保利佛山保利水城商業(yè)項目工作匯報.ppt

1,公館之后說水城，繁榮之后談困惑 保利水城商業(yè)項目工作匯報,二零零七年六月,2,目 錄,第一部分 工作總結(jié) 第二部分 再論PK 第三部分 策略與建議,3,第一部分 工作總結(jié),4,工作總結(jié),1、功能布局 調(diào)整確定東廣場定位、功能布局；基本確定西街的總體定位與規(guī)劃。 2、營銷推廣 制定保利水城整體營銷推廣策略； 結(jié)合招商進度，以報紙與網(wǎng)絡為媒介展開推廣宣傳； 制定招商手冊、單張等宣傳物料； 舉辦廣佛RBD城市發(fā)展論壇暨規(guī)劃展、保利水城全球招商啟動儀式。 3、招商工作 準備租賃流程、租賃合同等租售物料； 組建租賃團隊，進場接待客戶； 與吉之島簽約； 與東方神龍影院簽訂意向書； 開展次主力店及重點品牌招商前期洽談。,5,1、功能布局,東廣場：整體功能定位；各層業(yè)態(tài)分布和品牌組合；結(jié)合招商進度的局部功能調(diào)整。 西街：突出其“夜街”、“休閑街”、“酒吧街”的經(jīng)營特色，與東廣場功能、特色互補。 整體而言，突出三大定位特色： 水主題，以中央水軸為紐帶，東城西街成為集購物、休閑、旅游為一體的主題式商場； 55：25：20的購物、餐飲、娛樂配比，佛山業(yè)態(tài)最全，品牌組合最強的商業(yè)中心； 獨具特色的夜街、酒吧街，主題餐廳、特色酒吧24小時分層次體驗式休閑娛樂場所。,6,布局原則 主要按商品品類、檔次劃分區(qū)域 由南向北檔次逐漸排低 連帶性消費的商品劃分在相鄰的區(qū)域 充分結(jié)合主力店和次主力店的消費定位和客群定位,東廣場功能布局,7,東廣場功能布局圖 首層,8,二層,9,三層,10,四層,11,西街功能布局,運河、內(nèi)街的噴泉和園林綠化，打造佛山首個“水”主題的休閑步行街西街； 突出休閑、娛樂、餐飲為主，配合錯落有致的室外步行街設計；以“臨河酒吧街大型KTV”結(jié)合，打造具有影響力的夜店消費場所。,12,西街功能布局 首層,13,西街功能布局 二層,14,西街功能布局 三層,15,西街功能布局 四層,16,總體原則 三盤聯(lián)動，整合營銷資源，以最科學投入爭取最大效用。 營銷推廣按招商啟動儀式封頂儀式開業(yè)慶典三個時間節(jié)點分階段推進。推廣費用按三個時間節(jié)點區(qū)分投放量。 全面招商前集中加強廣告投放量，整體推廣則以公關(guān)活動作為主線，通過招商啟動儀式、封頂儀式和開業(yè)慶典三個大型活動和各階段有針對性的小型主題活動進行連續(xù)炒作推廣。媒體根據(jù)各階段目標受眾不同進行選擇。 注意利用時事熱點和社會新聞的關(guān)注進行借勢炒作。,2、營銷推廣,17,整體推廣節(jié)奏,保利地產(chǎn),總是推動城市進步,保利水城,一個新城市中心的誕生 07.4,一號公館強銷 城市中央的領(lǐng)袖生活07.5,保利水城 活動+新聞炒作+線下傳播,租售中心開放、全面招商 07.7-07.9 戶外/平媒/電視/網(wǎng)絡/活動整合傳播,佛山保利花園強銷 07.10,保利水城商業(yè)廣場 結(jié)合招商進度延伸傳播,18,項目定位語,廣佛RBD國際商業(yè)旗艦 水起金生 中國首創(chuàng)親水主題，打造情景購物體驗之都,19,廣佛RBD城市發(fā)展論壇暨規(guī)劃展,20,保利水城全球同步招商啟動儀式,21,推廣宣傳,2007年4月至6月，廣州、佛山各大主流媒體見報達60余次，項目在廣大商家、周邊區(qū)域消費者內(nèi)建立了較高的認知度； 通過舉辦兩次大型活動，加深了與政府、商家和新聞媒體的溝通，保利品牌、項目形象得以提升； 招商手冊、單張等物料的到位，為下階段深化推廣做好了準備。,22,3、招商工作,2007年1月，租售團隊組建，正式進場接待客戶咨詢； 2007年4月，吉之島正式簽約； 2007年6月，東方神龍影院簽訂合作意向書； 同時，KFC、屈臣氏、蘇寧等主力商戶的合作意向都已進入深度談判階段； 此外，分解價格表、租賃合同等文本也已基本準備完畢。,23,客戶訪談情況一覽表,24,客戶訪談情況一覽表,25,下階段代理公司合作機制的確定，加強招商工作的總控與推進力度； 西街規(guī)劃設計的深化確定，制定明確的設計/工程/招商節(jié)點計劃； 商業(yè)條件、租賃合同、交鋪標準等基本授權(quán)和法律文本的確定； 策略、廣告公司的到位，項目整體定位的確定和營銷的全面開展； 項目小組團隊的建立和工作機制的完善。