zhǔn),用戶采購標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn) 使用標(biāo)準(zhǔn)用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。,案例 一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn),差別化戰(zhàn)略的分析步驟,差異化戰(zhàn)略的分析步驟,3. 價(jià)值鏈中的差異化驅(qū)動(dòng)因素（D）。 4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。 5. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。 6. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。 兩類標(biāo)準(zhǔn)：非差異化戰(zhàn)略獨(dú)有,四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟,1.識(shí)別誰是真正的買方， 2.確定買方價(jià)值鏈（消費(fèi)鏈）， 3. 確認(rèn)顧客的采購標(biāo)準(zhǔn)， 4.分析企業(yè)價(jià)值鏈中的差別化驅(qū)動(dòng)因素。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 6. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。 7. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。 8.降低成本,案例-海爾公司的“價(jià)值戰(zhàn)”,你跳水，我跳高。（技術(shù)升級(jí)） 你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。 你推，我拉。（通過商家把消費(fèi)者的想法和需求吸納進(jìn)來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費(fèi)者。） 你降價(jià)，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設(shè)計(jì)，到周到的售后服務(wù)。 你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價(jià)格戰(zhàn)，海爾把相當(dāng)?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，,五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū),沒有意義的差別化。 把差別化混同于高檔化。 只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。 成本過高。 顧客學(xué)習(xí)。,第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略，是指在一個(gè)局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： -集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 -集中的差別化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇,細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： 數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） 移動(dòng)路線的選擇。 細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 1. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力 2. 在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢 3. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本 全選細(xì)分產(chǎn)業(yè)： 利：強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，阻止進(jìn)入。 弊：所有的細(xì)分市場吸引力？集中化（專營化）等競爭者的競爭優(yōu)勢？。,競爭戰(zhàn)略的選擇,產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布 產(chǎn)業(yè)特性與競爭優(yōu)勢特性 競爭者分布與競爭優(yōu)勢現(xiàn)狀 本企業(yè)：競爭優(yōu)勢（獨(dú)特資源與能力）；（細(xì)分）產(chǎn)業(yè)布局與相互聯(lián)系,競爭戰(zhàn)略選擇： 百貨零售與超市,顧客種類,產(chǎn)品種類,一、集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,例：一家食品供應(yīng)商的例子 為什么集中能夠降低成本？ 使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益 學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。,一家服裝公司的例子 細(xì)分產(chǎn)業(yè)-城市的25-35歲的職員 產(chǎn)品-運(yùn)動(dòng)裝 廣告-請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實(shí)際效果-影響了其他的顧客群。,二、集中的差別化戰(zhàn)略,三、波及效應(yīng),一個(gè)細(xì)分市場的顧客如果會(huì)受到另一個(gè)細(xì)分市場消費(fèi)行為的影響，戰(zhàn)略就可能會(huì)產(chǎn)生波及效應(yīng)。 環(huán)宇電視機(jī)的農(nóng)村包圍城市 戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略。,第五節(jié) 價(jià)值創(chuàng)新,一、價(jià)值創(chuàng)新的界定 二、價(jià)值創(chuàng)新的邏輯 三、價(jià)值創(chuàng)新的利基 四、價(jià)值創(chuàng)新的途徑,一、價(jià)值創(chuàng)新的界定,法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為（W.C. Kim）和莫泊奈（Rene A. Mauborgne）對(duì)于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。,價(jià)值創(chuàng)新的案例艾克 公司,艾克（Accor） 推出Formule 1新型經(jīng)營模式是價(jià)值創(chuàng)新的一個(gè)范例。這家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店，并以并購的方式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。