企業(yè)文化論文-論購并后企業(yè)文化的建設(shè).doc

企業(yè)文化論文-論購并后企業(yè)文化的建設(shè)摘要由于購并與被購并企業(yè)的所有制、行業(yè)規(guī)范大小、經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、價值觀念等不同，因此，購并后企業(yè)文化建設(shè)的重點應(yīng)放在緩沖矛盾、縮小文化差異；進行企業(yè)文化的磨合、達成企業(yè)文化的認同，最終實現(xiàn)從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整合。關(guān)鍵詞購并企業(yè)文化整合1購并后企業(yè)文化建設(shè)的意義近年來，世界各國企業(yè)的收購與兼并之風(fēng)盛行，我國企業(yè)也拉開了資產(chǎn)重組的大幕，兼并、收購、聯(lián)合、破產(chǎn)、改制等多種形式的資產(chǎn)動作風(fēng)起云涌，力求通過資產(chǎn)重組購建大公司、大集團、實施國有企業(yè)改造，達到資源配置優(yōu)化，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，盤活存量資產(chǎn)、實現(xiàn)規(guī)模效益、謀求協(xié)同效應(yīng)、提高市場競爭力。企業(yè)的購并是不是一并就活、一聯(lián)就強呢？縱觀全局，既有成功的典范，又有失敗的先例。購并后貌合神離、離心離德的現(xiàn)象還是存在，強強聯(lián)合不強、強弱購并后都弱的實例也屢見不鮮。這就是說企業(yè)要想購并成功，不僅僅是靠廠房、機器、技術(shù)、人員的簡單疊加，也不完全取決于資產(chǎn)規(guī)模的簡單增大。更重要的在于購并后要加強經(jīng)營管理，克服企業(yè)文化沖突，達成企業(yè)文化認同，實現(xiàn)從資產(chǎn)到企業(yè)文化的整體組合。能否實現(xiàn)真正的整合，筆者認為，購并后的企業(yè)文化建設(shè)是關(guān)鍵因素。2購并后企業(yè)文化建設(shè)的障礙與阻力企業(yè)文化是企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中，在生產(chǎn)經(jīng)營的長期實踐活動中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。不同的企業(yè)、不同的環(huán)境形成不同的企業(yè)文化，每個企業(yè)都有自己的文化，購并前，由于企業(yè)所有制、行業(yè)、規(guī)模大小、企業(yè)所處的民族和地區(qū)等不同，決定了購并企業(yè)之間在企業(yè)文化方面存在明顯的差異，又由于企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營方式、管理方式和方法、價值觀念、工作態(tài)度、員工素質(zhì)的不同形成了購并后企業(yè)的文化沖突，正是這種文化差異和文化沖突就成了購并后企業(yè)文化建設(shè)的障礙和阻力，為了克服這種障礙與阻力，有必要對其現(xiàn)象和原因進行分析。（1）企業(yè)價值觀不同產(chǎn)生的企業(yè)文化差異。企業(yè)價值觀念是企業(yè)文化的核心和靈魂，它表明企業(yè)必須明確一貫地提倡什么，反對什么；什么事情是重要的或不重要的，怎么做是正確的或錯誤的，什么是成功，怎樣才能成功。從而為企業(yè)職工提供一種共同目標(biāo)，為企業(yè)職工的日常行為提供指導(dǎo)。當(dāng)前，購并后的企業(yè)在價值觀上已反映出種種差異和沖突，主要表現(xiàn)為：第一，對經(jīng)營管理者來說，主要表現(xiàn)在風(fēng)險觀念的差異和沖突。受傳統(tǒng)文化和長期的政府行為，使大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者在經(jīng)營中“求穩(wěn)怕變”，不愿冒險，小心翼翼，唯恐失敗，怕丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變的市場中所出現(xiàn)的機會。另一方面，部分經(jīng)營管理者無風(fēng)險意識和自我約束意識，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風(fēng)險觀與購并中的優(yōu)秀企業(yè)所具有的風(fēng)險觀念格格不入。第二，對于普通員工來說，價值觀的沖突表現(xiàn)在對待工作和成就的態(tài)度上。在許多國有企業(yè)，由于不能指望工作努力而得到物質(zhì)上的滿足，因而工作上缺乏主動性，能歇就歇，能停就停，“一杯茶，一支煙，一張報紙看半天”的現(xiàn)象時有發(fā)生。而在股份制企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和精神樂趣，員工普遍奉信上班拼命干活、下班拼命享受的價值觀。（2）企業(yè)性質(zhì)不同產(chǎn)生的企業(yè)文化差異。不同所有制、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，由于生產(chǎn)、經(jīng)營等方面的差異，必然造成文化差異。如高科技企業(yè)強調(diào)創(chuàng)新，而工廠型企業(yè)則強調(diào)穩(wěn)健。企業(yè)所處的不同生命周期階段，文化也有所不同，成長階段常表現(xiàn)出為積極的創(chuàng)業(yè)文化，成熟階段表現(xiàn)為穩(wěn)健的守業(yè)文化，衰退階段則傾向于消極的敗業(yè)文化。在決策方面，許多企業(yè)習(xí)慣于集體決策、集體討論、集體論功過，而股份制企業(yè)、私營企業(yè)中則權(quán)責(zé)分明、分層決策，實行獨立決斷，個人負責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這在不同所有制、不同管理體制的企業(yè)購并后就形成了決策方式的差異。長期以來，許多國有企業(yè)表面上注重長遠利益，實際上卻是短期行為盛行。這是由于誰都是企業(yè)的主人、誰都不是企業(yè)的主人的體制所至。相反，現(xiàn)在的股份制企業(yè)、私營企業(yè)、資產(chǎn)所有權(quán)明晰、經(jīng)營好壞直接與經(jīng)營者利益相關(guān)，因此，經(jīng)營者十分注意眼前市場的變化，在變化中求生存，在生存的基礎(chǔ)上謀發(fā)展，追求資產(chǎn)的長遠增值。