,4、下階段工作重心與時間節(jié)點,26,下階段主要工作節(jié)點： 2007年7月底之前，招商中心正式開放； 2007年7月9月，營銷推廣全面展開； 2007年8月底，舉辦“保利水城全面招租暨封頂儀式”，展開全面開租。在此之前，爭取一家大型中餐、2家特色餐飲、一家娛樂、一家電器簽訂意向書； 2008年底，項目開張營業(yè)。,4、下階段工作重心與時間節(jié)點,27,第二部分 再論PK,（問題與矛盾分析）,28,再論PK（問題與矛盾分析）,水城商業(yè)之六大PK 市場競爭PK超大體量 商圈環(huán)境現(xiàn)狀PK商家態(tài)度 商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制 招商代理PK經(jīng)營管理 業(yè)態(tài)復合PK資源共享和分配 東城西街規(guī)劃PK租售并舉策略,29,新鴻基收購南海廣場,又一城潮流天地的開張 沃爾瑪廣場開業(yè) 家天下家樂福開業(yè) 順德吉之島購物中心開業(yè) 南海新都會等新建項目全面招商 東方廣場、城市廣場、百花廣場等老牌商場,一.市場競爭PK超大體量 競爭加劇,30,數(shù)據(jù)表明，西歐五國在人均國民收入1萬美元時，平均購物中心規(guī)模才有3萬4萬平方米。20世紀九十年代末期，美國、日本購物中心平均面積也只有2萬平方米左右。美國購物中心規(guī)模有三種類型：地區(qū)性的購物中心，面積在36000180000平方米；社區(qū)性的購物中心，面積在900036000平方米；鄰里性的購物中心，面積在18009000平方米。在九十年代末期，地區(qū)性購物中心僅占全美購物中心總數(shù)的5%，社區(qū)性的購物中心占32%，鄰里性的購物中心占63%，目前仍基本保持這樣的比例。,一.市場競爭PK超大體量 (世界經(jīng)驗),31,商戶的選擇性增多消費者被分流 固定區(qū)域內(nèi)，人口的增長和經(jīng)濟的增加是穩(wěn)定的，而禪桂地區(qū)賣場的經(jīng)營面積大都2萬平方米以上，有的甚至超過20萬平方米。按50萬人口支撐一個10萬平米的賣場來算，顯然，禪桂商業(yè)面臨消費潛量不足。 因此，水城項目16萬平米的商業(yè)體量成為一把雙刃劍。 一方面，它有利于建立業(yè)態(tài)整合，打造強勢和豐富的品牌組合； 另一方面，由于體量過大、 南北動線過長、沒有外停車場，一旦周邊消費潛力不足或者開局不利，對于開發(fā)商和商家來說，投資風險也就更大。啟動時間和難度也比幾萬平米中小商場可比。,一.市場競爭PK超大體量,32,一.市場競爭PK超大體量,市場競爭加劇，水城商業(yè)超大體量成為雙刃劍,33,項目現(xiàn)狀： 項目地處廣佛交界處，既難吸引廣州消費，也難改變佛山人外出大宗消費的習慣，地里位置較為尷尬； 周邊居住社區(qū)過少，缺乏穩(wěn)定的消費基礎； 四周交通干線來往車輛較少，人氣不旺； 水城東面一片荒地，讓人有農(nóng)村郊區(qū)的感覺； 講規(guī)劃，講前景，在目前品牌商戶處于強勢地位，追求短期業(yè)績的情況下缺乏說服力。,二.商圈環(huán)境現(xiàn)狀PK商家態(tài)度,34,商業(yè)中心與房地產(chǎn)相輔相成，與周邊居住環(huán)境相互依賴、相互依托，這在我國表現(xiàn)明顯。 有數(shù)據(jù)顯示，10萬平方米的Mall，周圍需要50萬人口的購買力來支撐。上海正大廣場在開業(yè)啟動之初只啟動了30%的功能，2005年的招鋪率也才達到83%，而且其中真正開始運營的只有53%，還有30%在裝修。上海正大廣場位于陸家嘴、居住區(qū)還不成熟，最初只能靠易初蓮花來吸引客流，這是它難以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友誼南方商城是其中一家。據(jù)該商城對外公布，有77%的消費者來自周圍社區(qū)。 現(xiàn)在如此繁榮的天河城，也經(jīng)歷三年艱難的創(chuàng)業(yè)守業(yè)期,二.商圈環(huán)境現(xiàn)狀PK商家態(tài)度,35,困境1：招商會之后，十余家餐飲/娛樂類的主力商戶明確了合作意向，提供了相關(guān)材料，但到現(xiàn)場考察之后，普遍表示周邊地塊太過荒涼，商圈尚不成熟。商戶進駐的積極性大大下降，相關(guān)商務條件也開始下調(diào)； 困境2：任何一個商業(yè)中心的起步，都會有一個“守”的過程，預計水城項目會需要3-5年。