1982年SEIH公司與Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念Formule 1經(jīng)濟(jì)型旅店，獲得了巨大成功。 目前，Accor已經(jīng)成為在88個(gè)國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?5星級(jí)的所有類型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。,Formule 1新的服務(wù)方式,法國的經(jīng)濟(jì)型旅店主要由一星級(jí)和二星級(jí)旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。艾克公司推出的新服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅館相近的水平。 創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價(jià)格獲得一夜良好的睡眠。 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店業(yè)的創(chuàng)新 價(jià)值曲線,飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價(jià)格,Formule.1計(jì)劃,價(jià)值的構(gòu)成與價(jià)值創(chuàng)新,對(duì)于每一類顧客（或者說在每個(gè)領(lǐng)域中）而言，價(jià)值都有具體的構(gòu)成要素。價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細(xì)分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價(jià)值要素組成？ 哪些要素是應(yīng)該取消的？ 哪些要素應(yīng)該削減到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之下？ 哪些要素應(yīng)該提升到傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)之上？ 哪些要素是從未提供過而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的？,價(jià)值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則,顧客群的改變 顧客認(rèn)知質(zhì)量的改變 功能增加 突出某些功能而減少其他功能 降低顧客的代價(jià) 創(chuàng)造價(jià)值方式的改變,價(jià)值創(chuàng)新的途徑,企業(yè)可以透過定義新目標(biāo)市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢； 企業(yè)可以經(jīng)由重新定義顧客的認(rèn)知質(zhì)量來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新； 企業(yè)可以經(jīng)由價(jià)值鏈的重組與價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新等方式來增加產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢； 企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務(wù)、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新； 企業(yè)可以透過利用引進(jìn)新科技或是提升產(chǎn)品平臺(tái)來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。,二、價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯,傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對(duì)手”。當(dāng)企業(yè)把競爭對(duì)手作為設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的唯一參照時(shí)，競爭對(duì)手之間針鋒相對(duì)，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價(jià)值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。,兩種邏輯的差別,產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認(rèn)為產(chǎn)業(yè)條件是固定的 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該建立其競爭優(yōu)勢，目標(biāo)即在于贏得競爭競爭并非其存在的標(biāo)桿， 顧客 通過市場細(xì)分及顧客定制來維持及擴(kuò)充其顧客群，同時(shí)企業(yè)應(yīng)注重顧客價(jià)值的差異化,產(chǎn)業(yè)假設(shè) 認(rèn)為產(chǎn)業(yè)條件可以改變 戰(zhàn)略重心 企業(yè)應(yīng)該追求價(jià)值量上的飛躍以便主控市場 顧客 以全體消費(fèi)大眾的利益為目標(biāo)，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價(jià)值的共同性,兩種邏輯的差別（續(xù)）,資產(chǎn)及能力 公司應(yīng)會(huì)運(yùn)用杠桿原理運(yùn)做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力 產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目 產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務(wù)，其目標(biāo)即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務(wù)價(jià)值的極大化,資產(chǎn)及能力 公司不會(huì)受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應(yīng)該問自己，如果我們是新進(jìn)入市場的競爭者，我們應(yīng)該如何做？ 產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目 價(jià)值創(chuàng)新者會(huì)設(shè)法超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求,價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn),價(jià)值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會(huì)是創(chuàng)新失去意義。 價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價(jià)值。 