這是一種真正意義上的長期行為，是許多購并中的國有企業(yè)所不具備的觀念。（3）勞動報酬和選人用人觀念不同產(chǎn)生的差異。長期以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國有企業(yè)重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷。在人才選拔使用上，強調(diào)政治素質(zhì)、個人歷史、人際關(guān)系、在上級面前必須“謙虛謹慎”，同事之間必須“互相幫助”，選出的干部是政治素質(zhì)好、人際關(guān)系好、很聽話、有文憑和技術(shù)的干部，但不一定是懂經(jīng)營、善管理、廉潔自律的優(yōu)秀人才。有人把選拔干部的“秘訣”概括為“年齡是個寶，文憑不能少，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，馬屁要拍好”。而在股份制、外資企業(yè)和私營企業(yè)則把工資的調(diào)整與從事的工作性質(zhì)掛鉤、與工作的業(yè)績掛鉤，選拔和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。兩種不同的工資報酬和選人用人觀念，不僅給企業(yè)管理帶來矛盾，也增加了企業(yè)文化重建的難度。（4）地域和員工素質(zhì)不同形成的文化差異。企業(yè)文化作為一種亞文化必存在于一定的的社會當(dāng)中，民族文化、地區(qū)文化是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。由于購并前企業(yè)所處的地域、民族不同，必然存在著很大的文化差異，這在企業(yè)文化中也表現(xiàn)出來。企業(yè)經(jīng)營者個人素質(zhì)、偏好及其感召力很大程度上決定了企業(yè)文化的個性，經(jīng)營者個人素質(zhì)不同就造成了企業(yè)文化的差異，同樣，普通職工的素質(zhì)也決定著企業(yè)文化的模式。按超Y理論，職工X傾向越強的企業(yè)，如工廠型企業(yè)越適合于集權(quán)式文化，不易與積極創(chuàng)新的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)，而職工為Y傾向強的企業(yè)，如科研機構(gòu)越適合于分權(quán)模式，不易與保守的企業(yè)文化相整合。3購并后企業(yè)文化建設(shè)的步驟和方法3.1確立企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想正確、健康、向上的企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)思想對于創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化具有重要的指導(dǎo)作用。尤其是對于積極探索中國特色的社會主義企業(yè)文化來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現(xiàn)職工主人翁思想，堅持集體主義價值標(biāo)準，將是中國企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)思想的主旋律。3.2選定企業(yè)文化模式企業(yè)實行購并后，由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，因此，要認真分析識別企業(yè)文化差異，選取各企業(yè)文化之精華，確定新型的企業(yè)文化模式。這種新型的企業(yè)文化模式，要與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，使企業(yè)完成既定的目標(biāo)，能有效地改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高企業(yè)競爭力。按照約翰科特的分法，企業(yè)文化可分三種模式：一是強力型企業(yè)文化，是指在一定的組織中，幾乎每一個經(jīng)理都具有一系列基本一致的共同價值觀和經(jīng)營方式，企業(yè)成員共同的價值觀和行為方式使得他們愿意為企業(yè)出力，具有不同尋常的工作積極性。如廣州鋼鐵集團有限公司自1993年以來，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，結(jié)合鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，開始建設(shè)企業(yè)命運共同體的“安人”文化工程。二是策略合理型企業(yè)文化，是指與企業(yè)環(huán)境（這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認定的特殊行業(yè)部門，也可指企業(yè)經(jīng)營策略自身）相適應(yīng)的企業(yè)文化。由于市場是千變?nèi)f化的，而文化是企業(yè)現(xiàn)存的，具有相對穩(wěn)定性、連續(xù)性的特點。因此，要建立一種對市場適應(yīng)性很強的企業(yè)文化，當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)文化作微調(diào)即可適應(yīng)市場變化的要求。這種企業(yè)文化模式的特點就是抓住行業(yè)本質(zhì)特點，注重對適應(yīng)市場環(huán)境的變化內(nèi)涵的建設(shè)，如中國國際航空公司建設(shè)的企業(yè)文化。第三，靈活適應(yīng)型企業(yè)文化，是一種創(chuàng)新加風(fēng)險的企業(yè)文化，指那些能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境并在這一適應(yīng)過程領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化。它主張企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡改革之風(fēng)，提倡變革力量，激發(fā)全體員工敢于冒險、勇于創(chuàng)業(yè)、廣泛交流，如廣州廣