對此，在摸底過程中，小商戶普遍表現(xiàn)出一種從眾的心理，即沒有大商戶和開發(fā)商的前期投入和支持，在目前的區(qū)位環(huán)境下不愿冒風險進駐。,二.商圈環(huán)境現(xiàn)狀PK商家態(tài)度,36,二.商圈環(huán)境現(xiàn)狀PK商家態(tài)度,盡管規(guī)劃前景好，商圈短期內(nèi)很難成熟，商家態(tài)度猶豫,37,與外部專業(yè)機構(gòu)的三種合作方式： 聯(lián)合代理獨家代理成立合作公司，外腦部分內(nèi)置化 對于住宅而言，一次性交易/標準化流程，聯(lián)合代理有利于激發(fā)競爭性。 但對于商業(yè)地產(chǎn)而言，必須有一個統(tǒng)一的思想整合招商與策劃，而我們自身尚不具備一支有足夠?qū)I(yè)判斷力的商業(yè)隊伍，所以聯(lián)合代理在水城尚不適用。 那么獨家代理呢，從目前來看，也存在一系列隱憂： 對于代理公司而言， 招租/傭金是最核心目標，業(yè)態(tài)、品牌組合/長遠經(jīng)營成為了開發(fā)商的事情； 銷售商鋪更為容易，傭金也更為豐厚，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一/長遠經(jīng)營成為了可有可無； 由于影響了代理傭金，保底分成/統(tǒng)一收銀等商戶接受的方式成為不得已而為之的次選； 代理商的工作積極性和工作進程很難監(jiān)控，因為商戶需要長時間一對一的溝通，開發(fā)商是在一定階段才介入； 招商之后再說經(jīng)營，但往往在招商過程中就已經(jīng)種下了很多影響經(jīng)營的隱患； .,三.招商代理PK經(jīng)營管理,38,計劃無法落實，招商進程延后代理公司的理由：區(qū)位不成熟，客戶沒信心那么，我們能做什么？ 招商層面，客戶接觸限制在代理公司資源內(nèi)，我方無法實質(zhì)性控制與推進；營銷層面，項目業(yè)態(tài)復合決定資源分割，零零碎碎的營銷推廣增加了沉沒成本。 企業(yè)的目標是逐利，利益決定思維！ 也許，我們應該在代理制度基礎上再往前走一步？！,三.招商代理PK經(jīng)營管理 招商代理的利益短期化,經(jīng)營管理的長期艱巨性,39,公館商業(yè)保利花園，商業(yè)屬于這個概念地產(chǎn)的核心部分，但她也不得不面臨僅僅是一個“概念”的尷尬！ 在年度銷售任務，在住宅快速銷售、快速盈利，在住宅開盤前強勢的營銷推廣必不可少這些硬道理面前，商業(yè)總是要左右搖擺，無論是人力/物力，還是決策層的重視程度，都是在住宅熱銷，長出一口氣的時候才會想起，還有這么個龐然大物！ 可我們不得不承認，水城項目成敗的關(guān)鍵是商業(yè)： 首先，較之公館的天生麗質(zhì)和保利花園的家世淵源，她開發(fā)/經(jīng)營難度最大，成則是公司長久收租的一大現(xiàn)金牛，敗則成一大經(jīng)營包袱； 其次，她是公司的第一個購物中心項目，其成敗對于公司今后的商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略影響重大； 最后，作為政府的政績工程項目，其成敗也影響到華南公司今后在佛山的長遠發(fā)展。,四.業(yè)態(tài)復合PK資源共享和分配,40,四.業(yè)態(tài)復合PK資源共享和分配,業(yè)態(tài)復合，資源分配分散，長期利益與短期利益很難均衡,41,如果只有東廣場，我們是什么，說什么，經(jīng)營什么？ 給消費者一個驅(qū)車前來的理由 如果只有東廣場，基于目前的區(qū)位和建筑、經(jīng)營規(guī)劃，可以預見的未來是： 待開發(fā)的新城區(qū)，車輛寥寥無幾的馬路旁，一個長達400米的封閉性購物中心橫亙，沒有外廣場，河道與對岸冷冷清清。 東廣場是水城的主體，是招商與運營的核心，這毋庸置疑。 但是，如果沒有獨具特色的中央水主題廣場，沒有別具風情的西街互為補充，東廣場就什么都不是！ 因此，必須強調(diào)的是，東城西街不可分割，只有通過中央水道、水主題廣場的特色打造，西街“夜街”、“休閑街”概念的特色經(jīng)營，才可能全盤皆活，共贏共生！,五.東城西街規(guī)劃PK租售并舉策略,42,如果西街不是可有可無，那么， 疑問1：西街的規(guī)劃離真正的“夜街”、“酒吧街”、“休閑街”有多遠？； 疑問2：西街是全部用來出售？出售之后再返租？產(chǎn)權(quán)不統(tǒng)一能否實現(xiàn)主題式街區(qū)？ 