人民捷運(yùn)公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點(diǎn)。,價(jià)值創(chuàng)新的系統(tǒng)性,價(jià)值創(chuàng)新不是對(duì)產(chǎn)品的簡單改進(jìn)，它會(huì)對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（Business Model）的支持。也可以說，價(jià)值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個(gè)良好的基礎(chǔ)。,三、價(jià)值創(chuàng)新的利基,從顧客角度看，價(jià)值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類： 顧客的需求層次 顧客需求的變化 顧客獲取價(jià)值的過程,顧客價(jià)值,品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段，而不是目標(biāo)，顧客的眷顧才是利潤的來源。 一、製成品質(zhì)（conformance quality）：遞交所承諾的品質(zhì)，符合標(biāo)準(zhǔn)。 二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應(yīng)顧客抱怨。 三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。 四、顧客價(jià)值：符合目標(biāo)顧客的關(guān)鍵需求，比競爭對(duì)手表現(xiàn)優(yōu)異，創(chuàng)造嶄新獨(dú)特利益。,顧客需求層級(jí),該有的 都有！,就是,對(duì)!對(duì)!對(duì)! 這就是我要的,哇!帥呆了! 連這個(gè)也做 得到!,期望的需求(Expects),能說出的需求(Spokens),未說出的需求(Unspokens),驚喜的需求(Exciters),顧客價(jià)值層次（以圖書館為例）,轉(zhuǎn)介專家或其他機(jī)構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境 收藏印刷和視聽資料的建筑,未預(yù)期的 Unanticipated,基本的Basic,期望的Expected,想要的Desired,顧客價(jià)值的表述,顧客價(jià)值是市場認(rèn)知品質(zhì)Q（quality）與公司產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格P（price）的比值VQ/P。,顧客價(jià)值管理（CVM）,透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價(jià)值的顧客上，讓有效潛在顧客與可能買主經(jīng)由初次購買者、重復(fù)購買者一路晉升至忠實(shí)顧客甚至品牌鼓吹者; 同時(shí)在這個(gè)過程中，盡可能去避免形成所謂的沉寂顧客。,四、價(jià)值創(chuàng)新的途徑,1增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性 2提升產(chǎn)品平臺(tái)，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品 3降低顧客的代價(jià) 4重新定義產(chǎn)品價(jià)值（Formule 1 ）,康柏公司的價(jià)值創(chuàng)新延伸價(jià)值曲線,塞佛拉Sephora化裝品連鎖店的價(jià)值創(chuàng)新,特色/優(yōu)勢戰(zhàn)略 1.特色與特色優(yōu)勢： 特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價(jià)值的產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式提供這種產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式保證這種產(chǎn)品使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。,基于顧客價(jià)值的特色戰(zhàn)略,特色的表現(xiàn)： 與產(chǎn)品有關(guān)； 與銷售網(wǎng)絡(luò)的選擇、銷售點(diǎn)的選擇（即提供方式有關(guān)）； 與售后服務(wù)方式有關(guān)。,2.特色的來源（即影響因素）： 政策的選擇、聯(lián)系、價(jià)值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動(dòng)的時(shí)機(jī)、地理位置、一體化程度等。,3特色與買方價(jià)值 特色是對(duì)買方來說的，對(duì)買方有價(jià)值才有意義，才能形成特色 如何才能對(duì)用戶有意義，以提高買方價(jià)值： -降低買方的成本（使用成本）； -提高買方使用產(chǎn)品得到的受益。,4.分析用戶的采購標(biāo)準(zhǔn)： 使用標(biāo)準(zhǔn)：與產(chǎn)品的物理使用價(jià)值有 關(guān) 信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：A、信譽(yù)或形象，B、廣告，C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色，D、市場份額，E、特殊的顧客群體。,5.特色戰(zhàn)略的制訂 1）確定誰是真正的用戶； 2）確定買方價(jià)值鏈及企業(yè)對(duì)其影響； 3）分析買方購買標(biāo)準(zhǔn)； 4）評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值鏈中獨(dú)特性的來源； 5）分析形成特色的成本，選擇低成本的獨(dú)特性來源。,6.防止特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的失誤 1）防止形成對(duì)用戶無意義的獨(dú)特性； 2）防止特色過度； 3）防止忽視用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)； 4）防止只關(guān)注產(chǎn)品本身的特色，忽視其他價(jià)值活動(dòng)；,基于顧客價(jià)值與 市場導(dǎo)向的企業(yè)管理 質(zhì)量、滿意、關(guān)系與忠誠,The Last Lecture,顧客重要性,企業(yè)尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的努力,顧客作為產(chǎn)生價(jià)值和利潤的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，市場競爭的實(shí)質(zhì)就是對(duì)顧客，并且是真正顧客的爭奪。 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠?yàn)轭櫩吞峁┏礁偁帉?duì)手的優(yōu)異價(jià)值。,顧客價(jià)值： 顧客價(jià)值實(shí)際上是顧客的感知價(jià)值(Perceived Value) 顧客感知價(jià)值是顧客感知利得(Perceived Benefits) 和感知利失 (Perceived Sacrifices) 之間權(quán)衡的結(jié)果。 