疑問3：西街如果采取只租不售，我們是否有足夠的招商/經(jīng)營能力？,五.東城西街規(guī)劃PK租售并舉策略,43,五.東城西街規(guī)劃PK租售并舉策略,當初，以增大體量為目標，以實現(xiàn)銷售業(yè)績?yōu)槟繕?，而導致的水城東廣場平層占地過滿，南北動線過長，沒有外廣場，小鋪間隔過小，這些問題都已成為眼下招商和今后經(jīng)營的隱患。 從東西都“租售并舉”，到東“租”西“售”。我們能否更進一步?,44,我們可以從外部環(huán)境、交易與盈利模式、技術(shù)與人力資源、管理與決策機制等幾個方面進行對比分析： 外部環(huán)境： 住宅地產(chǎn)的上帝只有消費者，而且處于一個供不應求，向上發(fā)展的時代；而商業(yè)地產(chǎn)的上帝包括租戶和消費者，品牌為王的年代決定了商戶的強勢地位，股市、房市火爆和網(wǎng)絡消費成為潮流決定了傳統(tǒng)購物消費的沒落。 住宅地產(chǎn)的開發(fā)銷售已經(jīng)進入產(chǎn)業(yè)化階段，產(chǎn)品、品牌的復制與延伸已經(jīng)較為成成熟；而商業(yè)地產(chǎn)的招商與運營管理尚且缺乏一套可以異地復制的成熟模式，外部力量可以借助，但只能說各有千秋，難覓高手。 在此背景下，公司尚且缺乏可借鑒的成熟模式，對于商戶資源的積累也僅僅處于起步階段。,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,45,交易與盈利模式： 住宅地產(chǎn)屬于一次性交易，而商業(yè)地產(chǎn)屬于長久經(jīng)營。 住宅地產(chǎn)講究快速開發(fā)，資金快速回收和實現(xiàn)利潤；而商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)周期通常較長，實現(xiàn)利潤更是建立在前3-5年追加投資，甚至虧損經(jīng)營的基礎上。 公司制定了精品住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)為輔的開發(fā)戰(zhàn)略，同時要求在快速發(fā)展中實現(xiàn)規(guī)模與利潤。這種追求快速成長與體現(xiàn)業(yè)績的開發(fā)戰(zhàn)略，決定了商業(yè)的“小白鼠”地位，也許，這只是一塊試驗田。,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,46,技術(shù)與人力資源： 住宅的開發(fā)技術(shù)更為標準化，產(chǎn)品的創(chuàng)新是一種溢價而不是價值基準；而商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設計更為復雜，從一開始就決定了后期經(jīng)營管理的難易程度； 住宅的人力資源更容易迅速培養(yǎng)，一個項目2年左右的開發(fā)就可以建立一支專業(yè)團隊；而商業(yè)地產(chǎn)的人力建設既需要專業(yè)基礎也更需要經(jīng)驗，從規(guī)劃至招商至開業(yè)運營通常需要3-5年的時間。 公司在住宅行業(yè)已經(jīng)積累了雄厚的開發(fā)實力與人力資源，可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化運作；而在商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步，技術(shù)/招商/營銷/管理團隊都處在建設之中。,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,47,管理與決策機制： 從管理的角度而言，住宅開發(fā)方面公司已經(jīng)具有一套較為成熟的管理制度與部門建制，而且銷售額成為最為直觀的業(yè)績考量指標；而商業(yè)地產(chǎn)的管理本身充滿彈性，無論是時間的跨度還是各部門、內(nèi)外部的協(xié)作，都更為復雜，如何在公司現(xiàn)有文化和制度下建立的管理制度成為一種考驗； 從決策的高度來看，公司的垂直管理機制，跨地區(qū)跨公司的部門協(xié)作與商業(yè)要求的快速反應能力尚存差距。 商戶要求代理公司營銷部其他職能部門分公司領(lǐng)導集團領(lǐng)導，層層審批、異地辦公、各部門人員身兼數(shù)職、多頭溝通影響了決策的效率與效果。最終的結(jié)果是，溝通成本增大，降低了工作效率，影響了租售進程。,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,48,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,49,六.商業(yè)地產(chǎn)運營PK公司資源/管理機制,商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理相對復雜，相對而言，目前公司資源與管理機制住宅化很難與之適應,50,水城之六大PK,市場競爭加劇PK超大體量之雙刃劍 商圈不成熟PK商家之觀望態(tài)度 商業(yè)地產(chǎn)運營的復雜性PK公司資源/管理機制的住宅化 招商代理的短期利益PK經(jīng)營管理的長遠大計 業(yè)態(tài)復合引發(fā)資源分割PK長期利益很難均衡 東城西街不可分割PK租售關(guān)系沖突,51,水城之PK前景不容樂觀！,一個并非天生麗質(zhì)的女孩，在重男輕女，男女失衡的時代，如果僅僅憑借傳統(tǒng)的媒婆或者征婚廣告而企求獲得眾多高傲俊男的親睞，就是過分的自信！,52,誠如上面的分析，矛盾重重，不容樂觀。 但是，我們堅信道路是曲折的，前途是光明的。 畢竟，公司要進一步提高品牌認知度和美譽度；公司要實現(xiàn)第二次跨越式發(fā)展；公司要建設百年老店，提高抗風險能力和可持續(xù)發(fā)展能力，就必須加強持有物業(yè)、地標性物業(yè)的建設，走住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)并重的路線！ 太古地產(chǎn)、新鴻基地產(chǎn)、華潤地產(chǎn)、華僑城的成功證明了在商業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的開發(fā)商仍然大有可為！,矛盾不容回避，信心不可動搖,53,第三部分 策略與建議,（水城六大思維轉(zhuǎn)變）,54,對于一個大型商業(yè)項目而言，正場的運營節(jié)奏是： 規(guī)劃設計，打造出色的硬件提煉產(chǎn)品賣點，建立項目品牌核心和品牌寫真招商啟動，主力商戶進駐品牌傳播拓展，以主力商戶帶動小商戶進駐客戶維護與運營管理 目前的困境是： 大商戶持觀望態(tài)度，小商戶更以大商戶為追隨目標，全面招商不得不一再延后，努力建立的項目熱度再度冷卻！ 我們能做什么？ 策略一：降低商務條件，先爭取主力商戶進場再引爆； 策略二：整合資源，加強投入，突破傳統(tǒng)推廣與招商手法，將3年或五年后的項目形象先期建立，傳播到位！,策略與建議,55,從目前的情況來看，也許，兩條途徑都不可回避。 從營銷的角度而言，策略二我們能說什么？ 利好一：水主題，規(guī)劃特色。這注定是錦上添花的冷兵器； 利好二：吉之島進駐。已經(jīng)數(shù)輪炒作，不具備引爆效應； 利好三：政府規(guī)劃。從反面來說就表明這是個待開發(fā)地帶，而且沒有政府的大力參與就顯得軟弱無力！ 因此，嚴峻的形勢迫使我們要轉(zhuǎn)換思維！,策略與建議,56,水城之六大思維轉(zhuǎn)變 思維轉(zhuǎn)變1不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應項目團隊 思維轉(zhuǎn)變2第一筆租金不是勝利，3年后才是真正的開始 思維轉(zhuǎn)變3大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路 思維轉(zhuǎn)變4賣鋪后的主題商業(yè)是個謊言，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一不可動搖 思維轉(zhuǎn)變5代理制控制大于激勵，合作經(jīng)營是可探索的方向 思維轉(zhuǎn)變6招商不是目的，經(jīng)營才是正道,策略與建議,57,Y=AX1+BX2 X1代表內(nèi)部團隊，包括兩個要素： 領(lǐng)導的充分重視和垂直管理機制 專屬性的項目小組，包括技術(shù)、工程、營銷、招商、法律和公共關(guān)系六各方面。依據(jù)公司目前的人力資源，可以建立矩陣式管理結(jié)構(gòu)，但必須有統(tǒng)籌的領(lǐng)導者，所有成員的激勵制度與項目掛鉤。 A代表內(nèi)部整合能力，包括決策速度、授權(quán)機制、激勵機制和資金、人力投入水平。 從目前的情況來看，內(nèi)部的審批機制和對于客戶的技術(shù)、商務要求的反應速度還亟待提高。