優(yōu)異的顧客價(jià)值是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動(dòng)力。,為顧客算計(jì)得失,價(jià)值鏈理論,企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)顧客價(jià)值鏈 企業(yè)的差別優(yōu)勢正是來源于自身價(jià)值鏈如何與顧客價(jià)值鏈相連接 “顧客活動(dòng)周期（customers activity cycle）” “價(jià)值系統(tǒng)（value system）” “關(guān)系管理鏈（relationship management chain）” “價(jià)值網(wǎng)（value constellation）”,影響顧客感知服務(wù)的因素,價(jià)值,服務(wù)質(zhì)量,顧客滿意度,服務(wù)的證據(jù),價(jià)格,服務(wù)接觸,形象,感知服務(wù),服務(wù)的證據(jù) (從顧客的觀點(diǎn)看),接觸顧客的員工 顧客自身 其他顧客,人,過程,物證,有形交流 服務(wù)景象 保證 技術(shù),活動(dòng)流程 過程中的步驟 靈活性和標(biāo)準(zhǔn)化 技術(shù)和人員,服務(wù)體驗(yàn)(交互)模型,顧客保留 (Customer retention) 重覆光顧 (Repeat business) 介紹導(dǎo)引其他顧客,顧客忠誠度,利潤率,忠誠並滿意的顧客,高利潤,為什麼忠誠的顧客如此重要？,經(jīng)常,-購買更多產(chǎn) 品或服務(wù) -付更高的價(jià)錢 -服務(wù)成本低 -帶來新的顧客 -員工對(duì)為他們提供服務(wù)而感到高興和滿足,導(dǎo)致,服務(wù)質(zhì)量及價(jià)值,顧客忠誠度,怎麼樣能夠使顧客忠誠,顧客滿意度,期望的服務(wù),感知的服務(wù),服務(wù)生產(chǎn)（含售前售后協(xié)定）,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),管理者對(duì)顧客期望的認(rèn)識(shí),同顧客的 外部交流,GAP5,GAP1,GAP2,GAP3,GAP4,差距分析模型,顧客,服務(wù)提供者,顧客期望管理,影響顧客期望的因素 1、過去使用產(chǎn)品或享受服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)； 2、企業(yè)通過媒體等傳遞給顧客的信息，如廣告、公共宣傳等； 3、從親戚、朋友、同學(xué)等得到的信息； 4、從競爭者那里得到的信息； 5、新聞報(bào)道、消費(fèi)者協(xié)會(huì)等宣傳的信息； 6、同類產(chǎn)品使用的新技術(shù)、同類服務(wù)中的改進(jìn)等，給顧客帶來的新的體驗(yàn)。,顧客期望管理（續(xù)）,企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧客服務(wù)的信息，以影響或改變顧客期望。這些渠道可以分兩類： 1、直接方式： 廣告、宣傳材料、信息咨詢 2、間接方式： 環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動(dòng)機(jī)、服務(wù)態(tài)度及質(zhì)量,顧客期望管理（續(xù)）,顧客期望管理中的錯(cuò)誤做法 1、“?？凇背兄Z與過度銷售； 2、操縱顧客期望； 3、隱匿信息。,顧客期望管理（續(xù)）,如何進(jìn)行顧客期望管理 1、了解顧客期望； 2、確信創(chuàng)造的期望能實(shí)現(xiàn)； 3、控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動(dòng)機(jī)、和服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量； 4、與顧客進(jìn)行廣泛的交流； 5、不惜代價(jià)兌現(xiàn)承諾。,顧客滿意度指數(shù),近年來世界各主要先進(jìn)國家先后建立了顧客滿意評(píng)量制度，以作為產(chǎn)業(yè)競爭力的評(píng)量指標(biāo)。 1992年，瑞典首先建立了包含31項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度指數(shù) ； 1994年，美國建立包含七大部門40項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度指數(shù) ； 1994年，德國建立包含31項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度指數(shù) ； 最近，日本、新西蘭開始建立類似指標(biāo)，而歐共體則將顧客滿意評(píng)量制度推薦給它的成員國。,服務(wù)質(zhì)量及價(jià)值,顧客忠誠度,怎麼樣能夠使顧客滿意,顧客滿意度,服務(wù)質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果的驅(qū)動(dòng)作用,服務(wù)質(zhì)量,積極的口碑,真實(shí)行為,毛利,銷售收入,盈利能力,減少成本,增加購買量,吸引新顧客,行為傾向,市場份額,溢價(jià),溢價(jià),聲譽(yù),保留舊顧客,服務(wù)質(zhì)量如何測評(píng)？,可靠性,響應(yīng)性,保證性,移情性,有形性,SERVQUAL,顧客感知價(jià)值,在企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、提供價(jià)值時(shí)應(yīng)該從顧客導(dǎo)向出發(fā)，把顧客對(duì)價(jià)值的感知作為決定因素。顧客價(jià)值是由顧客而不是供應(yīng)企業(yè)決定的，顧客價(jià)值實(shí)際上是顧客感知價(jià)值 。 感知價(jià)值是顧客基于其所得和付出而對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)效用的總體評(píng)價(jià)。 感知價(jià)值表示從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲利益與購買、擁有或使用時(shí)所付出代價(jià)的權(quán)衡 。 顧客感知價(jià)值的核心是感知利得（perceived benefits）與感知利失（perceived sacrifices）之間的權(quán)衡（trade-off） 。,員工滿意度,服務(wù)質(zhì)量和價(jià)值,如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和價(jià)值？,員工穩(wěn)定和保留,員工的生產(chǎn)率,-工作設(shè)計(jì) -員工的選擇 -培訓(xùn)及提升 -員工的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì) -工作場地及系統(tǒng)的設(shè)計(jì) -為顧客提供服務(wù)的工具,如何提高員工的滿意度？,內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量,員工的滿意度,服務(wù)利潤鏈,內(nèi)部服務(wù) 質(zhì)量,員工 滿意度,外部服務(wù) 價(jià)值,員工 穩(wěn)定,顧客 滿意度,