,一.不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應項目團隊,58,Y=AX1+BX2 X2代表外部團隊，包括兩個要素： 規(guī)劃、設計力量 策劃、招商、經(jīng)營力量。 B代表合作機制的效率與效果。 從營銷角度來看，在整體策略與推廣、內(nèi)裝與指示系統(tǒng)設計、招商與經(jīng)營管理等方面都應聯(lián)合外部一流的公司參與，加強外部力量的整合。,一.不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應項目團隊,59,客戶談判與反饋應統(tǒng)一歸口于營銷部，技術(shù)問題的直接溝通如果有文件來往也應備份至營銷部，便于各方信息對稱和統(tǒng)一相關(guān)標準； 應理順總工室和技術(shù)部的分工合作關(guān)系，盡量減少異地辦公的溝通問題； 財務部、法律部、開發(fā)部也應指派專人按職責分別負責財務、法律、公共關(guān)系等工作。,營銷部/代理公司 商務條件談判,總工室/技術(shù)部 大客戶技術(shù)問題溝通,營銷部初審、下單,營銷部/代理公司 第一輪接觸,工程部 工程調(diào)整,設計、出圖單位,報批后簽訂合同,法律/投管/財務審核,客戶后期工程整改意見,一.不要做住宅的附屬品，建立專業(yè)性的快速反應項目團隊,60,結(jié)合項目現(xiàn)狀和區(qū)域市場調(diào)研結(jié)果，我部聯(lián)合世品國際制定了初步的價格分解表，普通商戶的管理費也參考市場行情初步設想為30元/平米/月，其中包括公共水電、空調(diào)攤分20元/，物業(yè)管理費5元/ ，宣傳推廣費為5元/ 。 我部認為，在目前項目區(qū)位不成熟情況，周邊商業(yè)項目普遍采取保底分成或者純分成的情況下，可以采取相對較為優(yōu)惠的租賃條件吸引主力商戶進場。例如，適當降低租金條件；首年采取租金8折的優(yōu)惠措施；結(jié)合不同行業(yè)的行規(guī)，靈活處理統(tǒng)一收銀、保底分成等其他合作方式。 一方面，這有利于吸引一批富有號召力的品牌商戶，為長久經(jīng)營奠定穩(wěn)固基礎；另一方面也有利于吸引廣大小商戶進駐，縮短招商周期，降低營銷成本和投資風險。 畢竟，對于投資數(shù)億的大型商業(yè)項目而言，盈利的周期必然在3-5年后的成熟 經(jīng)營期。,二.第一筆租金不是勝利，3年后才是真正的開始,61,租金測算,定價原則： 次主力店和重點品牌的租金按去年批復標準制定； 普通商鋪二層價格約為首層價格的60%，三、四層也按此比例遞減； 普通商鋪同層價格從南往北、從東往西遞減；主通道及中亭位價格略高于周邊商鋪；小商鋪按主通道及中亭位向周邊商鋪遞減,如果按總建筑面積108345.19平方米，均價為50.94元/平方米計算，東廣場年租金收益約為6622.91萬元,62,周邊項目調(diào)研數(shù)據(jù),63,體量大已經(jīng)不是特色，甚至不再是一個優(yōu)勢，而且，水城在佛山也不屬于體量最大的項目； 檔次高、品牌全也不再吸引人，順聯(lián)國際改變佛山人外出消費習慣的愿望至今是一個夢想； 地鐵對于投資者是一個升值的概念，但是對于長久經(jīng)營的商家而言可能意味著本地消費者的更大規(guī)模外流。 對于我們而言，租戶和消費者才是我們的上帝，只有深刻感知他們的利益需求點，才能走出一條有針對性和差異化的經(jīng)營之路！,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,64,從顧客的角度看，顧客對購物中心提供的服務及購物中心所選租戶的認同感，是購物中心抓住核心目標顧客的心的最主要途徑，這依賴于購物中心的選址及定位，及其所倡導的體驗訴求； 從租戶的角度看，租戶進駐的目的是為了擴大本品牌的營銷規(guī)模，以增加盈利機會。租戶需要保持本品牌一貫的服務水平，這是達到與購物中心雙贏這個目標的唯一途徑； 從購物中心角度看，租戶是購物中心的直接“上帝”，租戶進駐的目的是盈利，因此購物中心必須圍繞著如何提升租戶利潤空間這個前提來展開種種為租戶的服務，如通過各種活動與途徑來增加客流；同時，購物中心細節(jié)所體現(xiàn)出的品質(zhì)、各業(yè)態(tài)合理的比例搭配與分布、服務的靈活多樣，等等因素是賦予顧客美好體驗與感受直接方式，這種體驗是顧客認同購物中心并成為忠誠客戶的前提。,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,65,主題式商業(yè)，倡導的是一種生活方式而不僅僅是滿足某種生活需求； 不追求一味的高端或者大而全，追求的是在眾多混雜的商業(yè)項目中脫穎而出，在這里，繁華中有寧靜，潮流中有偏愛，隨意中有文化； 水主題不僅僅是一個概念，而是業(yè)主與商戶的共同概念打造，室內(nèi)設計、室外游樂項目、中央水景.,提煉項目品牌核心,建立項目品牌寫真,消費者體驗,競爭環(huán)境分析/消費者特征感知,租戶,與其他項目僅僅滿足購物需求不同，水城倡導的是一種生活方式！,水主題游樂天堂,夜文化娛樂天堂,品牌匯購樂天堂,業(yè)主,共贏的商務條件和精細化服務,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,66,主題性體驗式商業(yè)在佛山有沒有市場？ 水主題游樂天堂從千燈湖的受寵到各大商場毫無特色的活動也能吸引眾多看眾可以看出，這是個崇尚大眾娛樂概念的城市； 品牌匯購樂天堂藏富于民的城市，大宗消費、品牌追捧是一種風尚； 夜生活娛樂天堂在佛山，還沒有一條真正意義上的夜街、休閑街，而佛山人對于特色餐飲、對于夜間娛樂、對于所謂的文化、品位、情調(diào)向來懷有一種獨特的情緣,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,67,對于我們而言，難度在于怎樣打造真正的水主題中央廣場，這既需要景觀設計的營造，也需要與商家共同打造概念，室內(nèi)室外延伸，打造出有特色的娛樂經(jīng)營項目 同時，配合推廣、經(jīng)營節(jié)點，定期舉辦各種主題概念化、系列化的特色活動，做到“大節(jié)有轟動、小節(jié)有概念、平時有氣氛”。 此外，夜生活娛樂天堂的打造離不開富有主題和特色的西街，而目前，西街還僅僅是一個造夢場,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,68,上海新天地定位三部曲 上海新天地是上海具有濃厚“海派”風格的都市旅游景點，是一個具有國際知名度的聚會場所。上海新天地在開發(fā)過程中，在開發(fā)的不同階段，定位發(fā)生了三個層次的深化。 第一個階段強調(diào)綜合性，因為當時上海沒有一個地方能夠?qū)⒉惋嫛蕵?、購物和旅游、文化等等全部集在一起，投資方認為新天地應該有一個明確的吸引力。 進展到一定時候，又形成了第二階段定位。投資方希望上海新天地成為上海市中心具有歷史文化特色的都市旅游景點。因此，在開發(fā)過程中，它很好地保留了其前身上海近代建筑的標志之一上海石庫門居住區(qū)的建筑特色，營造了外部歷史化，內(nèi)部現(xiàn)代時尚化的獨特風格。 最后階段的定位是：投資方要讓新天地成為一個國際交流和聚會的地點，里面會有很多的活動，很多人在上海新天地聚會，比如二十幾年見面的朋友可以在這個地方聚會。改造之后，上海新天地被創(chuàng)新地注入了諸多時尚的商業(yè)元素，變成了一個集餐飲、購物、娛樂等功能于一身的國際化休閑、文化、娛樂中心。,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,69,上海新天地的招商與管理 管理者與經(jīng)營者分離：上海新天地只租不賣，管理者與經(jīng)營者相分離，這樣的模式與國際Mall運營模式同步，也被國內(nèi)大部分專家認可。 主題式招商與推廣：上海新天地開發(fā)進入到第二個階段，即從1999年9月到2001年12月，做了大概300個以上大小的活動，投入了巨額的營銷推廣成本。這些活動很有針對性，針對一些文化政治的團體，針對雅皮一族，針對中產(chǎn)階層。他們還建起了一些樣板房，舉辦活動吸引不同行業(yè)人士來參與?，F(xiàn)在上海新天地集餐飲、購物、文化與娛樂于一體，招租的對象均是來自世界各地的知名品牌，在現(xiàn)有的98家租戶中，85%來自中國內(nèi)地以外的國家和地區(qū)。 盈利以住宅地產(chǎn)來帶動：表面上看，上海新天地的投資高達10多億元，但實際并非如此計算。由于“新天地”的品牌效應，帶動了周邊房地產(chǎn)地價的提升，從最開始的每平方米8000元10000元，到“翠湖天地”自2002年6月7月銷售伊始售價每平方米就高達17000元25000元。此外， 翠湖天地一分錢廣告都沒有投，節(jié)省了大量住宅營銷成本。,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,70,杭州新天地 首期“西湖天地”取名“園林篇”，坐落在西湖南線風景區(qū)內(nèi)素有“長堤接清波看水天一色，高樓連鬧市繞煙火萬家”之稱的涌金池畔，與西湖十景之一的“柳浪聞鶯”相鄰，占地達3萬平方米。里面的十多幢建筑，幢幢都是西湖邊上有來歷的浙派老民居。比如現(xiàn)在作為會所的涌金樓，原為北宋翰林學士領(lǐng)受慶宴之地，南宋時重建。到清朝時改為茶樓。1925年成為辛亥革命元老的宅院，1965年恢復為茶室。這次改建，保留了原先木質(zhì)屋頂和園林風格。近600米空間里，花崗石地板，透明清片雕花玻璃窗，仿古黑檀木家具和真絲燈籠家具，營造出一個古典而又現(xiàn)代的迷人世界。放眼窗外，西湖美景和四周園林翠色盡收眼底，回望樓內(nèi)四壁，懸掛的又是云淡風清的中國山水畫，“景中賞景”的設計理念，完美演繹了建筑與自然的和諧相融。 “上海新天地”與“西湖天地”都是由美國設計師本杰明操刀，以保留歷史建筑為藍本，將原來的老民居功能轉(zhuǎn)化為商業(yè)功能。,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,71,從上述案例可以看出，隨著人們消費習慣和追求目標的改變，單純以購物為主體的商業(yè)中心越來越難以吸引大眾，依托于某種文化背景或獨特資源，集購物、休閑、娛樂為一體的主題式商業(yè)成為一種發(fā)展方向方向。,三.大而全不是特色，打造主題式商業(yè)才有真正出路,72,商業(yè)項目產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的幾種解決方式： 開發(fā)商統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)，統(tǒng)一租賃和管理； 確定經(jīng)營主題，銷售后返租數(shù)年，即延后交鋪； 確定某個主題，銷售后由業(yè)主自行招租或經(jīng)營。 天河城只租不售走到今天樹立了一個成功典范；中華廣場賣的也不到10，集中在首層及二、三樓塔樓的零售商鋪，大的主力店、功能店仍留給自己經(jīng)營。與之對應，名盛廣場的買鋪行動造成了今日黃金地段招租不滿的經(jīng)營局面。 遍地賣鋪的結(jié)果是，商業(yè)和物業(yè)之間產(chǎn)生嚴重的沖突，經(jīng)營權(quán)根本無法統(tǒng)一，最后只落得個“啟而不動”的結(jié)局。 “商鋪賣得太多，經(jīng)營權(quán)無法統(tǒng)一，貓(Mall)會變成老鼠，新業(yè)態(tài)就成了小商鋪集成，比傳統(tǒng)業(yè)態(tài)還傳統(tǒng)。” 廣東商業(yè)項目的10年發(fā)展歷程已經(jīng)證明，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一已經(jīng)成為一個商業(yè)中心能否持續(xù)興旺的一個必備條件。,四.賣鋪后的主題商業(yè)是個謊言，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一不可動搖,73,對于水城項目，我們同樣認為產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一不可動搖，隨著項目區(qū)位利好的不斷落實，3-5年后，項目將進入成熟經(jīng)營期，所帶來的長期回報遠大于銷售的近期利益。 而且，要打造主題式商業(yè)，走差異化路線，西街的統(tǒng)一經(jīng)營必不可少！ 因此，我們認為，西街的規(guī)劃應納入與東廣場的整體考慮，即使要出售也應該是統(tǒng)一返租統(tǒng)一經(jīng)營。,四.賣鋪后的主題商業(yè)是個謊言，產(chǎn)權(quán)統(tǒng)一不可動搖,74,聯(lián)合代理不可行，獨家代理存在多種弊端. 當你不能引入競爭機制而又無法收縮控制時，最好的辦法是把雙方利益捆得更緊 從長遠經(jīng)營的角度來看，世品仍然是一個可以引入的外部力量。 我們的建議是， 成立一家合資的資產(chǎn)管理公司，發(fā)展商占絕對的控股權(quán)，外部的招商團對內(nèi)置化，并逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)殚_業(yè)后經(jīng)營團隊的一部分。,五.代理制控制大于激勵，合作經(jīng)營是可探索的方向,75,土 建 組,機 電 組,裝 修 組,與代理公司合資組建，我司占絕大